مدیریت عملکرد Performance Management

صفحه 1:


صفحه 2:
Performance Management Performance management involves: *the establishment of performance standards (organisational, group and individual *monitoring of actual performance eand the construction of action plans to review standards, deal with problem areas and take appropriate steps to improve performance. هه = = = = = = = = = = = = = = = = = >= = >= = = = * = 

صفحه 3:
Performance Appraisal defined * Systematic approaches to evaluating employee performance, characteristics and/or potential with a view to assisting decisions in a wide range of areas such as pay, promotion, employee development and motivation * Usually conducted with the use of performance appraisal interview "۰77 ۱ ۱ ۱۱/۱۸ 

صفحه 4:
۱۳ 

صفحه 5:
Performance Appraisal Objectives * To review past performance * To facilitate career counselling/development * To improve future performance ٠ To set performance objectives ¢ To identify training needs = = == = = a= = = _=> = = = a = = = = => = => = = = * = 

صفحه 6:
Performance Appraisal Objectives (cont’d) * To aid salary review ¢ To improve communications * To assist manpower planning/recruitment ۰ To assess potential * To provide feedback !ا" = >=_ = = < - == = اك = = = ‎a‏ ‏= ‏= ‏= ‏= ‏= ‏= ‏>= ‏= ‏= ‏= ‏* ‏= 

صفحه 7:
Performance Appraisal Benefits * Organisational level: - Vertical integration - linking and aligning business, team and individual objectives - Functional integration - linking functional strategies in different parts of the business - HR integration - linking different aspects of HRM e.g. organisational development, human resource development, compensation and benefits, manpower planning ۱۱۱۱۱۷۱۱۱۱۱۱۷۰۵۰ ۳/۳ 

صفحه 8:
* Management (supervisor) level: - opportunity to learn about employee’s future intentions in the organisation (i.e. career expectations - opportunity to clarify and reinforce important goals and priorities - opportunity to motivate staff - opportunity to receive feedback about his/her ability as a manager and the employee’s concerns, ideas etc. about the job ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۷/۹/۵۰ 

صفحه 9:
¢ Individual (employee) level: - translates corporate objectives into individual goals - allows individual to receive feedback on how his/her performance measure against expected performance - encourages the generation of an individual development plan - two-way communication and involvement ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۷/۹/۵۰ 

صفحه 10:
Problems & Pitfalls * Rating biases: - Horns/halo effect - Leniency - Central tendency - Recency effect Subjectivity Lack of two-way communication Mutually agreed outcomes? Pre-determined rating? ¢ Appraiser - judge versus helper? ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۷/۹۱/۵۷۰۱ 

صفحه 11:
Styles of appraisal interviewing * Tell & sell - appraiser is directive and acts as judge who communicated evaluation and instructs steps for improvement * Tell & listen - appraiser is consultative and acts asa judge/counsellor who communicates evaluation, listens to response and deals with reactions ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۷/۹۱/۵۷۰۱ 

صفحه 12:
Styles of appraisal interviewing (cont’d) ۰ Joint problem-solving - appraiser is participative, facilitating two-way discussion, jointly tackles problems and jointly agrees remedial action * Which is most effective approach? "۰77 ۱ ۱ ۱۱/۱۸ 

صفحه 13:
Conducting performance appraisal interviews ¢ The following section outlines the key issues which result in effective performance appraisal interviews: * Before ¢ During ¢ After = = == = = a= = = _=> = = = a = = = = => = => = = = * = 

صفحه 14:
Before ¢ Reflect on purpose - What do you want to achieve? - Your objectivity? * Mutually agree time and place (interruptions, seating etc.) * Joint preparation - past performance, future objectives ٠ Plan interview structure ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۷/۹۱/۵۷۰۱ 

صفحه 15:
During ¢ Establish rapport, ice-breaker * Outline interview objective and structure - invite input * Clear note-taking * Self-reflection synopsis ¢ Start with positives ¢ Active listening, questioning, body language etc. "*"۰"۰ «7۱7۱ ۷۱۷۱۷۱۷۱۷۱۸ 

صفحه 16:
During (cont’d) * Facts v’s personality ¢ Address each issue as per appraisal form * Identify training needs & agree development plan * Keep objectives SMART - S - specific - M- measurable - A- agreed - R- realistic - T- time-bound هه = ده = = = = = = = = = | = = = = = = = >= = = = * = 

صفحه 17:
After ‎Follow-up on action items‏ و ‎* Self-reflection to see where you can improve ‎_= ‎== ‎7 ‎= ‎=> ‎=> ‏ده‎ ‎= ‎= ‎ao ‎i= ‎a= ‎= ‏هآ‎ ‎۱ ‏حه‎ ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎_-> ‎= ‎ 

صفحه 18:
Contemporary Developments * Self-appraisal part of most performance appraisal forms * Move to multiple raters rather than just the boss i.e. 360-degree or multi- source feedback ۰ Many firms now have more than one annual appraisal - some are quarterly "۰77 ۱ ۱ ۱۱/۱۸ 

صفحه 19:
To summarise ۰ PA = The evaluation of actual job performance against previously set and agreed performance goals should take place at agreed time intervals. ٠ It requires careful preparation by the appraiser which should facilitate a constructive dialogue between appraiser and appraisee. * Actual performance is evaluated in terms of targets set, strengths and weaknesses and action plans. هه = > = = = = = = = = = = = = = = = = = >= = = = = = 

صفحه 20:
To summarise (cont’d) * The communication flow should be two- way. Interviewee/appraisee should have plenty opportunity to discuss issues ¢ The approach should be participative, with praise and criticism given as appropriate. ¢ Performance targets for the future should be agreed. = = == = = a= = = = ao = 2 ‏ا‎ ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎=> ‎= ‎=> ‎= ‎= ‎= ‎* ‎= 

صفحه 21:
بهبود مستمر عملکرد ‎ees‏ ‏جهت بهبود تمرکز راهبردي و اثربخشیه " سازماني طراحي شود. 2 |2] 

صفحه 22:
دلایل استفاده از مدیرریت عملکرد بشود اندازه‌گيري کرد, مي‌توان انجام نیز ندان محن نیست. 2.مدیریت عملک رد مي‌تواند تحقق عملي ] راهبرد را تضمین کند. 3 .از نظام‌هاي مدیریت عملکرد مي‌توان به 0 ابزار نيرومندي در تسریع و Bl ee 

صفحه 23:


صفحه 24:
سیستمهای مطلوب متناسب با نیازسا و سرایط عاصی سازمان طلسم با فرعم مود زاین داز یی زنب انتانداردهای یالحی عمنکرد حنایت نند. سازگاری عازند و در عیی خال بذاعر ققییر ی ‎Sis ARIE‏ فوهتک کمک می‌کنند از محقق رسالت و صآموریت و ارزشهای سازمان حملييت ب ديد Sut ‏اتود‎ BEF G Sa ie ‏غردى. نقضي. اتعيي نكتتده دارتد. :تعريف م ىكتاف.‎ ‏خملوط اصلی مسژولیت‌یذیری مدیران و کاوکشان وا‎ ‏سازمان: از‎ Shoal gl LY Lea esas ‏معصخصی‎ ‏استانداردهای عملکرد مورد اتظار از تاخصهای کمی‎ ‏و كيقى مهم عملنرد ورد استفاده در بستچش‎ ‏موفقيت خوةشان بنغلور ال آگاهی پابند‎ به منظور تثبيت تقاعا قوت و رقع نقاعا ضمف» تميين تواناییهای بانقوم. طراحی و اجرای برنامه‌های آموزش و بهسازی شعلی و ایجاد زمینه انکیزش از طریسق پاداشهای درونی و بیرونی. امکان بروسی نظام‌سند افراد را بر لبق معیاوهای موردتوافق فراهم می‌کنند با ایجاد سیستمهای پرداخت میتی بر عملکرد 77 از عوامل تويق .و ياداش يه عتوان انگیزه‌های بهبود عملکرد بيهره م ىكيرتد. برای تحقق انگیزض و الزام روزاخزوتی که تأثیر ارزیابی عملکرد نتیجسدار و سیستمهای (۳(۵۴) را ‎SAY‏ مدیریت و شخمی ‎sue allt Gite‏ یک رویکرد تلفیقی فراهم می‌کنند. مدیران می‌تونشد اقداماتی مانند بهسازی شفلی و بونامهریزی جاتشیتی را براى ايجاد تكرشها و ركتارهاى منجر به عملكرد مهس عتتتول «ازند. سیستمهای تامطلوب سمت و سوی راهبردی و اهداف روشتی ندارند در میان بخشهای مختلف هم‌چشسی و رقتابت و روحیه حفظ قلمرو حاکلم است. در تحقق اهداف و رعایت شربالاجل‌ها همواره تاخاصى كاتف ا مسؤولي تيذيرى و تصمي مكيرى مخص و روشنى يرخوردار تيستدد. مواجهند مدیران میانی خود را از تأتیرگذاری بسر رويدادهنا فاقوا می‌بیتند. بر اسر غيبتيهاء بيماريها ويا اضاقدكاريها کنترل ‏ و نظارتی وجود ندارد ارؤشمابى كاركثان از اعتبار لازم يرخوردار نیست. طرح پرداخت مبتتی بر عملگرد (۳18) اقداسی جاتر تلفی می‌شود در باره هزینهها و مشارکتها اطالاعات موی وجود ندارد کنترل و برنامه‌ریزی بودجه شعیف است. سنیستنهایی امللاعات مدیریتی کته و پا ناعافی ‎uit‏ فرایندهای توسمه شقلی ساختاری و برناصه‌ریزی جانشیتی وجود نداد 

صفحه 25:
تعیین اهداف با توجه * أكاهى قرد از وظايف و اتتظارات. * وجود امتداف حملکرد.ممارحبا و استاناردها ‎a‏ رد ‎Asta pags tk‏ ‏باه غتيت الست * اکر عملکرد فر حد استاندارد هاقلت مق عل ثيه متتخي شده و نا به بهبود عملکرد بایدنقهیم شود ‏نظارت بر عملکود ‏* بررسیهای موقت مقدصانی عملکرد. ‏* ین حتاف خورهای موقت. ‏* اقدام برای جسبران عملکرد ‏سر ‏بازخورد ‎aes‏ فوری و مکور: * سازنده متعادل و خاص. * بر عوامل عبهم موفقيت رفتار شتلی: ‎ 

صفحه 26:
اهداف مورد ‎oi‏ ارزيابي مي‌کنند و وا عملکردي را در ارو مي‌گیرند که اهداف آینده را مشخص مي‌کند. اهداف ممکن اسعه قالب مقاصد, استانداردهاي عملکرد یا وظايفي بیان شود که بِإِيد طي دوره‌اي معین انجام گیرد. = رعایت ارزشهای اصلی - سيستم‌هاي مدیریت عملکرد به طور روز افزوم مي‌يابند که عملکرد صرف تحقق اهداف نیست, بلکه به نحو را ۵ ۱ | لب ۱۱ افراد که ارزشهاي اصلي سازمان را به واقعیت و نه به صورت جك ‎RESIS oe aS oe ae glass aaa‏ io ‏حصوصیات فردی - در بعضي از طرح‌هاي ارزيابي عملکرد از مدیران2‎ ‏خواسته مي‌شود که خصوصیات فردي کارکنان را تحت عناوینیل چ‎ ‏انگیزه» قضاوت, مهارت‌هاي میان فردي و خلاقیت ارزيابي کنه».‎ ‏دیدگاه خلاف ارزيابي خصوصیات فردي این است که از مديراز2‎ ‏سنجش ويژگي‌هاي شخصيتي محض افراد خواسته شود که به نجو.‎ ‏انجام آن واجد شرایط هستند.‎ 

صفحه 27:
مراحل مهم و مهارتهای راه اندازی مدیرریت عملکرد 1.طرح پروژه 2.تعیین نیازها و معیارها 4.آموزش و آگاهي 5.اجرا 6.ارزشيابي و اصلاح ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۷/۹۱/۵۷۰۱ 

صفحه 28:
تقویض اختیار « واگذاری وظایت به افراد + راهتمایی توجه و پرداختن به سسايل | + تفظارت بر عملکرد آنها احساسی و هیجانی مشاوره عملکرد 

صفحه 29:
بهبود مستمر عملکرد ‎ees‏ ‏جهت بهبود تمرکز راهبردي و اثربخشیه " سازماني طراحي شود. 2 |2] 

صفحه 30:
دلایل استفاده از مدیرریت عملکرد بشود اندازه‌گيري کرد, مي‌توان انجام نیز ندان محن نیست. 2.مدیریت عملک رد مي‌تواند تحقق عملي ] راهبرد را تضمین کند. 3 .از نظام‌هاي مدیریت عملکرد مي‌توان به 0 ابزار نيرومندي در تسریع و Bl ee 

