رابطه استراتژی و اثربخشی سازمانی با نظام ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی

صفحه 1:
hs 

صفحه 2:
رابطه استراتژی و اثربخشى سازمانی با نظام ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی 

صفحه 3:
IF YOU CAN’T DESCRIBE WHAT YOU ARE DOING AS A PROCESS, YOU DON’T KNOW "WHAT YOU ARE DOING W. EDWARDS DEMING اگر آنچه را که انجام می دهید نتوانید در قالب یک « فرآیند» شرح دهید , این به مفهوم آن است که نمی دانید چه کار می کنید. ادوارد دمینگ جامعه شناس شهیر انگلیسی و دانشمند علم مدیریت بویژه در زمینه بهره وری 

صفحه 4:
: خلاصه ای از انچه که در بخش اول شرح داده شد (چهار محوراصلی ارزیابی عملکرد متعادل دوعة) مفهوم 1 اتزى ‎oe‏ معیارهای مد وس دب شازمانی با:اشترائز 3( معیارهای کلان انه گیری عملکرد واثر بخشی سازمانی 4 مراحل پیوند استرانزی با ‎stat sieets‏ استراتژی ‏کارساز 

صفحه 5:
6( اصول پیوند استراتژی با عملیات ‎she oy‏ ديل استزاتزى نه عمليات 8) ملاحظات اصلی اجرای موفق یک رک ‎eal‏ منابع انشانی با اجرای ۳ عملياتي كردن ل نوج اف ‎Srp‏ ‏2) اجزای فرآیند یادگیری بعنوان مهمترین عامل إجدا 3 ی طراحى نظام ارزيابى عملكرد و ‏اندا ‎ea‏ ‎toh eet Ge‏ كيرف ال ريخش و ‎ear ae‏ اند در كالب لام ريات کرد ‏ومتعادل 

صفحه 6:
15( نظام اندازه گیری اثر بخشی سازمانی بعنوان یک برنامه جامع مدیریت تغییر 6) شرایط لازم برای استقرار الگوی ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی 7) چهار چوب الگوی ارزیابی عملکرد سازمانی 8) مراحل طراخیزا و اجرای اگوی اررانه عملعرو و اثر بخشی سازمانی 9 اجرای کارنانه ارزتای یا ععقکرد اه ان بعشك سازمانی بعنوان اصلی ترین برنامه مدیریت در سازمانهای پیشرو Sau go> (20 

صفحه 7:
الف : چهار محور اصلی نظام ارزیابی عملکرد متعادل در سازمانهای پیشرو 1-الف: شاخص های مالی : شده - ارزش افزوده اقتصادی و سودآوری - افزایش در آمد - توسعه فروش - تعدیل هزینه های تولید - وضعییت نقدینگی 

صفحه 8:
2- الف - شاخص های فرآیندهای تولید (درون سازمانی : میزان نوآوری و خلاقیت - مبزان ارتقای کیفی تولیدات و خدمات - میزان تامین رضایت سهامداران - تولید و تحویل بموقع - میزان خدمات و تولیدات قابل عرضه به بازار - قیمت تماض شده هر داحد ‎VIS‏ 

صفحه 9:
3- الف - شاخص های ‎culo,‏ ‎oli‏ - میزان سهم سازمان دربازار محصولات - میزان جذب مشتریان جدید - میزان نگهداری مشتریان قدیم - میزان سودآوری مشتریان ‎cule,‏ مشتریان اشتهار موسسه در نزد رک 10 

صفحه 10:
4- الف م ‎sat crabs‏ #راگیرو, فستمن و رشد سازمانی - میزان رضایتمندی کا کزان - میزان جذب, یادگیری» آموزش , نگهداری و کاربرد صحیح منابع انسانی - سطح تولید یا میزان بهره وری کارکنان - هویت بخشی , قابلیت و توانمندیهای منابع انسانی - میزان انگیزه و تفویض اختیارات و مسئولیت ها به کارکنان ( رضاینمندی کارکنان ) - سیستم های اطلاعاتی زنده و پویا - بکارگیری فن آوریهای نوین و پیشرفته 

صفحه 11:
3 ستراتژی ایا ل رای رای ون ی و کل کی سارمان است که شامل سم عه برا ها بویژه برنامه های کوتاه مدت . ارتباط متقابل سازمان با محیط و جهت گیری بلند مدت است . بعبارتی دیگر استراتژی مشخص کننده نحوه حصول از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب طراحی شده , رسیدن 1-وه هر وانجام عاخوریت سازمان است. 5 I ‏ستیاتژی 0 ذا در بر اطي كيده كم | حراف لل بت‎ ‏تحقق هدف و ماموریت سازمان می گردد ( مثل تفکیک‎ ‏واحدهای تخصصی , کاهش هزینه ها, نجوه انجام یک‎ ‏کتاب طراحی و تثوری سازمان 98510 6 111501۴ 086۸۱۱12۸10۲ نوشته‎ )1 جرد دقت 2992 

صفحه 12:
3-1- اجرای استراتژی 1 آفاده ان زان های ام کار انرار و وس ال سازمان و شیوه های مدیریتی است که براساس آن در جهت رسیدن ‎as‏ اهداف تعیین شده , منابع مورد نیاز تخصیص داده شده و امور» مدیریت می شود. اجرای استراتژی معمولا در قالب یک طرح و برنامة كان كلى شامل فرابندها ‎٩‏ مراحل انجام ‎MS‏ ناین فهرم اس شلتژی می تواند شامل تعدادی « فرایند» و هر فرایند شامل تعدادی ‏ مرحله » باشد. 1) کتاب طراحی و تثوری سازمان 8616۱ 6 11317017 0380۸۱12۸۲101 نوشته ‎Goer ears‏ 

صفحه 13:
میزان اطلاع و باور کارکنان از استراتژیهای سازمانی بر حسب مدیریت حاکم بر سازمان ها می تواند بیکی از اشکال زیر باشد: - کارکنان فقط در حد شنیدن مطلع می شوند. - کارکنان » مشارکت در ارزیایی عملکرد را براساس اطلاعات و استراتژی (راهبرد) تعبین شده » پذیرفته اند. 3 ات .-اعتقاد و باون نه کاوایی تام اررتانی آفر و عملکرد متعادل سازمانی در جهت حرکت ‎a‏ سازمان و کمک به خود , مشتریان و سازمان < کتان حمایت اه شتیبانی ‎Go fil pail‏ حديد و تبليع و انتشار آن را به عنوان بهترین راه کار ممکن » پذیرفته و وظیفه خود می دانند. 

صفحه 14:
سطح مشارکت کارکنان در نعیین اهداف سازمانی و نظام ارزیابی عملکرد برحسب نوع , طبقه و میزان مشارکت آنان می تواند به یکی از طرق زیر باشد : 16 1- مشارکت در مشخص کردن اهداف و معیارهای کلی 2 مشارکت در تنان تقصئلی اهداف اصلی (رتر کردن اهداف اصلی به اهداف عملیاتی ) 3- تعیین هدفها و وظایف شخصی توسط فرد يا گروه برای دستیابی به اهداف و معیارهای اصلی (ارتباط اهداف فردی با اهداف سازمانی ) 

صفحه 15:
- هر شیوه کارساز اندازه گیری عملکرد و اثربخشی سازمان باید بتواند در نهایت با انگیزه دادن به کلیه مدیران وکارکنان»استراتژیهای تعیین - یکدنا هب یپ لوف ظز یاقملکساند زمانی موفقیت آمیز خواهد بود ‎4s‏ وید از ميان معیارهای مالی و غیرمالی یک استراتژی تلفیقی, یکپارچه و منسجم را بوجود آورد . 17 

صفحه 16:
1-2- از طریق رابطه های علت و معلولی ( استراتژی ‎a ee‏ و ای مر اماه دار دك 3 بالق را لم1 ( فرضيات ) ميان اهداف (معيارها) را جنان روشن و واضح بيان كند كه بتوان آنها را مرتباً ارزيابى كرد ( رابطه بين آموزش مهارتهاى جديد و سود دهى بيشتر ) 

صفحه 17:
2-2- از طریق نشانه های عملیاتی که به دو نوع شاخص فابل تقسيم مى باشد : 1-2-2- شاخص هاى آينده نكر ) ‎LEAD‏ ‏۴ 4 که تعیین کننده اقدامات اساسی و مفید در جهت رسیدن به نتایج مورد انتظار است. نشان دهنده هایی که بیانگر استراتژی (راهبرد ) اصلی سازمان یایک بخش خاص ازسازمان می باشد ‎ta ee st 2 2‏ + وضع موجود بوده و شامل معیارهای ‎is‏ وعمومی بدست آمده از نتایج حاصله از عملکرد موجود است ( مثل میزان سهم بازار یا 2 رضایت مشتری). 

صفحه 18:
3-2-از طریق نتایج مالی : - همه اهداف ( متل کیفیت , رضایت مشتریان ؛ خلاقیت ) باید با کسب درآمدهای مالی ارتباط ‎aa‏ را توت سر هر ار رن می تواند یکی از شاخص های معین اندازه گیری اثربخشی براساس نتایج مالی باشد . 21 

صفحه 19:
* نظام ارزیابی عملکرد متعادل (انربخشی سازمانی) براستراتژی فعلی اثرگذاری محتوایی چندانی ندارد ولی ارزشمندی آن در این است که قطعاً موجد و زیربنای استراتژی جدید یعنی مسیر رسیدن بوضعیت آرمانی می باشد. 