صفحه 31:


صفحه 32:
سیستمهای مطلوب متناسب با نیازسا و سرایط عاصی سازمان طلسم با فرعم مود زاین داز یی زنب انتانداردهای یالحی عمنکرد حنایت نند. سازگاری عازند و در عیی خال بذاعر ققییر ی ‎Sis ARIE‏ فوهتک کمک می‌کنند از محقق رسالت و صآموریت و ارزشهای سازمان حملييت ب ديد Sut ‏اتود‎ BEF G Sa ie ‏غردى. نقضي. اتعيي نكتتده دارتد. :تعريف م ىكتاف.‎ ‏خملوط اصلی مسژولیت‌یذیری مدیران و کاوکشان وا‎ ‏سازمان: از‎ Shoal gl LY Lea esas ‏معصخصی‎ ‏استانداردهای عملکرد مورد اتظار از تاخصهای کمی‎ ‏و كيقى مهم عملنرد ورد استفاده در بستچش‎ ‏موفقيت خوةشان بنغلور ال آگاهی پابند‎ به منظور تثبيت تقاعا قوت و رقع نقاعا ضمف» تميين تواناییهای بانقوم. طراحی و اجرای برنامه‌های آموزش و بهسازی شعلی و ایجاد زمینه انکیزش از طریسق پاداشهای درونی و بیرونی. امکان بروسی نظام‌سند افراد را بر لبق معیاوهای موردتوافق فراهم می‌کنند با ایجاد سیستمهای پرداخت میتی بر عملکرد 77 از عوامل تويق .و ياداش يه عتوان انگیزه‌های بهبود عملکرد بيهره م ىكيرتد. برای تحقق انگیزض و الزام روزاخزوتی که تأثیر ارزیابی عملکرد نتیجسدار و سیستمهای (۳(۵۴) را ‎SAY‏ مدیریت و شخمی ‎sue allt Gite‏ یک رویکرد تلفیقی فراهم می‌کنند. مدیران می‌تونشد اقداماتی مانند بهسازی شفلی و بونامهریزی جاتشیتی را براى ايجاد تكرشها و ركتارهاى منجر به عملكرد مهس عتتتول «ازند. سیستمهای تامطلوب سمت و سوی راهبردی و اهداف روشتی ندارند در میان بخشهای مختلف هم‌چشسی و رقتابت و روحیه حفظ قلمرو حاکلم است. در تحقق اهداف و رعایت شربالاجل‌ها همواره تاخاصى كاتف ا مسؤولي تيذيرى و تصمي مكيرى مخص و روشنى يرخوردار تيستدد. مواجهند مدیران میانی خود را از تأتیرگذاری بسر رويدادهنا فاقوا می‌بیتند. بر اسر غيبتيهاء بيماريها ويا اضاقدكاريها کنترل ‏ و نظارتی وجود ندارد ارؤشمابى كاركثان از اعتبار لازم يرخوردار نیست. طرح پرداخت مبتتی بر عملگرد (۳18) اقداسی جاتر تلفی می‌شود در باره هزینهها و مشارکتها اطالاعات موی وجود ندارد کنترل و برنامه‌ریزی بودجه شعیف است. سنیستنهایی امللاعات مدیریتی کته و پا ناعافی ‎uit‏ فرایندهای توسمه شقلی ساختاری و برناصه‌ریزی جانشیتی وجود نداد 

صفحه 33:
تعیین اهداف با توجه * أكاهى قرد از وظايف و اتتظارات. * وجود امتداف حملکرد.ممارحبا و استاناردها ‎a‏ رد ‎Asta pags tk‏ ‏باه غتيت الست * اکر عملکرد فر حد استاندارد هاقلت مق عل ثيه متتخي شده و نا به بهبود عملکرد بایدنقهیم شود ‏نظارت بر عملکود ‏* بررسیهای موقت مقدصانی عملکرد. ‏* ین حتاف خورهای موقت. ‏* اقدام برای جسبران عملکرد ‏سر ‏بازخورد ‎aes‏ فوری و مکور: * سازنده متعادل و خاص. * بر عوامل عبهم موفقيت رفتار شتلی: ‎ 

صفحه 34:
اهداف مورد ‎oi‏ ارزيابي مي‌کنند و وا عملکردي را در ارو مي‌گیرند که اهداف آینده را مشخص مي‌کند. اهداف ممکن اسعه قالب مقاصد, استانداردهاي عملکرد یا وظايفي بیان شود که بِإِيد طي دوره‌اي معین انجام گیرد. = رعایت ارزشهای اصلی - سيستم‌هاي مدیریت عملکرد به طور روز افزوم مي‌يابند که عملکرد صرف تحقق اهداف نیست, بلکه به نحو را ۵ ۱ | لب ۱۱ افراد که ارزشهاي اصلي سازمان را به واقعیت و نه به صورت جك ‎RESIS oe aS oe ae glass aaa‏ io ‏حصوصیات فردی - در بعضي از طرح‌هاي ارزيابي عملکرد از مدیران2‎ ‏خواسته مي‌شود که خصوصیات فردي کارکنان را تحت عناوینیل چ‎ ‏انگیزه» قضاوت, مهارت‌هاي میان فردي و خلاقیت ارزيابي کنه».‎ ‏دیدگاه خلاف ارزيابي خصوصیات فردي این است که از مديراز2‎ ‏سنجش ويژگي‌هاي شخصيتي محض افراد خواسته شود که به نجو.‎ ‏انجام آن واجد شرایط هستند.‎ 

صفحه 35:
مراحل مهم و مهارتهای راه اندازی مدیرریت عملکرد 1.طرح پروژه 2.تعیین نیازها و معیارها 4.آموزش و آگاهي 5.اجرا 6.ارزشيابي و اصلاح ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۷/۹۱/۵۷۰۱ 

صفحه 36:
۱۱ ۱۷ Performance Management anaging, Measuring and Rewarding Human Performance oe 

صفحه 37:
== Performance Management: == Why is it so important? =\ manager’s most sacred | esponsibility - €orporate results =°mployee satisfaction and retention = Fairness ef itigation and documentation 1 2 September NICSA Human Resources 57 

صفحه 38:
Performance Management: Why is it so hard? ~ plain and simple ~ ’s just human nature to want to be liked (7 September NICSA Human Resources 

صفحه 39:
What is a goal? 9 Specific ¢ Measurable * Attainable * Realistic ° Time-based ~ activity ~ NICSA Human Resources 1 September 

صفحه 40:
Effort statements هه = = = = = = = = =I tried my best = 2 1’m in early and stay late every day ۰ 5 work so hard = 21 spent all weekend on this 21 trained 98 people on Retirement >= Plans this month 1 5 made 7 sales calls this week 1 2 September NICSA Human Resources 40 

صفحه 41:
Result statements * I sold 3 memberships this month ¢ The new Retirement Plan reps, whom we trained last month, answered 100 calls last week, with a 92% accuracy rate. * Southwest Airlines had an 87.1% on time arrival rate for June 2002. ۱-9 ۱۷۱۱۱۱۱۱۱۱۰۵۷۰۱۸ ۳۷/۳/۹ September NICSA Human Resources 41 

صفحه 42:
Measuring Performance Measure against a standard, not against another performer Use hard data - statistics - tasks/projects completed - results identified - end user satisfaction ratings ۷۱۱۷۰۱۱۱۱۱۹۰۵۹۰۰ ا September NICSA Human Resources 

صفحه 43:
Measuring Performance cont. ٠ Use anecdotal information if representative * Be objective in thought and language ~ activity~ "' > 4 = = a= = = = = = = | = _=> = = = = = => = = = September NICSA Human Resources 

صفحه 44:
==Measuring Performance via as BARS = Behaviorally Anchored Rating Scales = ‏اد‎ > = Quality of Work: | = Leaps tall buildings at a single bound = Leaps tall buildings with a running start = Can leap short buildings if prodded = Bumps into buildings :. Cannot recognize buildings = September NICSA Human Resources 44 

صفحه 45:
| Would you believe a slow bullet? = =Misfires frequently Wounds self when handling guns > 2 September NICSA Human Resources 

صفحه 46:
Three Major Rules of Thumb 1. Don’t gloss over negative performance - “those niggling annoyance factors” - at least record it, even if it doesn’t lower the rating - this year’s annoyance will only blossom into next year’s problem "' = 4 = = a= = = = = = = | = = = = = = = => = = = September NICSA Human Resources 

صفحه 47:
2. Don’t emptily praise - “She’s the best thing to hit the company since the Founding Fathers. - He’s an exceptional performer. - You're doing a great job. 1 September NICSA Human Resources 

صفحه 48:
+ 26 060 ~ You exceeded your sales quota by 17%. ~ Your fund’s performance has been in the lowest quartile for its peer group for the past three quarters. - Your java script enabled us to roll out Account Access by the deadline. 1 September NICSA Human Resources 

صفحه 49:
1171110 0 Effective feedback is: Frequent Immediate e 8 2. ۵ 5 Dn er © 2 2. © oS = 6 01 1 Sn 5 5 3 g NICSA Human Resources 

صفحه 50:
Effective Feedback cont. Positive vs. punitive 89 7 د = > <- - اك = = > = = "” = هه = = 1 September NICSA Human Resources 

صفحه 51:
Factors that can distort performance appraisals ۰ Bias ¢ Rating personality rather than performance * Overcrediting their personal background لاع September NICSA Human Resources 

صفحه 52:
Distorting Factors cont. ¢ “Halo” or “Horn” effect * Lack of clear standards; measuring against outdated standards ° Leniency/severity لاع September NICSA Human Resources 

صفحه 53:
Distorting Factors cont. Limited use of the rating scale Inadequate observation Inappropriate time span ۱-9 ۱۷۱ ۱۱۰۱۱۱۱/۷ ۳۴/۹ September NICSA Human Resources 

صفحه 54:
Distorting Factors cont. Contrast effect Overemphasis on uncharacteristic performance لاع September NICSA Human Resources 

صفحه 55:
Improvement-based feedback Recognize/name the problem Show its impact/result Name the remediation Ask if that’s reasonable; gain agreement 1 September NICSA Human Resources 

صفحه 56:
Writing a sound, balanced appraisal NICSA Human Resources 

صفحه 57:
The Performance Appraisal what not to do 72 = => = = - = > = بد Copy last year’s; just change the date + Make everyone’s the same ۰ * Use them to punish past wrongs = = Use them to champion your friends = 2 Use them to shake the proverbial < = dust from the proverbial footwear 1 2 September NICSA Human Resources 57 

صفحه 58:
Performance Appraisal Systems - the secret There is no perfect system * People hate being “rated” You might as well label them as Goldfinch, Blue Jays, Robins, and Sparrows It’s the conversation that counts. ۱ ۱ ۸ "۰۱۱۱ 1 2 September NICSA Human Resources 58 

صفحه 59:
Writing the appraisal ° Have quarterly/weekly? performance chats * Keep notes on performance observations 1 September NICSA Human Resources 

صفحه 60:
Writing the appraisal * See performance feedback as an ongoing process, not a yearly event * NEVER let the performance appraisal be the first time someone hears of a problem * Or, conversely, some worthy achievement ۱-9 ۱۷۱۱۱۱۱۱۱۱۰۵۷۰۱۸ ۳۷/۳/۹ September NICSA Human Resources 

صفحه 61:
Writing the appraisal ¢ Famous last words: don’t wait til the last moment * Do the “hard ones” first * Schedule time to write these لاع September NICSA Human Resources 

صفحه 62:
Delivering the appraisal Oooo o oboe = ‏يم‎ ‏م‎ ‎5 ‎= ‎3 ‎a ‎0 ‎8 ‎2 ‎9 ‎1 ‎8 ‎is ‏مم‎ ‎5 ‎2 ‎5 ‎5 ‎feb} : = performance appraisal, who holds the power in the relationship ٠ September NICSA Human Resources 

صفحه 63:
Tips for delivery * Schedule a time; let them suggest a time ٠ Allow at least one hour ¢ Find a private spot 1 September NICSA Human Resources 

صفحه 64:
Tips for delivery ¢ Ask the employee: “How would you like to do this?” * Be aware of where you sit * Don’t become alarmed/tyrannical if employee disputes the appraisal "' > 4 = = a= = = = = = = | = = = = = = = => = = = September NICSA Human Resources 64 