صفحه 20:
1-3- معیارهای هشداردهنده (نقص ‎(GL‏ ‏عملیانی : که لزوم اصلاحات در اقدامات استراتژیکی را هشدار می دهد ( مجوز سلامت یا تعادل سازمانی) . - الزاماً تحویل بموقع دلیل راضی © خعوا ها‌تکنزول تکننده اسوراتنیککر؟رناظ یس اون و اخد یود که سطتولن تنیمل ش‌صجاچخود قرار گیرد تا به موفقیت برسد ( مانند معیارهای بازدهی و نشانه های عملیاتی) 24 

صفحه 21:
- امروزه بین 16 تا 25 معيار كلى را برای ارزیابی عملکرد متعادل در سازمانهای پیشرو بكار مى برند . 

صفحه 22:
4- مراحل پیوند استراتژی با عملیات سازمانی گسشتنگی ف رآیندخ بنن استرانزق پیش بینی شده و عملیات اجرایی ( فعالیت ها ) می تواند ننیجه سیستم مدیریت تاکاوا ‎wo Lips alle yale Jo sly ou ails‏ ریزی مراحل کار ‎fo.‏ انجام پذیرد : 1-4- اقدام در مورد تبیین ؛ ایجاد و تدوین روشن و شف اف اس ترانتی و:فراندها و مراحل انجام آن ( تعریف وضع موج‌ود , بیان وضع مطلوب مورد نیاز» مضل ا مود فرآندها ‏ ماحل ال رک ار وم 4رتجوتفکی کضم نلیط لویم+ُخص نمودن سهم هر کدام از سرفصل های آن در اجرای استراتژی وبه ‎vl asi‏ فرایندها و مراحل انجام کار و تجزیه و تحلیل های مربوط 

صفحه 23:
3-4- تعریف و نبیین اهداف قسمتی » گروهی و فردی در چهارچوب اهداف تعیین شده سازمانی 4-4- ایجاد یک سیستم بازخورد و بازیافت پویا و کارسازازاقدامات راهبردی و فعالیت های اصلی سازمانی 

صفحه 24:
5- موانع اجرای یک استراتژی کار ساز مفهوم و جهارجوب استراتزى توسط منابع انسانی , تعقيب هدف هاى مختلف و بعضاً ناهمگون بخشی, عدم توجه به لزوم ارتباط پیوسته بین استراتژی های اصلی (استراتژی های متعارض) 2-5 ارغعاج لكف يوس همده عاط اانی ف رواط الع سازامی وه Ae TS ‏ی و ان‎ tgs Lec, Lia ste ‏امورجاری واقدامات خود سرانه وگسستگی بیشتربه‎ ‏ویژه درسط وح پائین تر مدیریت در رابطه با‎ ‏«راستراتژی هایی که ارتباط مستقیمی با اهداف‎ 

صفحه 25:
35 اشترایزنه ایی که علیرغم مطلوبیت وجودی و محتوایی از تفکیک منابع مورد نیاز برای دراز مدت و کوتاه مدت ‎au‏ شده است ؛ چرا که در برنامه های کوتاه مدت به بودجه و تغیبرات آن و درنهایت مدیریت پروژه توجه می شود ولی برنامه بلند سازمان بیشتر به پیشرفت امور راهبردی و سرمایه گذاریهای دراز مدت بویژه در ارتباط با دارایی ها 456- اتکاء به با|نسوریه وبازتانی های عملیاتی ‎pine aii shove Le Cen‏ ‎SSG ee geet‏ ی او و هو لیب ها اجوامجر ما ‎pelea eee ate‏ 25 ختلاطم و چالش بر انگیز و دائما ‎ae‏ تیار کم لصا ‎eter‏ ‏وی توه ا نار جود جد و یسرد ی اه سرف ‎St‏ ‎ ‎ 

صفحه 26:
1- جالشءتنش وايجادا مداوم ذهنى بين كروههاى تخصصى جهت رسيدن به بينش مشترى ازطريق موضوعات و ديدكاههاى راهبردى بعنوان ‎oe es‏ - تبيين ای را وتعریف وایجاد همبستگی بین آنها ‎ae‏ اندازه ‏ گیری عملکرد سازمانی ‎eat 24‏ و بازنگری استراتژیها از طریق بازخوردهای نی( ارتیتاط استرات وی به سبحش اجرايق ) 5- طرح ریزی و تنظیم اهداف اجرایی و تعیین فرآیندها 3 و مراحل انجام کار در ارتباط با استراتژی جدید 

صفحه 27:
‎Qxgexngesuus ales‏ تب اضلی سازمان ‎( ‏جدید‎ Sle ‏شناسایی قابلیت ها وایجاد خلاقیت‎ -2-7 (eee eee Eames a pas ‎wiley‏ كذاريهاء برنامه هات اجرایی ونحوه استفاده بهینه از منابع) در جهت ارتباط اهداف با ‎sila‏ ‏3-7 اناد هنا سكن و لكا رسكل ان اه اش سازمانی برای بروز مستمر موضوعات راهبردی و ی 3 ‏5-7- شفاف نمودن مسیر حرکت راهبردی به طرف آینده و تعریف ارتباط لن با برنامه های کوتاه مدت بنحوی که برنامه های کوتاه مدت و قطعی شده در ‏دد راستای پیش بینی مسیر آینده بلند باشد. ‎ 