صفحه 65:
Pay for Performance Performance 5 September NICSA Human Resources 

صفحه 66:
Pay for Performance Performance 5 September NICSA Human Resources 

صفحه 67:
Pay for Performance Performance 5 September NICSA Human Resources 

صفحه 68:
Pay for Performance Performance 5 September NICSA Human Resources 

صفحه 69:
Pay for Performance Performance 5 September NICSA Human Resources 

صفحه 70:


صفحه 71:
voenoooee محورهای اصلی ء مشخصات و معیارهای اندازه كيرى در نظام ارزیابی ‎Klas‏ » متعادل سازمانی 2 5 > a 4 = 4 4 4 = 4 ۹ 1 54 

صفحه 72:
CHANGE IS INEVITABLE EXCEPT FROM “ ”,A VENDING MACHINE در دنیای امروز تغییر و تحول حتی برای یک دکه ‎٩‏ ‏ماشینی ء هم اجتناب ناپذیر است. ‎i‏ ربرت گالاگر تئوریسین آمریکایی 

صفحه 73:
ای با من و پنهان چو دل از دل سلامت مى كنم تو كسعبهاى هر جا روم قصد مقامت می 5 > 4 ۳۹ ۳۹ ۳ 5 1 .> هر جا كه هستى حاضرى از دور در ما ناظری شب خانه روشن مى شود جون ياد نامت می کنم. كدهمجو باز آشنابر دست تو بر ميزفم كر غايبى هر دم جرا سيب بر دل ميزقم ۱ ۱۲/۰/۱ 

صفحه 74:
۶ رریانی ععلگرد ستارمانی ‎ply UTS came‏ عملكرد مالك مسار روسن و كاعلى جوت أانداره ۲۱۲ Bib ino 2( ارزيابى عملكرد متعادل سازمانى ‎BALANCED‏ ‏0۸ ,+ معیار اندازه گیری اثربخشی سوزمانهاچانعیفور اصلی ‎elas‏ ارزیابی عملکرد ار عاتهای تشرد ی 2-3- شاخص های فرآیندهای تولیدوخدمات (فرآیندهای درون سا زمانی ) > = = = - كك هم 5 هه 2 ها =_— ا 2 = = 

صفحه 75:
‎silyl (1‏ عملکزدسازهایی رت و۲ عهلکرد مالی معدار روشن و کارا 222152110722 ‏باشد؟ ‏= 2 معمولاً ب رجا ‏تکیه بر شاخص های مالی می نتواند آینده مود سازمان را تامین نماید . برای صنال اگکر یک ‏ودروسازی که در حال حاضر فروش و سودآوری ه ‏شاخص های حالس ترا موزل رل عملکرد شرکت ‎a ole‏ ‏مناسب نخواهند بود ؟ يس عیر 9 ‏مبنای شاخص های مالی عمل نمايد مى باید از سرمایه کد/,؟ ‎oe :‏ = ‎ 

صفحه 76:
2( ارزيابى عملكرد متعادل ‎BALANCED oslo jl‏ ‎SCORECARD‏ « معیار اندازه گیری اتربخشی سازمانهاى نوين 1-2- تاريخجه بيدايش نظام ارزيابى عملكرد متعادل 2-2- مشخصه هاى اصلى سازمانهاى نوين 3-2- جهت كيريهاى اصلى براى اندازه كيرى اثر بخشى > سازمانهای حدید 2- عوامل مطلوییت ارزیابی عملکرد و اندازه گبری لع ی ا کرد ال سار 6-2- اهداف اصلی نظام ارزیابی عملکرد متعادل سازما: ۳0000 

صفحه 77:
ST seo Mig Lye Tse ES Lg AD ‏بخشی سازمانهای نوین:‎ Slo (Key RATIOS)sx_ IS ‏نسبت های‎ >= هستند اما قطعاً تنها شاخص های اررباستق : عملکرد ‎patra lores‏ معیارهای مالی عمدتا عملکرد گذشته را ارزیابی قرار داده و نشان 

صفحه 78:
گونه تولید و محصولی در این بازار گسترده, ارائه و همچنین با توجه به استقرار ابر یارانه ها و هاى اطلاعاتى زنده و بويزه اخيراً نظامهای هو بستر اصلی حرکت مديريت برای تبادل اطلاعات داننین و هرگونه ارزیابی شده است و استقرار مدیریت خلاقیی ؟ نوآوری نیازمند معیار های اندازه گیری جدیدی اسب که می بایست ‎sli,‏ سازمان های دیجیتالی را در ۶ب > ‏نيم سما زمانهاع‎ uf ‏ا‎ ‎2 EL ip bas ce ‎gl 5‏ ر وآرزیاب ; كلأسيك هو رديجببالدائح کوناه مدت باشد و براى تعيين > الكوى جامع اثر بخشى سازمانى و ارتباط آن با آینده> * ‎[9 ‎ 

صفحه 79:
وره يزوهش نولان نورتون (1'01802 8270111 ) در آمريكة 3 یک گروه مطالعاتی با هدف ابداع روش جديدى براق 1 > ae ‏ارزیابی عملکرد سازمانها و شرکتها تشکیل گردیه‎ ریاست این گروه با آقای پروفسور دیوید نورتون " ( 2۷۵۲۲۵۵ 22۲0 ) بعنوان مدیرعامل این موسسه و > SOM ‏مشاورت ارشد فنی پروفسوررایرت‎ ‏دانشگاه2‎ aimu>y ail! jl ( Robert Kaplan) و هاروارد بود . 

صفحه 80:
هعيولت باكارد ( 0تهعاعوط 6۲۷6۲۶ ( وغيرة بود حاصل كارمطالعاتى اين كروه در دسامبر 1990 جمع بن ۰,۶ ه ار ای عه ‎Epalanced) (lc We) sl‏ 0 2906»9, آهنبچهارچوب ارزیابی عملکردسازمانی ‎gE‏ ‏تعیین استراتژی آینده » با روشهای اندازه گیری و معيارها ةا" مربوط به هر بخش , بصورت مش_روح تر تحت عنوان< "7 اركتلعا بوجعلهننات بچل‌پ ریش در سازمانهای معتیر جهانی ‎SE‏ لت خود وا بعنوان یک ابزار علمی و راهیردی مدیریتی ‎aire‏ © 

صفحه 81:
2-2- مشخصه های اصلی سازمانهای نوین (از نگاه ارزیابی عملکرد منعادل) 1-2-2- انعطاف 22#- وابستگی مستقیم به مشتری و 3-2-2 تال مقفبویت در مقیاسهای 62 میننی بر نظایهای خلاف ی و تواور و 5-2-2- یادگیری مداوم و در لحظه برای برخورداری از کارکنای با اکزامت رگا ماس 6-2-2- نظام ارزیابی عملکرد متعادل = = = = = = = = = = = = = = = = => = = = = = 

صفحه 82:
3-2- جهت گیریهای اصلی برای اندازه گیری اثربخشی در سازمانهای جدید 1-3-2- طراحي نظام مهندسی مجدد کامل (نگاهی جدید تر از نظام کنترل کیفی فراگیر (101 2-3-2- بهنگام بودن تولیدات و "2 حداقل مصرف و سرمایه ip ‏حرکت مداوم در جهت ارتباط بيشتر با‎ 4S ‏مشتریان و تامین خواست های آنان‎ 00000000000000 cs 5-3-2- فعالیت برحسب قیمت تمام شده و تعدیا رميزاك هزه ‎Hi thine dG Aine aR‏ بهينه سازى مستمر و پویای مراحل کار =e 

صفحه 83:
هه 2 ‎Ss‏ ‏= ‏:2 9 چنانچه برنامه های اندازه گیری عملکرد ‎Fein ily‏ : سازمانی به صورت ‎Ga» 9 iro‏ تعيين ارتباط آنها با هم بكار / شكست نخواهد دا ‎ee ie‏ لت عام ا سمل رد توجه به همه جوانب وامکان اتفاق نظر و هم چ: کارکتان و <الش و تبادل نظر هعگانی اس 15 

صفحه 84:
8( ۱9 1-4-2- رضایت سهامداران از وضعیت مالی سازمان 2-4-2- رضایت مشتریان از محصول ۱ ۱ 3-4-2- فرآیندهای درون سازمانی متناسب برای بر] 3 خواستهای مشتریان و سهامداران 4-4-2- مسیر صحیح انطباق باتغییرات 5-4-2- توسعه و رشد سازمانی برای تحفق بخشی , بینش ها واسنرانژیجا در تعامی مراحل تعیین اهداف 6-4-2- اقدامات اجرایی و ارزیابی clio sla (۷ 

صفحه 85:
عملکرد » نیاز چندانی به شرح و بیان خاص : اما چا آنرا منعادل ( 1381270060 ) می نامند ؟ برای ‎Wl‏ ‏این روش تعادلی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت , شاگ 3 های مالی وغیرمالی , شاخص های گذشته گرا و آیید برفرار می سازد. 17 

صفحه 86:
کا ره ارربا یی ععلک رد ماد ساحص دا ۵۱۱ ارس ی ز 0 دهد چا روش عاموريت ( 14159102 ) و استرائزى به نادي ارزيابى عملكرد ترجمه شده و نتایج ارزیابی نشانگر مزال موفقیت سازمان در اجرای م ام وری نم 8 اسنرانزی تعيين شده میباشد. = = در این روش ؛ ماموریت و استراتژی در فالب شاحمها ۲ اهداف ملموس و قابل اندازه گیری تعریف شده و به رایانه هاء که می توانند در هر زمان روایط بین کمیت هل ‎Jos‏ اندازه گیری و نامحدود را مشخص نمایندء ها زمان را ارزیابی می نمایند . 

صفحه 87:
‎yl‏ عفربه ها و درجه هایی وجود دارند كه اطلاعانی و ‏مورد وضعیت خودرو به راننده می دهد" 1 كيلومقر شمار و ‏تعداد ‎ars‏ شمارى از عقربه ها و درجات در هر لحظه وه ‏هواپیما را به اطلاع خلیان می رسانند. حتی درا ‏ازهواپیماها اختصاصاً یک نفر به نام مهندس پرواز 8 ووظیفه دارد که در طول پرواز مرتباً وضعیت عقربه ها وودر ‎ 

صفحه 88:
2 ‏یعفی عفریه ها و درجه‎ — ae og ‏که متغیرهای سازمانی هستند دایما"‎ ‏اطلاع صی دهند. بدلیل متغیرها و شاخص های منقدد‎ استفاده از رایانه ها و آخرین فن آوریهای آن بع شبکه های فراگیر و باسرعت بالاء امکانات گرافد بدیع , پایگاه اطلاعااتنی هوشمند و برنامه کر ودک میسر می باشد , 

صفحه 89:
1-6-2- اندازه گیری جامع وضعیت موجود سازمان از ابعاد مختلف 2-6-2- مشخص شدن بينش ‎٠‏ استراتژی و دا تغییرات آینده سازمان 3-6-2- پذیرش کارکنان برای اجرای مطلوب آن تعریف شفاف نفش آنان درنظام ارزیایی ۱۱ 1 = = = = cl > > ‏لب‎ ‎= ‎= ‎we ‎> ‎> ‎> ‏ن‎ ‎= ‎= ‎= 4-6-2- برنامه ریزی اقدامات اجرایی در جهت رسیدرچ> به استراتژی جدید و ارتقای آنر بخشی ‎estilejly‏ ‏( مثل افزایش درامدهای مالی ) در اين نظام جدید تاکید بر روی فعالیت اصلی و نیازه واقعی سازمانی است , 

صفحه 90:
3- محورهای اصلی ارزیایی عملکرد متعادل در سازمانهای پیشرو : 1-3- محورمالی , = 2-3- محور فرآیندهای تولیدوخدمات (فرایندهای د سازمانی ) 3-3- محور رضایت مشتریان 4-3- محور فراگیری مستمر و رشد و توسعه سازما لون 

صفحه 91:
2-1-1-3- دوره حفظ 2193 3-1- دوره تثبیت و بهره بردار: ى 2-1-3- عمده معيارهاى اندازه گیر< محور مالى 00 

صفحه 92:
دیگرسازمانی قرار دارند . همه معیارهای اندازه گیری ‎Bune‏ 5 بنوعى رابطه علت و معلولى با معيارهاى اندازه كه مالى داشته باشند - همه آهداف عیرمالی نهايتاً مى بانج اا بهبود عملکرد مالی بیانجاصد . به بیان ساده تر ابتدا مملحا اهداف کلان مالی را تعریف نصود, آنگاه فرآیندهای رع2 قبیل فرآیندهای مربوط به خدمات , مشتریان » مسایل «ال رکنان و نظامها را شناسایی و آنها را به سلساه ۷۵۶۱ اقدامات نقسیم نمود . این اقدامات می باید مشخط ‎٩۹2‏ ‏دستیابی به اهداف کلان مالی بیانجامند, لذا معبارهای انار متطقى با اهداف مالی مانند افزایش د رآمد ء کاهش هزین2 ‎B®‏ 