صفحه 28:
1-8- مشخص نمودن رابطه , نحوه و میزان ‎ail‏ ‏گزاری فعالیت گروه های کاری و عملکرد ‎aa eon‏ دياب عملیاتی مناسب در مورد بکارگی_ری استراتژیها برای تعریف فرآیندها 115 لط ا ات ‎pe‏ مده برای اجرای دقیق استراتزى جديد از طريق كروههاى تخصصى ( معرف تحقق فرآيندها و مراحل انجام كار) و انجام اصلاحات مداوم 

صفحه 29:
1-9- انتقال وآموزش استراتژی اتخاذ شده به کلیه سطوح منابع انسانی بطور مستمر و بازآموزی وید هگ یکی دراهداف سازمانی با اهداف فردی , گروهی و قسمتی ( تمرکز و توجه ۴ تعررفر ونظا ی اکامب انیرجقوق و دسنجند میدش جهت ایجاد انگیزه عمومی برای اجرای موفق استراتژی تعیین شده 

صفحه 30:
- ایجاد یکپارچگی بین فرآیندهای سازمانی و منافع ۱ yy sya 5! ols! 9 Le 0955 عملیاتی کردن استراتژی است ولی کافی نبوده و بايد با همسويى و تلفيق مناسب منابع مالى و فيزيكى سازمان بويزه بين بودجه هاى سرمايه اى 

صفحه 31:
36 کردن استراتژی 1-0- تعریف مشخصات اصلی استرانژی دوره جدید رشد ( اصول نتاظر براجرای استراتژی) ‎elle is jl sug. 2-0‏ مديريت ما ‎g‏ انسانی با جهت گیری ارتقای کرامت ها و رفع نیازهای مربوط به ارتقای مهارتهای کارکنان ومدیران ی ( فرآیند ‎ab‏ موسا ذه لمات ‎ates ١‏ سازمان جهست است_قرار بستر مناسب ‎oes‏ ( نطامهای خرید ومدبریت و 

صفحه 32:
رام ‎acl las‏ ملک رد و اتر سس از مان يادكيرى و فراگیری سازمانى - بعنوان اساس سازمانهاى جديد مبتنى بر مديريت دانائى و عامل اصلى تماد ويا تغییر شيوه هاى عملياتى موجود در جهت دستيابى به اهداف تعيين شده - ديكر موضوعى يى سويه نبوده و از يادكيرى دو سويه راهبردی در سطح مدیران و واحدهای تابعه بهره گرفته می شود . 3h 

صفحه 33:
38 1-1- تعیین هدف 11-2- تعیین استراتژی و اقدامات بجر مشقیص نمودن رئوس اقدامات اصلی فیمابین واحدها ( جهت دهی مراحل انجام کار و فرآیندهای موجود برای دستیابی به اهداف جدید از طریق ابتکارات وخلاقیت ها بنحویکه شکل نوآوری ها در ارتباط مستقیم با استراتژی تعیین شده باشد.) 

صفحه 34:
4-11- مشخص نمودن روابط بین استراتژی و بت موس راربا زمر ول میت تعیین ‎Uae sles‏ د شده وایجاد هماهنگی و وحدت فا . 1161 امات أت ارات دا 1ن ارد وهمسویی خود درعمل موجب تصحیح فرآیندها , مراحل و فعالیت ها درجهت رسیدن به استراتژی خواهد بود . 

صفحه 35:
1-12- انتقال مشخصات و مبانی اصلی استراتژی تعیین شده به کلیه کارکنان سازمان با توجه به شرح ‎ul pala,‏ و باز خورد استراتژی ( مشخص نمودن ‎tetas‏ كاذل اطلا مات و ‎Sates role igs!‏ در جهت عملیتاتی كردن اهداف و خلاقيته كووهى اجهظرريقيد ن مضكطليد] ايعو رك و انطباق با شرايط و ملاحظات روز و بازار( سهيم شدن همه مديران و كاركنان در دستيابى به :مكار اق ارزيابى وعملى كردن ابتكارات و خلاقيت ها 

صفحه 36:
41 1-3- تجزیه و تحلیل همبستگی معیارهای ارزیابی ( تعیین روابط علت و معلولی و میزان همبستگی ‎On‏ ‏آنها بجای تعیین وضعیت مستقل وجداگانه هریک از معيارهاى عملكردء که می تواند تاییدیه مناسبی برای عملى بودن استراتژی باشد) . 