صفحه 93:
خود ( واحدهای مستقل خود گردان 8۸7586160 ‎yLuS, (BUSINESS UNIT‏ تعریف می نمایند ( ‎Ie pm Mic‏ بازرگانی باید 26 درصد بازگشت سرمایه بکار گرفته ‎Bea‏ ‏به يك میزان مشخصی ارزش افزوده داشنه باشد ). 8 هرچند که چنین روشی عملی بنظر میرسد ولی نقطه < آن عدم توجه به راهبردها و روشهای کاری مختلف وا مختلف می باشد . ممکن است استراتژزی نعریف شده بعضی واحدها با هدف مالی نعیین شده عمومی برای واحدها سازگاری نداشته باشد . 26 مرا >= = = = = 

صفحه 94:
واحدهای خودگردان باید از استراتزى تعريف اذ مربوط به خود ييروى نمايندء لذا اهداف بهتر است - كه متفاوت باشند و اهداف ‎oe‏ متناسب با راهبرد تعريف شده خود داشته بانع البته اهداف مالى واحدها در كل بايد سازكاج ! اهداف ‎Suk‏ سالی 0 2 ‎eA ole‏ اهداف تعيين شده مالى هم جنين صى ب متناسب با استراتزیهای واحدهاى بازركا بيإشندء اما اين راهبردها در زمانها و شرايط مد 

صفحه 95:
1-1-3- دوره های مالی در سازمانها : تج دمیوس ود لو و کیب ی مر [ زمره توسعه ) ه مى بايد منایع زیادی را برا2 ۱ رشد و توسعه سرمايه كذارى نمايد هرجند كه ممكوٌ ‎cu!‏ نقدینگی منفی و بازگشت سرمایه بکار گرفنم ‎٩‏ ۱۰۷۰ ۰ شده اندک باشد. در چنین شرایطی نا چون جستجوی بازارهای جدید » فروش بیشترچ : سهم بیشتر از بازار و افزایش نرخ رشد درآمد 2 مى توانند نشانگر وضعیت مطلوب عملکرد مالیم ‎٩‏ = 

صفحه 96:
2-1-1-3- دوره حفظ های اقتصادی کماکان به ‎Jui‏ ۳ _ .. رمی پردازند ولی بازگ 0 بايد و . در این حالت. قبلى آنان از بازار حفظ و بصورت معقول و متناسب اونظ = ‏يابد. ‏| ‏در اين وضعيت معمولاً اهداف بنكاهها مرتبط با سودا ‏ع " بوده و معيارهاى اندازه كيرى معمولاً در ارتباطه ۳۹ = > ‏درآامدهای حسابداری مانند درامد عملیانی و ‎j‏ ‏درآمد به فروش می باشد. ار واحدهای ‎Wulf jb‏ ‎ 

صفحه 97:
عمده معیارهای اندازه گیری در این - میزان برگشت سرمایه كذا - د رآمد عملیانی - ارزش سهام ااا بهره ورى سرمايه بکار گرفته شده (ارزش افزوده اقتصلا و نسبت هاى درامدى است . ۱" ۱ (۰ 30 

صفحه 98:
Daa oa , ‏دؤرة تقلعت و‎ -3- 1- 1-3") ؟برداری 2 حداکثر رسانیدن جریان تقدينتكى و ‎i PIL‏ ات ركه و جدمد در وضعیت بهره برداری ‎i ena!‏ بتكاه ها جنم به سرمایه گذاری جدید نیازمند نیستند ۳۳ سرمایه گذاریهای مراحل توسعه و ثبات بک-------ارمیگیرند. در این حالت معیارهای اندازه گیری مانند افزایه جوبان نقدینگی و کاهش میزان نقدینگی ‎BS IG‏ 

صفحه 99:
"' 2 - کاربری دارایی , کاهش سطح سرمایه گذار ۰ ‎“ge‏ دادن ‎ae‏ فعالیت های جدید از = الف- منابعی که بطو رکامل استفاده ‎vane alin jl pistes, STH AME‏ a J ‏ند کرد سرمایه هایس که با رک‎ سرملایذ بناک(هوید بلینه ریسک و ‎ae‏ ‏ی ی ‎oe‏ OOOOH OOOO DON RD 

صفحه 100:
تعریف معیارهای مورد نیاز کارناصه ارزیاب عملکرد متعادل در محور مالی نیازمند 155 جلسات متعدد با کلیه مدیران بويزه مديرا واحدهای برنامه ریزی , بازرگانی و مالی سازء می باشد با اهدای مالی هر واحد و معيار, 33) 

صفحه 101:
4-1-1-3- عمده معبارهای اندازه گیری مالی شاملعص ه ای زیر و تقسیمات مربوط : به آنها می باشد 1-4-1-1-3- برگشت سرمایه يكاوكرفترث دورش افزوده اقتصادى ( بهره ورى كاركرفةهوشحعابت هاى فروش و درآمد ( توسعه هروش وب ۰ شودآوری 5-4-1-1-3- تعدیل هزینه های تولعد-6-4- وضعیت 9 ۱ وین 7- نرخ رشد 8-4-1-1-3- ارزش سهام در بازار زر 

صفحه 102:
‎El‏ نج 2-3- محور و شاخص 3 7 تولید وخدمات (فرآينرهإى دم اگدزه گیری مطلوبیت فرآیند ‎Sone 23993‏ سناسابى نباز مستريان ‏3-2-3- فرآیند خلافیت و نوآوری ‏4-2-3- فرآیند های عملیاتی تولید و ‏523 فرآیند خدمات بعد از ‏#7243 معبارهای ارزشمندی ‏;25813 ارزیابی مراحل تولید ‏8-2-3- زمان سربه سری ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏9-2-3- نسبت کا رآیی چرخه تولید ‏10-2-3- مراحل ارزیابی کیفیت خدمات يا محصول 11-2-3- معیارهای اصلی اندازه گیری ‏ف رآیندهای تولید ‏الالفلؤفؤؤؤؤؤوؤواؤةؤؤؤوؤؤووو ‎ 

صفحه 103:
اهداف فرآیندهای درون سازمانی معمولاً متکی ‎Ss‏ ‏اهداف مالی ورضایت مشتریان صی باشد, لذا ‎Sj.‏ ‏وشرکتعا اهداف فرآیندهای درون سازمانی را طورع 7 تعريف مى نمایند که به تحقق اهداف مالی ‎as‏ ‏مشتریان بیانجامد. = = = = = = => = = = = = 

صفحه 104:
فرآیندهای درون سازمانی شام ل: 1-2-3- شناسایی دقیق نیاز 3 فرآیندهای خلاقیت و ن وآوری 3-2-3- فرآیندهای عملیاتی و اجرایی تولید وو ووو 4-2-3- فرآيندهاى مربوط به خدمات بس از فوورة و در نهایت تامين شايسته نياز مشترى است. | >3 که با تعریف شاخص های مربوط به هر گروه فرآيندى نوان درنهایت عملکردف رآیندهای تولید را که باید ‎Sy.‏ ِ رضايت بيشقر مشتريان و خلق توليدات جدید شود 1 1 گیری کرد . 37 

صفحه 105:
(" 1-2-3- معیارهای اصلی اندازه گیری مطلو, فرآیندهای تولید: ۰223 كاه هرد ها 2-1-2-3- افزايش كيفيت براساس خواست مشترى 5 3-1-2-3- افزايش درامد ناشى از هر واحد كار 4-1-2-3- كاهش مدت زمان توليد 5-1-2-3- كاهش جرخه تولجه 6-1- كاهش قيمت تمام شده ( توجه نمائيم كه قيمت تمام شده محصول با ارائه قيمت : دعا شاوه است ) = > > = = = > > = = => = = = = = = => = = = = 

صفحه 106:
2-2-3- در فرآیند عملیات توليدهء تولید محصهولة براساس خواست مشتری انجام گرفته و با فرآیند خدوا؟ بعد از فروش و ارائه خدمات سريع و بموقع بن منجمله برنامه های اطلاع رسانی و آموزشی رضایت , مشتری حاصل خواهد شد . 3-2-3- فرآیند خلافیت و نوآوری شامل دوبخش ۶ 2 تحقیق در مورد چگونگی بازار , ماهیت مشنری ب, امتیازات و بهای کالای مورد نظر 2-3-2-3- نوآوری در محصولات و خدمات است = = = = = = = = = = = = = => = = = = = 

صفحه 107:
4-2-3- برای تعریف اهداف فرآیندهای درون سازمان ی ‎٩‏ ‏زوسن نز رورس ارزشی فرآیندهای درون سازمانی تعریف گردد. بر فرآيند خلاقيت و ابداع نيازهاى فعلى و آينده مشتريان مطالعه گردی_ده و برای برآورد اين نیازها راه حل هآ 3 ونازیبر جیید[و پدبع ارائع رممروگیدد. محصولات و ‎Phe‏ - فعلی به مشتریان ‎all‏ میشوناب = در فرآیند خدمات بعد از فروش ؛ نیازهای ‎Blas‏ ‏بعدی مورد نیاز مشتریان براآورده شده وبه ‎Ps!‏ 9 اف‌زوده دریافتی مشتریان از سازمان منجر می شوج = 40 

صفحه 108:
6-2-3- معیار های ارزشمندی نواورِق ِ 1-6-22- درصد فروش محصولات جد ید 2-6-2-3- درصد فروشهای کر شایسته محصولات جدید و طرحهای نو در مقابل ‎Ls,‏ ‏4-6-2-3- قابلیت های مرا ساخت و و2 5-6- زمان نهیه محصو/ جدید - نسیت سود عملیاتی به هزینه های تحقیق می تواند رابطه خلاقیت و تولید را نشان دهد . هه = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = <> = = = 

صفحه 109:
3 ارریابی مراحل = > ليد = تو أوزيابي هر مرحله تولید ‎Ss‏ ‏> > = 7-2-3 -1- مراحل بهره وری ([ تعداد و ميزا خدمات ارائه شده نسبت به خدمات قابل ‎bl‏ ‏بحشولات سالمكى كه دمر جلك بعد نوليد راسد تؤيويجميير نترعاد فیون ی( رکمان توق ف در موجه ‎pp ain fe‏ تولید لتطلهومی - در مره رحانی بصن وان یکی ار حساس رین متبا را هر ور مار در محصولات با میرن دا لمكا عرضه نیاز به طراحی مجدد نداشته وهمچنین تعداد ‎BS giles.‏ ‎fbaperes J Perens [h corres‏ یه بمسارت متسر دار = ورتواند براى اندازه گیری بکار رود . 2 = 

صفحه 110:
در مورد چرخه زمانی بعنوان یکی از حساس نه معيارهاى بهره وری , معیار درصد محصولاي ۶ ‎vee‏ ا ‎he‏ ل 0 شاسن ‏مجدد نداشقه وهمجنين تعداد دفعاتى كه خدمية ‏محصول جديد نياز به بهسازى مختصر دارد ؛ تواند براى اندازه كيرى بكار رود. ‎ 

صفحه 111:
2 BREAK EVEN) salgi ‏زمان سربه سرى‎ -8-2-3 ارائه خدمت و کسب و جبران هزینه های لازمی که له ۷ 7 موز [ [ 001 رای تاج میا و ا 2 ,كه 

صفحه 112:
زمان سربسری تولید از 1-8-2-3- زمان و مدت سر به سری 1 در مراحل تحقیق , ساخت و توليد نهايى ) 2-8-2-3- تاکید بر سوداوری 3-8-2-3- توحه به عامل زمان ( ارائه محصول ‎wa>‏ به بازار زودتر از رقبا ) شود. (3 ۱ ۸ 

صفحه 113:
9 هه = = خدمات بعد از فروش شامل مراحل تضصیح و فعالیت ها یا نداوم خدمات يا ء نعمیر خرابی هاد 5 

صفحه 114:
9-2-3- نسبت کا رآیی چرخه تولید = = = MANUFACTURING CYCLE EFFECTIVNESS)) - RATIO ‏تک ذيكر ار تاخص هی اثر عحی تونید برای انحام موق اوود‎ ‏هنگام تولید خدمات یا محصول , نسبت کارآیی چرخه تولید اسنچ‎ که از فرمول نیون عویستزه سید * مان واقعی تولید تولید توت کارایی مره موی ۳ ران املف سد جره را سره : تزانيغهلياتهير 26 روز زمان توان عملياتى ‎Sly‏ بررسى يكى وام 15و دقيقه كارمفيد صرف شد ) - اين نسبت هر جه به یک نزدیکتر شود بیانگر اثر بخشی بیشتر انتگ تام ارانه خحدصات با محصول به هنگام ( ۱013 رشان توان ع لیام ۴ تولید حی بواند بر هم منطیق فده وااين بسیت برایر تا نک شود 47 

صفحه 115:
هراحل ارزیابی کیفیت شامل + 2273 -2- میزان خرابی محصول يا خدمت نا مطلوتٌ 1 جک یت محصولات با جدمات ور سابك وت تا خدمات قابل تولید 2-5 ره دار ‎cola‏ صارعا یب وبا رد ‎a‏ درصد معیویی و اشکال در 4-193 خدمات بعد از 23 5- ارائه بموقع محصول يا خدمات (77) - در سازمانهای آمروزی عامل کیفیت , دیگر یک مزیت رقابتی 2 نیست بلکه جز و الزامی خدمات و محصولات مورد انتظار مشتر: 8 است ۷۱۰ ۱ ۹ oe ee 9 را 

صفحه 116:
تج ارریایی کقیت باید جتی المقدور قیل ار فرآيا تولید و با در حین مراحل تولید به پس آوان ابا پذیرد. (0 

صفحه 117:
در گذشته عملکرد قسمت های مختلف یک سازمان بط مجزا مورد ارزیابی و نهایتاً جمع بندی قرار می گرفیمر ۶ درحالی که فرآیندها معمولاً فعالینهای فسمتهای مخ‌افارچهرا > در بر می گیرند, لذا درارزیایی عملکرد متعادل معیارا اندازه گیری نه در مورد ۰.۰.۰۰ ۰ و واحدها بلکه‌ 5 مورد فرآیندها تعریف می شوند . ۱ ۸ 

صفحه 118:
در بحث فرآیندهای درون سازمانی موضوع اه عرضه خدمات و تولیداتی است که موجب حفظ مشتری و 2 2 ,2 رضایت وی دریک بازارمشخص شده وهمچنین ره سهامداران را از طريق سود ويزه بيشقر تامين مى كعد" در اين مورد بايد بهر دو وجه كوناه مدت ( ارتقاى تولیدات ء زمان توليد و تحويل اجناس ) و نيازهاى ( نوآوری و خلاقیت) نوجه کرد . 51 

صفحه 119:
۷۰ نیازمشتری< فرآیند های خلاقیت = ‎i‏ = خدمات بعدا زفروش + ساخت محصول وبازاریابی آن تامین >= 

صفحه 120:
11-2-3- عمده معیارهای اندازه گیری شاخص های درون سا زمانی(ف رایندهای تولید) 1-11-2-3- میزان تامین رضایت سعامداران از طری 2-21-2-3- ميزان ارتقای کیفی ات ‎EERE;‏ زمان توليد ونحويل ( نحويل بموقع يا ‏میزان تاخیر ) ‏23 میرن تدای و تیدا وا ‏عرضه به بازار ۳ ‏5-11-2-3- میزان نواآوری و خلافیت ‏و 11-2-3- هزینه تمام شده هر واحد کالا ( قابل رقابت بودن قيمت ) ‎ ‏ال 01 

صفحه 121:
wlio pr PY | 1- کتاب نظم د رآشفتگی ) ‎(CHAOS‏ نوشته : جیم ز گلیک JAMES GLEICK ( 1987 ) 2- کتاب نظم پنجم THE FIFTH DISIPINE : THE ART & PRACTCE OF THE LEARNING ORGANIZATION نوشته * بيتر سنج PETER M.SENGE(1990) 3 مقاله .انش های بور ور ‎THE NEWPRODUCTIVITY CHALLENGE‏ نوشته : پروفسور پیتر دراکر ‎PETER F.DRUCKER(1991)‏ 55 OOOODOODOKO DODD ODO DDO OOOS 

صفحه 122:
4- کتاب مدیریت بر ناشناخته ها ‎MANAGING THE UNKNOWABLE‏ نوشته * رالف دی استسی ‎R.D.STACEY (1992)‏ 5- کتاب سازمانها , سیستم هائی طییعی و عقلائی ORGANIZATIONS : RATIONAL , NATURAL & OPEN SUSTEMS ‏نوشته * ریچارد اسکات‎ W.RICHARD SCOTT (1992) ‏طراحی و تئوری سازمان‎ -6 ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ‏نوشته ؛ ریچارد دفت‎ RECHARD DAFT (1992) 56 OOOODOODOK ODDO DODO DDO DOOS 

صفحه 123:
7- کتاب جوامع بعد از سرمایه داری ‎POST CAPITALIST SOCIETY‏ نوشته : پروفسور پیتر دراکر ‎PETER F.DRUCKER (1992)‏ 8 - مفاله : ایجاد سازمانهای یاددهنده و یادگیرنده ‎BUILDING A LEARNING ORGANIZATIONS‏ نوشته : دیوید گاروین ‎DAVID GARVIN (1993)‏ 9- مقاله : آشفتگی , خودسازماندهی و روانشناسی ‎CHAOS , SELF ORGANIZATION , AND PSYCHOLOGY‏ نوشته : اسكات يارتون SCOTT BARTON (1994) 0- کتاب الگوهای سازمانهای یادگیرنده و یاددهنده ‎MODELING FOR LEARNING ORGANIZATIONS‏ نوشته: جان مورکرافت و جان استرمن JOHN 9.5110۸ 6: 03۷ ‏ر.‎ 0117 00 وا ووو 

صفحه 124:
BALANCED SCORECAR نوشته * پروفسور نورتون و کاپلان NORTON & CAPLAN (1996) کلب مدیرچت بر زلتایی ‎MANAGING KNOWLEDG:‏ CRITICAL INVESTIGATIONS OF WORK AND LEARNING| ‏نوشته : پریکار , هال , چومر و ویلموت‎ PRICHARD, RICHARD HULL, MIKE CHUMER AND HUGH (2000) WILLMO’ ۱۱ (۸ 1- کتاب مهندسی مجدد از طریق تغییر بینش ‎DELIVERING THE VISIO!‏ گرد آوری * /بلین مبلنر ‎EILEEN M.MILNER (2002)‏ 4- منابع روز زنده جهانی بویژه منابع دانشگاهی و کارشناسی و خدمات آنوسعه مدیریت ازطریق اینترنت = _=> = = = = = => = = => 

صفحه 125:
& ۱ ارزدابی عملکرد و اتر بحشی سار ماه 2 تعیین /سترانزی کارساا سا زمانهای یی mane 

صفحه 126:
= PRACTICE MEANS TO PERFORM , OVER “ = AND OVER AGAIN IN THE FACE OF ALL OBSTACLES, SOME ACT OF VISION, OF FAITH ”MARTHA GRAHAM“ با ‎oj‏ ایمان و اشتیاق ‎caw!‏ 7 بعبارنی دیگر ! عملیات به معنی بکارگیری بهایت نو و علاقمندی در جهت انجام کار می باشد. 

صفحه 127:
وم 5 جچهار محور اصلی نطام ارریایی عملکرد مت۳ا در سازمانهای پیشرو 3-3- شاخص های رضایت ۱ bea ‏فراگیری مستمر و رشد و‎ sla ‏شاخص‎ 2-3 ‏توسعه سازمانی‎ 4( مراحل اجرایی نظام ارزیابی عملکرد متعادل ۷۰ و 5( نتايج کلی اجزای نحلام ارزیابی عملگرد متعا سازمانهای بیشرو ایا ار ی[ 

صفحه 128:
3-3- شاخص های رضایت مشتر ۲۳76 1-3-3- معیارهای اندازه گیری رضایت 23 نبا حص های اصا ی لصا ل هس دای ادا و43 یرال اررشس بإرصيايتى مشتريان 5-3-3- شاخص های اندازه گیری نحوه نگرش مشتریان به سازمان _=> = 4 = = a= = = ‏ع‎ ‎7 ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎=> ‎= ‎= ‎= ‎= ‎=> 

صفحه 129:
کیفیت محصولات یا خدمات , رضایت مشتریان ۶ ‎5٩‏ کم نایم یی ۸ بصع مج ولا با ‎Ale‏ 3 دقیق مشخص نبود . گاه سازمانها علیرغم ارنة1ظ محصولات خود , در می یافتند که رقیب با کیفیت, ترء بازار را ارآنان ربوده است. علت این امرسارگارچ * بیشتر محصول رقیب با نیاز مشتریان بود بنابرایی ۶ مساله مهم اینست که تولیدمحصولات وارائه حدماح ۶ 

صفحه 130:
6# اين نيازها نه تنها در بازارهاق مختلف ) ‎et Segments‏ متفاوت می باشد بلکه حتی در یک بازار واحد نیز برای ‎Be‏ ‏مشتريان ‎aus we §,9Customer Segments ) ).alixo‏ 7 0 که مردم آن منطفه به غذاهای گوشتی علاقمندی ‎SF‏ 2 > جقدر آن شرکت در بهبود کیفیت غذاهای گوشتی ‎Bee‏ ‏بروازها تلاش تعايد بى حاصل است + عذاهاى راد ۴۱۰ 

صفحه 131:
امروزه اکثر سازمانهای پیشرو کانون توجه خود را روی مشتریان خود قرار داده اند . نيز در اين جمله خلاصه مى شود : ‎ata) alee sien eee ie ees eT‏ دس ویس بای ارم 21 دح ولا و حدهایی را ۱ تر ای اور ‎creme‏ | = => = >< = = = 

صفحه 132:


صفحه 133:
_=> 2 = = علیرغم اينکه در یک بازار واحد و در یک بحش حاص 57 ‎٩‏ ‏مشتریان می توانند خصوصیات و علاثق مشترک دانص؟ باشند, اما بهرحال انسانها با یکدیگر متفاوتند و يىك فرصو خاص برای یک مجموعه انسانی نمی توان ارائه نمود ,طذ براى حل اين ييجيدكى ‎٠‏ مطالعات كاملاً كارشناله موردنیاز است تا با مطالعه عميق بازار و بخش هاى مخ آن اهداف متناسب با هر بخش نتعیین گردد و معیار آندازه گیری متناسب با آن بحش مشحص گرد 1 11 

صفحه 134:
1-3-3- معیارهای اندازه گیری ‎tees‏ ارتقاء نصویرسازمان آذهان ‏6 درا ‏منضتقيطايت خدمات بعد از ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎=> ‎= ‎>< ‎= ‎= ‎= ‎ 

صفحه 135:
1-2-3-3- مسایل مربوط به مشتری مانند؛ 1-1-2-3-3- رضایت مندی مشتری 3-3-2-1-2- تقویت حس وفاداری مشتریان 3-3-2-1-3- میزان جذب و نگهداری مشتریان فعلی 3-3-2-1-4- جذب مشتریان جدید ۱۱۱۱۱ 11 = = = = = > = = = = = = = = = = = = = me => = = 3-3-2-1-5- سودمندی مشتریان 3-3-2-1-6- اطلاع رسای واطلاع گیری عند اهلا ‎ii‏ ~ 

صفحه 136:
2-2-3-3- وار زش موسسه در نزد 1-2-2-3-3- ارزش خاص كالا يا خدمات بهنگام تحویا 3-3-2-2-2- مدت انتظار براى دريافت كالا يا خدما تج | 22 ۱ = 3-3-2-2-4- تعیین قیمت مناسب ۳۳[[ 3-3-2-2-5- تنوع و نوآوری در تولیدات = = _=> = = = = = در امور مربوط به مشتریان باید به کانالهای واسط نب ۷ نوجه شده ورضایت آنان و مصرف کننده نهایی ‎zp»‏ ‏كسب شود. 14 ooo 

صفحه 137:
۳۹۹۹9 1- میزان يا نرخ گرایش به کالا ء خدمات , فیمک ‎٩‏ a ۲ ‏و کیفیت یعنی برآیند تولید و مزایای خدماتی ( بهنکلم‎ ۷۲/5 ‏میران‎ , rds) card, ‏بودن اراعه محصول‎ ‏ام واه موب گر‎ سازماا 3 052 فيمابين سازمان و مشتریان = = = = = ها = = = = >= 

صفحه 138:
3-3-3- شاخص های اندازه گیری نا رضایتی مشتریان وس وج ور روص صرح 2-3-3-3 اطلاعات نادرست ‎Mle ype Pot) BEERS)‏ ۱ اطلاعات نیا ا ا ا درخواست 0 9 ۵3-3-53 بر خوردهای اما 7-3-3-3- ارتباطات غير رسمى و نا مناسب ( پارتی بازی) ِ«‌«(‌چ_«(‌ظ(/(/(۷/ (۰۵۹/(/(/۰۵(/۰۱۰۱۹ ۱۱۱۱۱۹ 

صفحه 139:
Oe Lace aay ie ‏مسر مایت‎ abl ‏ال‎ ‏لا و‎ me las) -دا[يةأقتئ پرداخت قيمت بالاتربرای محصول ‎ot‏ : دیگرا زعوامل اندازه گیری افزامث توسط مشتریان متعدد ( بصورت تصادفی ) تکمیل ؟ می گردد یکی از وسایل موث رآگاهی از نیازها و اولو©د های مشتریان و مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف <ر 17 این باره است . 