صفحه 37:
42 2-13- تجزیه وتحلیل متغیرهای گذشته ( بررسی میزان همبستگی میان متغیرهای اساسی و تعیین کننده استراتژی سال قبل و ارزیابی آن جهت کمک مه اند لش نت و حندود تقتعرات آننده که مینواند ‎ars‏ سیرنعیسو و خی کر ریز توق وندکوریه یشرب تعآوبی «ربانیسا نی فبآبفرها و مرچ انجای وکاب گیدد امه که به عراز کمک نك تحعی فزآیند فراگاری مداوم» موجب یک باز خورد غیر رسمی ولی نزدیک در مورد نحوه عملکرد و ارتباط استراتژی و فعالیت ها نیز می گردد . 

صفحه 38:
4-13- بازنگری در عملیات جهت ایجاد ابتکارات ‎lal cL)‏ 9 تعیین اولوبت های نظام خلاقیت وری) و نواو ‎S Us‏ تطبيقى وامفايضة اى | برايند و مغ نظرات افزاد مصنفل عار ازسازمان وتخونه کی ری ‎ales las‏ هی وتا فانک راتزی ( تکیه بر بررسی و انتقال چهارچوبهای استراتژی بجای بررسی عملکرد کوتاه مدت درنشست های گروهی ) 43 

صفحه 39:
- ارزیابی کارسازی استراتژی باید در بررسی های ماهانه فرآیندهای عملیاتی وبررسی سه ماهه - عمككردشلينواتز]وجااو ظديق تؤصللت هاواكمدفومككرطهفه ( آهوإكيركدتوكسووو انجاموتخيرد .نظ رجهارماهه درمورد استراتزى آينده» تجديد نظر در مباحث راهبردى و كلان 0 ررسى كارح 59040 و بررسفة ‎Gl 965025 Slee‏ زمان را در برگرفته, در صورتی که درفرآیند یادگیری راهبردی دوسویه ( سازمان یاددهنده ویادگیرنده) درجلسات راهبردی سه ماهه بررسی مباحث راهبردی و کلان ‎٩۵60‏ بررشی ‎walls‏ ۹6340 و بررسی عملکرد ۹030 از زمان را به خود اختصاص میدهد . 

صفحه 40:
تاكيد برايجاد رابطه بين علل اساسى و معلولها در کارنامه ارزیابی » بیانگر نظامهای ذهنی و فکری چالشی و مواجى است كه به افراد دربخشهاى كوناكون سازمان Ar Fee) Pre PES) LS) Pe CP Ce Mee SOG] Loy ‏بايكديكريى برده وتاثيرونقش هاى مرتبط با يكديكر را‎ ‏دریابند و درنهایت این روش موجب تسهیل فراگیری‎ ۱ ee eee Oe ere Sey 

صفحه 41:
4 2 و تنش عمدی و و 73 حت ‎a‏ ‏افکارو ‎Sais‏ ذهنی منابع انسانی برای رسیدن به استراتژی جدید مورد توافق 14-4- توسعه مدیریت در جهت ایجاد آمادگی لازم برای اجرای استرانژ: 14-5- تعبین فرآیندهای اجرایی کردن استراتژی 14-6- یادگیری وآگاهی دادن مستمر( 1.0) 7-4- تنظيم وهم تراز نمودن برنامه ها و سرمایه گذاریها ‎١‏ و را رد که ار یا ی ری ایب و 

صفحه 42:
1-5- تبیین و ایجاد بینش واحد از طریق نظام کارنامه ارزیابی متعادل 15-2- انتقال اطلاعات بویژه به مدیران میانی وعالی ازطریق گردهمایی ها و نشست های تخصصی گروهی 15-3- تدوین معیارهای کارنامه ارزیابی عملکرد قسمتی 15-4- حذف سرمایه گذاریها وفعالیت های فاقد ارزش 15-5- آغاز تحولات همه جانبه در سطح شبکه سازمان 48 

صفحه 43:
6-5- بازنگری کارنامه ارزیابی عملکرد واحدهای خودگردان مستقل ( 531 ) 7-5- بازبینی و اصلاح مجدد کارنامه 8-15- ابلاغ نتایج ارزیابی یک ساله به همه کارکنان 9-15- مرتبط نمودن عملکرد ونحوه انجام فعالیتها بااهداف فردی کارکنان ونظام پاداش (اندازه گیری عملکرد نیروی انسانی» برانگیختن انگیزه هاء تهییج نیروی انسانی به همکاری و مرتبط کردن ‎elles‏ پاداش با عملکرد پ ‎Lgl‏ 10-5- تصحیح و به روز کردن بودجه و برنامه های آتی براساس هزینه سال اول 49 

صفحه 44:
11-5- بازنگری ماهانه و فصلی کارنامه (بررسی نتایج استراتژی (راهبرد) دربازنگری ماهانه و بررسی موفقیت های استراتژی در سه ماهه و مقایسه آن با اولویت های تعبی شده در کارنامه) 2- 15- بازنگری سالیانه استراتژی ها با مشارکت همه کارکنان 13-5- انتقال اطلاعات عملکرد کارکنان به کارنامه ارزیابی عملکرد جهت اندازه گیری منظم میزان اثربخشی سازمانی 