صفحه 140:
هلگ در ساحصی های مریوط مور مستریای فد مشتریان دایمی و مشتریان جدید و همچنین زة = = = = = = = مشتریان جدید و بالقوه مورد نوجه قرار گیرد. : ریزی ارائه مستمر خدمات و پشتیبانی همای خا مشتریان قدیمی و درجه اول از برنامه های سازما موکق استوش های موثر کاهش هزینه فشرده تر مراحل کارها و حذف مراحل اضافی و کاهش مدت تولید می باشد . 

صفحه 141:
5.5.277 توسط مشقريان 3-3-5-3- نرخ و تعداد مشنریانی که کماکان به سازمان وفادارند 3-3-5-4- تعداد مشنریان جدید ( نسبت کل فروش بهه مشتریان جدید در یک بازار مشخص ) 3-3-5-5- میزان سود هر مشتری از محصول فرو شده نسبت کسانی که بعنوان مشتری مراجعه کرده وو كسانى كه خش ريد كرده اند ١111١] 1] | 

صفحه 142:
4-3- شاخص های فراگیری مستمر و رشد و توسعه سازمانی : 1-4-3- عناصر اصلی محور فراگیری مستمر و رشدد: لت تعبارهای سنجش اثر بخنوي کل کنیس ای اندازه گیری میزان 4-4-3- نحوه اندازه کبانگپ زگ رکنان 5-4-3- نحوه اندازه گیری میرجله ریاسکفات کا رکنان 6-4-3- نحوه اندازه گیری تکنیک نقطه نیم حیات ( راه حلی برای رفع ندریجی نواقص خدمات و محصولات) 00 000009901 

صفحه 143:
در ‎as anus‏ ان دور سا رهان ها دمص ول راد گذاری برای آینده را درقالب تحقیق و توء زمینه های مذکور بعنوان سرمایه گکذاری ‎Banko!‏ ‏بلندمدت مطرح شده و از عوامل تعیین ‎Bau‏ 5 1درارزیابی عملکرد نیز بحساب می آیند . ‎BS‏ 

صفحه 144:
1-4-3- عناصر اصلی محور فراگی ری مستمر و رشد سازمانی 1-1-4-3 کرامت ء قابلیت ها و توانمندیهای کارکنان 3-4-1-2- میزان انگیزه و تفویض اختیارات و مسئولیت ( رضایتمندی کارکنان ) 3-4-1-3- سیستم های اطلاعاتی زنده و بويا 3-4-1-4- بکارگیری های فنآوری های نوین و پیشرفته ‌ِ«ة,«‌ظ/(/(/(۷/( ۱۱/۱/0 ۱۱0۱۱۱۷۱۱۱۱۷۱۷ 

صفحه 145:
1-1-1-4-3- رضایت شغلی 3-4-1-1-2- میزان جذب 3-4-1-1-3- آموزش و بهسازی 3-4-1-1-4- نگهداری و کاربرد 3-4-1-1-5- رضایت مشتریان = = = = = = = = = = = = = => = >< = = = 

صفحه 146:
صنعت در زمینه نحوه نگرش و بکارگیری سرمایه های 1 = ) انسان برتر از تولید در مفابل انسان بعنوان جزئی از ‎Be‏ است , => = >< 2 = = 24 

صفحه 147:
9 هه = = 2-1-4-3- ایجاد انگیزه و نفویض اختیارات و مسئولیت ها ( رضایت مندی کا رکنان ) ایجاد انگیزه و تقویض اختیار موجب تلفیق ب اهداف فردی و سارمانی با هماهنگی بين فراه سا زمان و ایجاد یک محیط بر انگیزه , سالم ‎yal g‏ بخش می شود . 29 

صفحه 148:
2-3-2-4-3- سیستم های اطلاعانی زنده و بويا ۰(اطلاعات بهنگام,زنده وقابل جابجایی برای مشنری, ,۰ محصول , کا رکنان و. . .( انجام ماموریت خود نیازمند به داشتن اطلاعات هسگده اطلاعات در مورد مشتریان » ف رآیندهای داخلی و ننایج م٩‏ حاصله اساس استراتژی آینده سازمانی را تشکیل می 

صفحه 149:
© براساس تبادل اطلاعات صحیح است که کارکنان توانند نه تنها نیازیک مشتری خاص بلکه نیا مشتریان در یک بخش از بازار را براورده نمایند. كاركنانى كه دربخش هاى عملياتى فعاليت دارند ۱ اطلاعات دقيق و بموقع در مورد آخرين وضعهنا کالاهاوخدمات عرضه شده وبازخورد نظريات مشترجا درمورد آنها را دارند. براساس اين بازخوردها 4 كا ركان سلا د لوا سد كال ها را گام ۹2 & و ‎geil eas esis eV ins ear ie‏ = 0 ك2 سازند . ‎aie‏ ‏= 

صفحه 150:
بهیود فرآیندها یا بطور پیوسته از طریق یک مهندسی مجدد جامع سازمانی و يا بطور ناییوسته از طراحی و يا تصحیح مجدد پروزه ها , حاصل می شود . سیستم های اطلاعاتی نوین می توانند رضایت زمانی کوتاه فراهم نمایند . 

صفحه 151:
ی با بکارگیری فناوری های جدید کاهش ‎no‏ یاید . Bi giao ‏جایگزینی تدریجی کارکنان مجازی (هوش‎ v ‎sla‏ انسان در امور تکراری و روزمره موجب بروز هر ‎(ae a‏ ارائه خدمات يا محصول و يا اصلاح جدید بطور ‏خواهد گردید. 28 ‎ 

صفحه 152:
3-4-3- روشهاى اندازه گیری میزان انكيزه كاركنان كاركنان 3-4-3-2- شمارش تعداد ييشنهاداتى كه صورت : يذيرفته اند( روحيه ‏ همكارى مديريت) 3-4-3-3- بررسى كيفيت ييشنهادات ارائه شده 3-4-3-4- هويت بخشى, ارتباطء تشكيل جلسات و «وح مداوم با كاركنان 3-4-3-6- ميزان بازدهى كاركنان 

صفحه 153:
531 = 2 = = معیارهای نگهداری و بازدهی کارکنان کاملاً 5 11200101 211 را بهتر ‎no‏ توان نگه داشت و کارکنان راضی , مشترچ 2 راضی را می سازند. معمولا لن دسته از کارکنان سازمان که دا دریافت می کنند درصف اول ارتباط با مضنریان ایجاد رضایت , انگیزه و روحیه مناسب دراین د ازکا رکنان از اهمیت بسزایی برخوردار است . 

صفحه 154:
دعب ‎es ee‏ ل یک 3-4-4-3- در اختیارگزاردن اطلاعات مورد نیاز برای 1 کار 3-4-4-4- میزان بروز مستمر خلاقیت ها و ابتکارات 3-4-4-5- شکل و میزان یادگیری , آموزش, نگهداری كاريرد 3-4-4-6- ميزان يشتيبانى و حمايت مديران و ساير كاركنان از انان 3-4-4-7- ميزان رضايت كلى فرد ازسازمان متبوع 3-4-4-8- افزايش حجم كار ( حتى با سود آورى كمنر 3 5 3 

صفحه 155:
امروزه اصلی ترین سرمایه گذاری سازمانها ‎By jp‏ > مورد انتظار را نداشنه باشد , از دست دادن کا رکنان , از دست دادن سرمایه معنوی است. کا رکنان باسابقو و وفادار در خود ذخیره ای ازارزشها , دانش فرآیاند ‎mile Cs real ale eis lie Lye omen Lees‏ چنین کارکنانی هزینه نمایند چرا که آنان سرمایه های ب و ۳ 33 

صفحه 156:
5-4-3- نحوه اندازه گیری میزان توانمندی و میزان افزایش روحیه 2 رت ‎ail‏ مالس اروت م تست رز 3-4-5-3- میزان رشد سازمانی 3-4-5-4- عملکرد فرآیندهای تولید 3-4-5-5- رضاینمندی مشتری 3-4-5-6- تعیین نسیت محصولات تولید شده به : محصولات مشایه در دوره قبل يا دوره های 3-4-5-7- میزا ن فروش و ارزش نتولیدی هر نفرء OO OT => 

صفحه 157:
از آنجائیکه حاصل کار کا رکنان گروهی است , ه اندازه گیری بازدهی را نیز بطور گروهی انجام 1 دهند ولی در کمی کردن آن مقادیر را بازای هر ب5 کارکنان محاسبه می کنند . مثلاً درآمد سرانه بازاءة كا الى كلوع :انوا را كبزعانر مكف رإدعى لرماكه بإلفقد إنتخاب,رعمجركبنه. يا دراهد خود را بدون نوجه به هرّبة ها بالا ببرند و ياكاركنان خود را كاهش دهند وا => نیروی کار بخش خصوصی استفاده نمایند . واگذاری کار به بخش خصوصی بعنوان یک ‎publ,‏ تواند کاری بسندیده باشد ولى بعنوان ابزارى | ‎Bim‏ ‎oh sh 3D‏ تدم رای 8 ما 

صفحه 158:
یایی جدید 1- | رتقای سطح مهارتهای فعلی ۱ 4 3 3 4 1 4 2 404004044404 

صفحه 159:
اگر انتظار داریم که کارکنان مسئولیت ه ‎orgy I, suas‏ بگیرند و د ر تحفق بعهده گرفتن نقش جد يد شا ن آموزش بد برای انجام این آموزش دو مسئله را باید در : بگیریم , چه درصدی از کارکنان و تا چه حدی آموزش ببینند ۶ 57 

صفحه 160:
ارزیابی عملگرد جایی برای آن در نظر گرفت. امااها برای رسیدن به اهداف مالی » رضایت مشتریان و بچی سازی فرآیندهای داخلی , کارکنان نیاز به ارنت8ع؟ ‎me‏ مهارتهاى خود ا » در اینصورت انجام چنین یاد كارنامه ارزء لیف ‎abs,‏ 0 شك ورس ور اک اسرور ۷ ‎Se‏ تولید ‎pales’ Sad‏ ‎eno‏ دهند . پیشی جستن ‎eee‏ رس تعداد مشاغل ‎pas‏ 2 تعداد افراد واجد شرايط است , بنابراين برنامه 5-5 صحيح بر روی آموزش و یادگیری کارکنان و رساندن 7 ‎a,‏ سطح لفراد واجد شرلایط ضروری است . = _=> = => 

صفحه 161:
>= در عصر صنعت افراد را استخدام می کردند و برای یک 515 کاملاً مشخص و نعریف شده آموزش می دلدند ‏ 5 سازمانها معمولاً نخیگانی وجود داشتند که توانایی ‏ جزئیات کارهای نکراری را كه كاركنان بايد بعنوان وذ 3 انجام مى دادند , داشتند . اين نخبكان كه از بين مديرارج بآ مهندسان برجسته انتخاب مى شدندء استاندا ردهايرلا تعريف نموده و روش هاى كنترل و اعمال نظارت 2 كه لط سان وين عطاك سك طارا ایستلن دای ۸ تعريش_عجو ربموررندن ‎pe‏ ‏تور رس ‎SL‏ 2 سبرثة عق ری سوه مد و تولید محصول از این طریق است . 

صفحه 162:
"' = ۲ توقعات بازار آنقدر با سرعت تغییر می کند كه ديكر فد گروه اندکی از نخیگان برای پاسخگویی به نیازها کلاگ5 نیست . همه کارکنان باید فکر کنند و سهم خود را ‎Zea‏ ‏بهبود عملکرد شرکت ایفا نمایند . کارکنان درصف ۰/5 تست ی سي به آن هستند < اس درگ ‎ages‏ ‘ شتريان ‎pa‏ ‎te‏ ور سر بردارسن اطلاعات و استفاده ماشه ار مت و فرآیتدها کم تجربه ویا بی تجریه هستند , آنان باید به متخصصین و خبرگان فراگیرند که چگونه فکر و عمل رلافر جهت رسیدن به اهداف تنظیم کند . 