صفحه 45:
- ارزيابى عملكرزد متعادل وقتى موفقيت آميز خواهد بود که ارتباط مشخص و کاملا" شفاف استراتژی با زمانبندی انجام عملیات تبیین و ‎as pai‏ شده باشد. ‎ ‎51 

صفحه 46:
رای های اصلی سارماتي لسر بر اشكل انتخاب بازار» مشتريان و برنامه ريزى استقرار مجموعه هايى استوار است كه خدمات يا محصول ‎Che soulless‏ رض آنان انحام كنا شود - تشخيص فرایندهای درون سازمانى بعنوان بسترهاى تحقق استراتزى براى تامين نيازمندى هاى بازار و مشتریان و نحوه تامین اهداف مالی کنار استراتژی اصلی سازمانی , یک یا تعداد محدودی استراتژی خاص ( متال : بهترین موتورهای پیستونی برای صنعت ماشین سازی) نیز می تواند تعریف شده و مورد استفاده قرار گیرد. 52 

صفحه 47:
- اجزای هراستراتژی (راهبرد) میتواند شامل تنظیم اولیه استرانژی» مشخص کردن موضوعات اصلی راهبنزردی ( خدود 10 موضوع ) » انتقال آنها به مدیران ونظرخواهی( مثل حفظ پیشتازی ‎el Garb, Libel -‏ رک درا | ستر انزی وايهيلي و ‏نواكلايع »ا #ندطريق جالش هاى ذهنى و رسيدن به ‏استراتزى هاى كارسازاز وظايف جديد مديريت است . ‎53 

صفحه 48:
- الگوی اندازه گیری عملکرد متعادل واثربخشی شارنانی می تاد بدلایلی مانتد انتاب میارهاف نا صحیح اندازه گیری » نارسائیها و ضعفهای سازمانی وساختاری موجود , عدم رعايت موازین صحیح در اقبطامات با چهابي ‎Lisle nase‏ كاوق قر | شبامى براى آنتده ندارد و نمی تواند ارتباطی هم با تخصیص منابع پیش بینی بودجه داشته باشد . 54 

صفحه 49:
- اهمیت تهیه الگوی اندازه گیری اثربخشی سازمان به دی است که جزو وظایف اصلی مدیران راهبردی ارهت سپیبیتی حپیانمان‌رو ی رکبی راب توابی الگوی ارزیابی عملکرد و اثربخشی خود را تعریف کند » یعنی معیارهای کلی با نقاط خاص قوت و ضعف هر سازمانی عجین شده و کارنامه خاص آن سازمان را تشکیل خواهد داد( بومی سازی کارنامه ارزیابی عملکرد ). 5 

صفحه 50:
- الگوی ارزیابی عملکرد و اثربخشی سازمانی یک الگوی ثابت نیست و جزئیات آن باید دايماً در حال - ایجاد الگوی ارزیابی با معیارهای معین حتی به صورت ناقص باید سریعاً درهر سازمانی ایجاد شده و در یک زمان قابل توجه از طریق اجرا , ارزیابی و اصلاح دایم به شکل واقعی خود برسد. 

صفحه 51:
1-6- وجود مدیران راهبردی متمایل به تغییرات » پيشنهاد دهنده و پیگی ری کننده آن ( معمولاً مسئول برنامه ریزی کلان سازمانها نیز گروه مدیران راهبردی 236 ونعبی يكتومد يبر مسئول براى هر طرح راهبردى جهت بيكيرى اقدامات اجرايى يروزه مربوط به آن ( نقش كليدى ) 58 

صفحه 52:
3-6- نقش مدیران برنامه ریزی راهسردی , منابع انسانی , سیستم های اطلاعاتی و مدیر امور مالی در اين شكل ‎١‏ مجدد کاملاً حباتی است . در ان مت تفا ۱ از متخصصين و مشاورين واجد شرایط توصیه شده وواحدهایی همانند ارتباطات , روابط عمومی و بازاریابی باید وظیفه برقراری ارتباط مناسب و تشویق عموم را جهت مشارکت بیشتر و بهترعهده دار شوند . 59 

صفحه 53:
- شروع صحیح تغییرات » بسیار مهم و حساس است ( یک تغییر کوچک می تواند به یک نتیجه بسیار بزرگ منجر شود ۳ - حداکثر زمان مناسب برای اسنقرار یک الگوی پویای نظام انذازه كيرى عملكرد متقادل و اثرن_سى » دَؤنا ننه سالا زأيست اصلى ساختار اجرايى استقرار كارنامصه ارزيابى عملكرد شامل مسئول اول مجموعه مانند وزير يا مديرعامل و مسئول برنامه ريزى كلان(تيم برنامه ريزى ) و مديران عملياتى ( بااستفاده از نظرات تخصصى خارج از سازمان ) مى باشند . 

صفحه 54:
درسیستم جدید, اتکا از معاون مالی در سیستم سنتی به معاون برنامه ریزی چرخش می نماید . ‎wl -‏ عملی الگوی ارزیابی اثربخشی در اقدامات اجرایی متجلی می شود . ‏اگوی ‎a WRG APS SLE STAI ST‏ توان درقالب ‎sy9 ti‏ نظم درآشفتگی ) ‎CHAOS‏ ( نظام بخشی به برنامه ها ء استراتژیها و اقدامات پراکنده ودور از هم ( بی نظمی ها ) تعریف نمود. ‎61 

صفحه 55:
2-7- طراحی تراسا مقتضیات سازمانی( چون استراتژیها وهدف گذاریها متفاوت است ) - حتی در یک صنعت خاص همه چیز مشابه نیست . - چهاربخش اعلام شده یک مدل و فرآیند کلی است و هر سازمانی می تواند استراتژی خاص خود را درقالب چزاجل| تصممایی و زا تخا ها تخصصی بیرون از قازقارنبیین و تعیین استراتژیهای اصلی ( یک استراتژی اصلی برای سازمان و برای هر بخش پا ]۳8 و حداکنر 1-2 استراتژی خاص ) با جهت حرکت از سوی تمرکز به جم حدم تمرکز 

صفحه 56:
- همانكونه كه اشاره شدء درسازمان هاى بزرك و مادر هر واحد خودكردان مستقل ( 5817) بايد كارنامه میات رای اس ن کی بت الیو رن روم کلی اراثه نماید » البته باید یک ارتباط و توازن عمومی بین الگوی کلی با الگوهای خاص هر واحد بازرگانی برقرار باشد . 64 

صفحه 57:
8- مراحل طراحی و اجرای الگوی ارزیابی عملکرد و اندازه گیری اثربخشی سازمانی توضیح اطلاعات مربوط به سازمان به مدیران و کارشناسان سطوح عالی و راهبردی . 2-1-8- انجام مصاحبه با هریک از مدیران یادشده و ی کر تصشی براق رنه و تسیل تبادل نظر و بررسی مصاحبه ها . 8 روش ‎gals‏ توسط گروه تخصصی 3 5-1-8- نشست پرسش و پاسخ گروه تخصصی با مدیران راهبردی برای رفع ابهامات . 6-1-18- تهیه چارچوب کلی . 7-1-8- طراحی معیارهای اندازه fags 

صفحه 58:
فزض مجدد استراتژی از طریق نشست های مشترک را سازمان , تیم برنامه ریزی» شبکه مدیران ( مدیران راهبردی » میانی و عملیاتی ) . 2-2-8- بحث و بررسی در مورد الگوی ارزیابی عملکرد و انربخشی هر واحد مستقل پس ازاطلاع رسانی به همه کارکنان 3-2-8 ایجاد سیستم ‎slo‏ اطلاعاتی بکیارجه و تلقیفی ( از بالا تا پائین ترین سطوح در داخل و خارج سازمان ) 67 

صفحه 59:
1-3-8- تعیین چگونگی جزئیات شکل اجرای تغییرات در واحدها , بررسی جزئیات طرح , ابلاغ اجرای الگو 1-3-8- پیش بینی مرحله اجرایی الگوی نهایی با تعیین اولویت ها ( در یک زمان 2 ماهه) ‎IS)‏ ترامع -فوق امل له د رجله 125 موردايايد ارا لحاظ اجرایی خدود 3 تا 2 ماه بطول انجامد ) ‎68 

صفحه 60:
- مشخص بودن استراتنژی های واحدهای اجرایی و موجه ایو اه اهداف: کماتی - مجهز بودن هر واحد اجرایی به سیستم رایانه ای ‎or;‏ ) نظام های هوش مصنوعی) - مجهز بودن کل سازمان به شبکه فراگیر و یکی ارچه سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی و6 

صفحه 61:
2210111111111 ارزيابى عملكرد متعادل استفاده مينمايند به سه يييش له ا ال ل ال 0 افزار مناسب , ماهها کار کارشناسی توسط خبرگان درون سازمان و متخصصین بیرون از سازمان انجام داده اند تا بنوانند از سیستم بهره برداری مناسب 70 

صفحه 62:
مهمترین مقاصد زا کارنامه ارزیابی می توانیم مقاصد مهم را ردیابی و اندازه بگیریم. این کارنامه یک چهارچوب منظم برای تعیین موضوعات راهبردی , اجرای استراتژیها و تعیین و عملیاتی نمودن فرآیندهای مدیریت را فراهم می کند. دراین راستا خواسته های فردی , گروهی و سازمانی همگی هم مسیر شده ودر چهارچوب اهداف و استرانژیهای تعیین شده در قالب کارنامه هم جهت می شوند 3 

صفحه 63:
برای پیاده سازی موفق و کارسا ز کارنامه ارزیایی عملکرد منعادل د ریک سازمان اقدامات ذيل بايد 29( ,]52:5 واحد مستقل اجرایی , استراتزى مشخص براساس استراتزی کلی سازمان نعریف گردد : 20-2- استراتژی هر واحد اجرایی به اهداف مشخص ترجمه و ری زگردد + 74 