صفحه 163:
ولی فح فراگری ویکامل ورسد که سامل ار مستمر وایجاد مهارتهای جدید, ایجاد و تقویت سیستم 5 اطلاعاتی وارتباطی و تنظیم شیوه های رضایتم ال انك 7 سر اذه دارفال را دراك es 42 

صفحه 164:
6-2-3 كنيف له الم عوات ۱( راهاحللی يراق رفع تدريكن توافص خدمات: و محصولات ) یدی :رز تیبیت هی ؛یدیره دیری پیسرفت و يدا من يبن رز تعیین نقطه نیم حیات یعنی طول زمان لازم برای رف درصد نواقص و عیوب در هر فرآیندی مثل کیفیت ‎١‏ زمان ناخیر , در هر مرحله از تولید در شرايطورم 85 بخواهیم آنرا به صفر کاهش دهیم , می باشد ( یک :اه > ا 0 درصدی در تحویل , طی 9 ماه به 15 وطی 18 ماه بعج7 و طی 27 ماه به 8/3 و طی 36 ماه به 9/1 و طی 45 ملا ‎٩‏ 

صفحه 165:
< می توان نتیجه گیری کرد که در اندازه مر 9 عملکرد متعادل» اندازه گیری زنجیره اج ‎٩‏ ‏روابط علت و معلولی وتعیین میزان همیستکی مه مفل برگشت سرمایه » توسعه فروش , ‎Bz‏ وفاداری مشتریان , تولید بهنگام ء ارتفای رضایت و وفاداری مشتريان ‎١‏ افزایش ‎LL‏ ۳ سود , چرخه تولید ,یادگیری و آموزش و الک کارکنان , تکنولوژدی , درصد نقص تولیدان انبارداری محصولات, کاهش نیروی انسانی ‎BZ‏ ‏4اساس کار است . 

صفحه 166:
) تعریف اهداف ویزه مربوط به ارریابی عملکرد 2) نوجیه و وفق کارکنان با معیارهای ارزیابی عملکرد 3) نلفیق مناسب بند 1و 2 فوق الذکر 4) اجرا در سطح مدیران عملیاتی ( اجرایی ) 5) اجرا در سطح مدیران راهبردی را لا هه = >= = = = = = = = = = = = = = = = = >= = = = = = A 1 ‏الام‎ 

صفحه 167:
SL eee Sha ia erg nonin ome | ‏مركب[ مجموعه اى از واحدهاى تجارى خودك‎ >= واستراتژیک رنهد )) ‎٠‏ شركتهاى مشعوكة مت ری با رم و ها 1 وسمت های سای در سرکت ها واوا ره لجا 46 و تشکیلات دولنی و غیرانتقاعی و حتی در سطح عوج دولتها بکار برد . ارزیابی عملک رد متعادل هم در ‎AS‏ سازمان و هم در سطح زیر مجموعه های ممزثة ‎ee‏ ۲ ا ای ارس ون 2 : ی عملکرد اصلی و تعداد کارنامه فر# . برای قسمت ها و شعب داشت 

صفحه 168:
+ نظام. دولتى غرب نيز از ارزیابی عصلکرد متعادل اندازه گیری افر بخشی خود استفاده نموده و معیا اصلی در أن اهمیت دادن به مشتری : توجه به معا فرص حگمهان ی داشت راد در سارها تشنسر رما ای استت ول سای تاره ودر نک 13 ۱۹۱ آن بايد تعريف شود . 

صفحه 169:
= > ۳ ارزيابى عملکرد در سازمانها و شرکت های مادر وح ‎٩‏ ‏اپ« ‏= ‎ote a‏ موی عشترک فعالیت ها شام ارزشها , باورها و شواهدی که به شناخت سازمان 2 مربوط اند و در کلیه واحدهای تحت پوشش (581) 2 م ار وی بش رک مسا اد = واحدهای اصلی ( فروش متقایل, تمرکز چند نوع> 9 |7 خدمات در يك واحد . استفاده از فن آوری خاص ) 

صفحه 170:
5- نتایج کلی اجرای نظام ارزیابی عملکرد متعادل در سا زمانهای پیشرو 1-5- منجر به طبقه بندی اولویت های سازمانی از طریق نعیین و نعریف روابط علت و معلولی گردد. > = 2-5- برنامه هاى كوناه مدت را از طريق تعيين و تعركة = > ۱ ۱ پروزه ها بطور قطعی مشخص نماید. 3-5- به نعیین استراتژی تغییر مسیر آینده ناشناخته هی = آماده نمودن سرمایه های اصلی و معنوی سا زط: (انسانها ) و برنامه ریزی بر روی بهیود یا تغییر سیستم فرآیند ها برای مواجهه با شرايط متغيير و كاملا مِنلل >‘ ةق ‎ijl‏ عملکرد را و تجزیه و تحلیل ‎a‏ ‎a‏ | ی ۱ 6[ یی و اطلاعات" ‎te‏ بر ارس ری رازن به نفاطا وضعف سازمانی , فرصت ها و نهدید ات محیطی ‎Go)‏ ‏و مشکلات راهیردی) یی برد. ‎es‏ 

صفحه 171:
wlio pr PY | 1- کتاب نظم د رآشفتگی ) ‎(CHAOS‏ نوشته : جیم ز گلیک JAMES GLEICK ( 1987 ) 2- کتاب نظم پنجم THE FIFTH DISIPINE : THE ART & PRACTCE OF THE LEARNING ORGANIZATION نوشته * بيتر سنج PETER M.SENGE(1990) 3 مقاله .انش های بور ور ‎THE NEWPRODUCTIVITY CHALLENGE‏ نوشته : پروفسور پیتر دراکر ‎PETER F.DRUCKER(1991)‏ 50 OOOODOODOKO DODD ODO DDO OOOS 

صفحه 172:
4- کتاب مدیریت بر ناشناخته ها ‎MANAGING THE UNKNOWABLE‏ نوشته * رالف دی استسی ‎R.D.STACEY (1992)‏ 5- کتاب سازمانها , سیستم هائی طییعی و عقلائی ORGANIZATIONS : RATIONAL , NATURAL & OPEN SUSTEMS ‏نوشته * ریچارد اسکات‎ W.RICHARD SCOTT (1992) ‏طراحی و تئوری سازمان‎ -6 ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ‏نوشته ؛ ریچارد دفت‎ RECHARD DAFT (1992) 51 OOOODOODOK ODDO DODO DDO DOOS 

صفحه 173:
7- کتاب جوامع بعد از سرمایه داری ‎POST CAPITALIST SOCIETY‏ نوشته : پروفسور پیتر دراکر ‎PETER F.DRUCKER (1992)‏ 8 - مفاله : ایجاد سازمانهای یاددهنده و یادگیرنده ‎BUILDING A LEARNING ORGANIZATIONS‏ نوشته : دیوید گاروین ‎DAVID GARVIN (1993)‏ 9- مقاله : آشفتگی , خودسازماندهی و روانشناسی ‎CHAOS , SELF ORGANIZATION , AND PSYCHOLOGY‏ نوشته : اسكات يارتون SCOTT BARTON (1994) 0- کتاب الگوهای سازمانهای یادگیرنده و یاددهنده ‎MODELING FOR LEARNING ORGANIZATIONS‏ نوشته: جان مورکرافت و جان استرمن JOHN D.STERMAN & JOHN . MORECROFT (1994) OOOODOODOKO DODD ODO DDO OOOS 

صفحه 174:
BALANCED SCORECAR نوشته * پروفسور نورتون و کاپلان NORTON & CAPLAN (1996) کلب مدیرچت بر زلتایی ‎MANAGING KNOWLEDG:‏ CRITICAL INVESTIGATIONS OF WORK AND LEARNING| ‏نوشته : پریکار , هال , چومر و ویلموت‎ PRICHARD, RICHARD HULL, MIKE CHUMER AND HUGH (2000) WILLMO’ ۱۱ (۸ 1- کتاب مهندسی مجدد از طریق تغییر بینش ‎DELIVERING THE VISIO!‏ گرد آوری * /بلین مبلنر ‎EILEEN M.MILNER (2002)‏ 4- منابع روز زنده جهانی بویژه منابع دانشگاهی و کارشناسی و خدمات آنوسعه مدیریت ازطریق اینترنت = _=> = = = = = => = = = => 

صفحه 175:
هه = = = = رده بسرداراى حيات جان و جان افزای من غمكسار و همنشين ومونس شبهائيهن ای شسینده وقست و بسی وقست از وجودم ناله ها تو بسانسد جیش و عیش و با و راغ ونسقل وعسقل ازخود افزون گر یزم در خسسودم مسحسوس تسر 

صفحه 176:
۳09 saree و تعيين استراتزى كارساز در سازمانهاى بيشرو ‎BALANCEDS CORECARD‏ اللا 

صفحه 177:
سازمانی 3 3 43 7 ; 1 a ‘J J. اا 

صفحه 178:
اذا = IF YOU CAN’T DESCRIBE WHAT YOU ARE DOING AS A PROCESS, YOU DON’T KNOW WHAT YOU ARE W. EDWARDS DEMING اگر آنچه را که انجام می دهید نتوانید در قالب یک « فرآیند» شرح .دهید » اين به مفهوم آن است که نمی دانید چه کار می کنید ادوارد دمینگ جامعه شناس شهیر انگلیسی و دانشمند علم مدیربت بویژه در زمینه بهره ور & ۱۱ ۱۱۸ 

صفحه 179:
الف : خلاصه ای از آنچه که در بخش اول شرح داده شد (چهار محوراصلی ارزیابی عملکرد متعادل سازمانی) ب : بخش دوم مفهوم‌لستوتژی (1 پسیوند معیارهای‌عملکرد و لثربخشی‌سازمانیسالستوتژی (2 معییهایک ازانداند کسیری‌عملکرد واثر ب-خشی‌سازملنی(3 میاحلسبونداستواتزیسا عملیاتایمانی(۸ مولنع!جولیی ب کلستوتژیک ایساز (5 "*"۰"۰ «7۱7۱ ۷۱۷۱۷۱۷۱۷۱۸ 

صفحه 180:
لصول یسیون لستواتژی با عملیا تسازمانی (6 مواحل_بدیلاستواتژیسه عملیات(7 ملاحظاتاصلی جولی وفق_کلسترلتژی (3 ولبطه مدبربت نبع لنسلنی_الجولی» وفقکلستولتژی (9 فولیندهاواصلی»ملیلتیک ردواستولتژی (10 مراحل: بسيلاستراتزىبه يرويه (11 اجزلوف ليد يادكيرىعنولنمهمتريرعام لاجرل واستراتزى (12 مبلنیصلی‌ط و حینظام ار یلبیعملکرد ولندانه گیرواثر ب خشی‌س ازملنی(3 مولحلس اختهکللگوولندازد گیرواثر بسخشیو تعییسترلتژی‌لینده در (4 و یلبی‌عملکرد متعادمل ااا ۱۱ 

صفحه 181:
نظاملندايه كير واثر بخشى سازمانى عنولن كسر نامه جامع مد بریتف‌فیبر ( شيليط لايم برا وإستقرار الكووارنِيلبوعملكرد متعاد لسازمانى( 16 جهار جود لكووار نيلبع ملكرد سازملنى(17 مراحلطراحىو اجرلوا لكووار نيلبع ملكرد و لثر بخشیسازمانی( لمجيلىكاينامه ار يلبوعملكرد ولاثر بخشىسازمانى عنولن صلىترين بسرنامه مدیریندر سازمانهایبیشرو جمع‌بندی (20 ip = 15) 

صفحه 182:
0 الف : چهار محور اصلی نظام ارزیابی عملکرد متعادل در سازمانهای پیشرو : اسقدشاخص‌هایما لم 1 برگشت سرمایه بکار گرفته شده 7 ارزش افزوده اقتصادی و سودآوری - افزایش در آمد ‏ - توسعه فروش ‏ - تعدیل هزینه های تولید - ی ۱۱۱۱۱۱۱۰۹۰۹ (:۱۹(۱(:2:(۰2(2( (۱ 

صفحه 183:
0 2- ‏شاخصهاوفرليندهاىت وليد اد رو زسازملنى)‎ rat: میزان نوآوری و خلاقیت - میزان ارتقای کیفی تولیدات و خدمات ‏ - میزان تامین رضایت سهامداران تولید و تحویل بموقع - میزان خدمات و تولیدات قابل عرضه به بازار - قیمت تمام شده هر واحد کالا - ۱۱۱۱۱۱۱۰۹۰۹ (:۱۹(۱(:2:(۰2(2( (۱ 