صفحه 64:
3-0- اهداف راهیردی هر واحد اجرایی باید در چهار مخور عالى 7 رض ‎eal‏ مضتریان , فرآنندهای وله د ( درون سازمانی ) و فراگی ری و توسعه تفکیک و احصاء شوند . 4-0- هرکدام از اهداف راهیبردی کیفی واحدهای اجرايى بايد به شكل شاخص های کمی قابل اندازه كيرى تعريف شوند : 5-0- براى اندازه كيرى میزان موففیت هریک از اهداف, معیارهای اندازه كيرى عملكرد تعريف گردمد : 75 

صفحه 65:
6-20- واحدهای کاربردی اجرایی بمنظور اجرای عمليات 7 خود, مجهز به سیسنم های ار ميت لامع اق رمزلا مانن و ارتباطی ۳ ‎Hore‏ تنظیم شوند که معیارهای اندازه گیری عملک رد در آنها ملحوظ شده باشد . 8-0- نرم افزار کاربردی مناسب در واحد اصلی مسئول ارزیایی عملکرد با اولویت جهت استقفرار نظام ارزيابى ‎sl alps ogi FZ)‏ ارزيابى عملكرد متعا متفاسب با معیارهای اندازه گیری واحدهای اجرایی ‎i‏ تنظیم شود . 76 

صفحه 66:
(CHAOS ) ‏کناب نظم د رآشفتگی‎ -1 ‏نوشته #جیم زگلیک‎ JAMES GLEICK ( 1987 ) pa ples ‏کناب‎ -2 THE FIFTH DISIPINE : THE ART & PRACTCE OF THE LEARNING ORGANIZATION نوشته : پینر سنح ‎PETER M.SENGE(1990)‏ 3- مقاله : چالش های بهره وری ‎THE NEWPRODUCTIVITY CHALLENGE‏ نوشته : پروفسور پیتر دراکر ‎PETER F.DRUCKER(1991)‏ 78 

صفحه 67:
79 4- كناب هدیریت مر تاشداخته ها ‎MANAGING THE UNKNOWABLE‏ نوشته : رالف دی استسی ‎R.D.STACEY (1992)‏ 5- کتاب سازمانها : سیستم هائی طبیعی و عقلائی ‎ORGANIZATIONS : RATIONAL , NATURAL & OPEN SUSTEMS‏ نوشته : ریچارد اسکات (1992) 50077 ۲۱۲۸۵۵ 6- طراحی و نثوری سازمان ‎ORGANIZATION THEORY AND ۷‏ نوشته * زیجارد دقت ‎RECHARD DAFT (1992)‏ 

صفحه 68:


صفحه 69:
BALANCED SCORECARD نوشته ؛ پروفسور نورتون و کاپلان NORTON & CAPLAN (1996) nubile pr ecg prs ‏كناب‎ -2 MANAGING KNOWLEDGE CRITICAL INVESTIGATIONS OF WORK AND LEARNING ‏نوشته : بریکار » هال , چومر و ویلموت‎ CRAIG PRICHARD, RICHARD HULL, MIKE CHUMER AND (2000) HUGH WILLMOTT ‎LS -13‏ مهندسی مجدد ار طرعق تقییر بیفش ‎DELIVERING THE VISION ‏گرد آوری : ایلین میلنر ‎EILEEN M.MILNER (2002) ‏4- منابع روز زنده جهانی بویژه منابع دانشگاهی و کارشناسی و خدمات مشاور ‏آی توسعه مذیریت ازطريق استرنت ‎= 8 

صفحه 70:
شبسی پساد دارم که چسشمسم نسخفت كه من عاشقم كر بسوزمرواسست بكفتاى هوادار سكين من جولفيرينى از من بدر مسيرود هميكفت و فهلر لحظه سيلاب درد كهاى مدعى عشق كار تونيست توبكريزىازز بيش بك شعهخام تسسسرا آتسسش عشق اکسر پر بسسوخست هسمیگفت و مسیسرفت دودش بسس سر اكرعاش قى خواهى آموختن پسدریسا مرو گس فنمت زی سس نسسهار سنسیسدم کسسسسسه پسسروانه با شمع گفت تراكئكريهوسوز بارى جسراست ‎et js‏ جوفره دم آتش بسر ميروه فرو مسیسدویسدش پسه رخسسسسسسسسار زرد كه نه صبسردارى نه ياراىايست من استاده ام تسا پسسسسسوزم مام مل ربين كدازباى تاسرسوخت که ایس نسست پسایسان عسشق ای پس‌سر بكعتشس قرح بابوازس ‎Fo‏ ‏وك مسي وق ‎i‏ تان سسا 

صفحه 71:
LL 

صفحه 72:


جهت مطالعه ادامه متن، فایل را دریافت نمایید.