صفحه 184:
0 :القع شاخص‌های ضلیتمشتریان-3 میزان سهم سازمان دربازار محصولات ‏ 7 میزان جذب مشتربان جدید - میزان نگهداری مشتر. ریم میزان سودآوری مشتریان میزان رضایت مشتریان 7 میزان اشتهار موسسه در نزد مشتری - ۱۱۱۱۱۱۱۰۹۰۹ (:۱۹(۱(:2:(۰2(2( (۱ 

صفحه 185:
‎ut‏ شاخص‌هاف ولگیری‌مستمر و وشد سازمانی-4 ‏میزان رضایتمندی کارکنان - ‏میزان جذب. یادگیری» آموزش ‏ نگهداری و کاربرد صحیح منابع انسانی - سطح تولید یا میزان بهره وری کارکنان ‏ 7 ‏هوبت بخشی . قابلیت و توانمندبهای منابع انسانی 7 میزان انگیزه و تفویض اختیارات و مسئولیت ها به کارکنان ( رضایتمندی کارکنان سیستم های اطلاعاتی زنده و پویا بکارگیری فن آوریهای نوین و پیشرفته - ‎11 ‏ل 0 ‎ 

صفحه 186:
: تعریة بیفلستولتژی(2) -1-1 استراتژی نقطه آغازی برای طراحی و تعیین نحوه حرکت و شکل گیری سازمان ‎aa es ge) eas ee lla.‏ و تام ماموریت سا ‎=> ‎= ‎_=> ‎= ‏:تدويزبا تنظيملستراتزى!ة» -2-1 ‏فعالیت هایی را در بر می گیرد که اجرای آن موجب تحقق هدف و ماموریت سازگ3 ‎es asym ee‏ فکک واحدهای سس که جر هاء جود | ا( صر فعالیت جدید و2 ‎= ‎۳ dst cg 5 obs ORGANIZATION THEORY & DESIGN )199 ‏انوشته پیچارد دفتد2‎ = 1 ‎ ‎ 

صفحه 187:
جولملستولتژی(1) - 3-1 نوشته پیچاره دفتد1992) 015160 :6 11117018 013608112۸1101 کتاببلیلحیو تنوییس لیب 1 

صفحه 188:
میزان اطلاع و باور کارکنان از استراتژیهای سازمانی بر حسب مدیریت حاكم بر سه :ها می تواند بیکی از اشكال زد .ک رکف قط در حد شنیدنمطلع می‌شوند - کایکنان مشارک‌تدر ارزیلبی‌عملکرد را ب-ولساساطلاهاتو لستردتژیلرلهبرد) 7 ءشدد پذ برض كايكان لعتقاد و باور بسه ک ارقیی:_ظام ارزبلبیاثر بخشیو عملکرد ۶۸ .سازمانیدر جيتحركتمطاوبسازمانو كمكبسه خود . مشتریانو 

صفحه 189:
نت —_> سطح مشارکت کارکنان در تعیین اهداف سازمانی و نظام ارزیابی عملکرد بر حسب هو : : طبقه و میزان مشارکت آنان می تواند به یکی از طرق زیرها: مشایکتدر مشخصک ردواهدلفو معیارهای‌ک لی-1 ( = = = = = = = 3 = i تعييرهدفهاو وظليفشخصئتوسط فرد باكروه برلومستيلبى ه هلف : معیارها یا صلی دا یتباط هد فف موب ال هدلفسازمانی) ۱۱۱۱/۵ 

صفحه 190:
هه 2 ‎Ss‏ ‏= ‏= هر شوه کاوساز اندازم گیزی‌عمالکرد و اثر ‎Base,‏ = سازمان‌باید بتواند در نهایتبا ‎Seta‏ دادزي ک لیم مدیرانو کار کنا ریاستراتژیها یت عیین‌شدم م . موفقیتبه پایان‌بر - یک نظام ارزیابی اثربخشی عملکرد زمانی موفقیت, خواهد بود که بتواند از میان معیارهای مالی و ‎Pails pat‏ استراتژی تلفیقی, یکپارچه و منسجم را بوجود آورد . ۱ ۸ 

صفحه 191:
پیوند معیارهای‌عملک رد واثربخش یس ازمانی(2 : بااستراتژیاز سم طریق مشخص‌میشود | و رال ها لول[ استراتژیب_عبارتی 5 3 دوبام علتها و معلولها می‌باشد اراد 2 - شيوه اندازه كيرى اثر بخشى سازمانى بايد رداب ( فرضيات ) ميان اهداف (معيارها) را جنان روشن و۱ بيان كند كه بتوان آنها را مرتباً ارزيابى كرد / بين آموزش مهارتهاى جديد و سود دهى بيشتر ) . ۱۱۰۰/۰۱ 

صفحه 192:
ریق نشانه های‌عملیاتی‌که بء دو نوع شم اخحص-2-2 نشان‌دهندم هایی‌که به نتایج مورد لنتظار له بخش بیانگر استراتژیراهبرد ) اصلی‌س ازمارلییا* خاص‌ازسازمانمی 2 :92 : ازع کم <| = که بیانگر وضع موجود بوده و وعمومی بدست آمده از نتایج حاصله از 

صفحه 193:
از طریق نتایج-3-2 ‎AL:‏ ‏همه اهداف( مثلکیفیت وضایتمشتریان» خلاقیت) + باید با کسید رآمدهاعماللارتباط مشخص‌داشتم . باشند رکنان هه = ده = = = = = = = = = | = - افزایش درآمد بر حسب هر نفر از کا تواند یکی از شاخص های معین اندازه اثربخشی براساس نتایج مالی باشد . ۱ 

صفحه 194:
نظام ارزیایی عملکرد متعادل انعر وس ارمانی/ راب - رانزی فعلی انرگداری محواید چندانی ندارد ولی ارزشمندی آن در لین است که موجد و زیربنای استرا بوضعیت آرمانی می باشد. ۱۱ ۸۱ 

صفحه 195:
معیار‌هایک لان‌اندازه گیری‌عملکرد و -3 انربخشی‌سازمانی معی ارهای‌هش داردهندم (ن قصی اب عملیاتی: کم لزوم اصلاحاتدر اقدامات‌لستراتژیکی را هشدار میبق3د ( مجوز سلامتيا تعادل‌س ازمانیل . - اللراماً نز حوهل بموقع دلیلراضی ن گهداشتن مشتری نیست 2-3- معيارهاى كنترل كننده استراتژی : که ناظر بر خواهد بود که سازمان درمسیر صحیح خود قرار گیرد ت موفقیت برسد ( مانند معیارهای بازدهی و نشانه عملیاتی) 2 

صفحه 196:
- امروزه بین 16 تا 25 معیار کلی را برای ارزیابی2 7 عملکرد متعادل در سازمانهای پیشرو بکار می برد وان 

صفحه 197:
مواحل_بوندلستوتژی با عملیا نم ازمانی-4 رل یز ه عال ها کاراب اش رال مسا نامه زیر جم را ‎ims ea ee Ls:‏ است راتژیو ف رآیندها مر 01 عریه موجود , بیان‌وضع مطلوبمورد نیاز» مشخص: .م و مراحلاصلئحركتاز وضع موجود به وضع 

صفحه 198:
تعریفو تبییناهداف‌قسمتی گروهیو فردعدر -3-4 چهارچوباهدافنعیین‌شدم سازمانی => = = = = = = = = = = = _= => 1 44- ایجاد یک سیستم بازخورد و بازیافت بوي ا د یی ول السالی ما ۱ ۱۱۲/۰ ۱ 

صفحه 199:
هه = >= = کار ساز انتخاباستراتژیمناسبا راما نمی‌تولند موجبفعالتهای (اجولیجم وگ نم دریافتو ب رداشنمشترکاز مفهوم ۱.5 و چهارچوباستراتژعت وسط منابع لنسانی ت عقیبهد مختلفو بعضاً ناهمگونی خشی عدم توجه بع لها 5 خود سرانه وگسستگی بیشتربه ویژه در پائین تر مدیریت در رابطه با استراتژی هایی که ارت 

صفحه 200:
— ‎(he Wii bes copper ds ae oll‏ تفكيكمنابع مورد از براعدراز مدنو كوتاد مدلوادة شدم است چرا که در برنامه های کوتامه 2 بودجه و تغییراتآنو درنهاینمدیرینپ روژه توجه = = ‎ino‏ ود ولی‌برنامه بلند سازمان‌ب یشتر به ‎wt‏ ‏مور راهب ردعو سرمایه گذاریهایدراز مدتب ویز3 در ارتباط با دارلیی‌ها ی لنا اتمحيطى 1 |, ‎Asset)xwul‏ 0۳0۵2 6 45 4- آنگاء بعرمارچورد ‎3B slut‏ اك رعملياتي ار تاكقب و در وان ابو و تمركز صرف بر بازخورد فعاليت هاى عمليا 

صفحه 201:
‎Za igsLl>‏ وليجادآ ‎ess‏ اوم ذهن = ن‌گروهها 5 0 کاز طریق موضوعل و دیدگاههایراهبردیب عنوان‌زیربناعن ظام خلاقیتو ن ولور 5 انتقا-([وتبدیل‌دیدها وعقاید مشترک‌ب مه مقاصد مشتر که لیخه ( تبدی ل‌خلاقیت‌ها به محصول‌جدید) تبیین‌استراتژیها وتعریفولیجاد همیستگیین‌آنها ‎Tks,‏ 1 اندازیه گیری‌عملکرد سناگما ‏بازخورد و بازنگریلستراتژیها از طریق بازخوردهاح عملیاتی( ارتباط استرلتژییمه هب 1 ‏5- طرح ریزی و تنظیم اهداف اجرایی و تعیین فراسق 9 دمراحل انجام کار در ارتباط با استرانژی جدید ۳۳ ‎ 

صفحه 202:
مراحلت بدیلاستراتژی-7 مشخص نمودناهداف اصلی سازمان-1-7 ۱4 ۷/۸ 1 ef - 1 ¢ 3 3 3 3 ele, سرمایه گذاریها, برناممه هایاجرلیی‌ونحوه ل سوم از منابع) در جهتارتباط اهدافی ]ال لیجاد هماهنگیو ی کپارچگیدر کلیه مراتبسازمانی7- براعب روز مستمر موضوعات راهبردعو نوآوریها ‎ge‏ ‏لیجاد تسولیدانکگ, 7-- برنامه ریزی کوتاه مدت در قالب پروژه 

صفحه 203:
جمع آوریاطلاعات‌عملیاتیمناسبدر مورد چگونگی نجام = © 3-8- ارزیابی اطلاعات بدست آمده برای اجرای دقیقٍ استراتژی جدید از طریق گروههای تخصصی ( معرق ‏ تحقق فرآیندها و مراحل انجام کار) و انجام اصلاحات مداومٌْ 

صفحه 204:
رلنطم مديريتمتابع التساتوبا اجراعموفق -9 أ يكلاستراتزى تفا لوآموزش‌استر ات کلتخاد شده بء کلیه سطوخ 56۶ لیجاد همسویه و ی کیارچگمدراهدافس ازمات ,با اهااص فردی گروهیو قسمتی( تمرکز و توجه اه = مباحتخلاقيتو رضايتة = 3-9- تعریف نظام کارساز حقوق و دستمزد و باداش ایجاد انگیزه عمومی برای اجرای موفق استرانژی تعیین ی = => = = = = = 

صفحه 205:
فر[یندها یاصلی‌عملیا تیک ردن -10 استراتژی : ‏د‎ gens ns ee ears ‏ومدیرانب راعتشکیل سازعو ارتقاعمهارتهایکا‎ تصمیم واستقرارشایسته گر وههای‌ت خصصوو نضظاه ‎ad 1۳۹ ۰ ee‏ و ۲ ‎asd.‏ ‘ ‏م‎ om دنام سر اد نیرمب هو ساغجره ىازا رب ابو 2 ‎WIS las cary ETP lap‏ مربوط و كارساقٌ : 60 ( نظامهای خرید ومدیریت حسابداری ) = 

صفحه 206:
- در نظام جدید ارزیابی عملکرد و اثر بخشی ساز يادكيرى و فراگیری سازمانى - بعنوان اساس سازمانهاى جديد مبتنى بر مددوباك دانائی 5 ‎W's aster abel ale‏ تدیر شیوه دای لك = موجود در جهت دستیابی به اهداف تعیین شده - 525 موصوعی بك سوه ببوده و از بادگیری ذو سویه راهرا ی 5 سطح مدیران و واحدهای تابعه بهره گرفته می شود ‎a‏ 

صفحه 207:
مراحل: بدي لاستراتزى-11 به يروزه voevovoee تعیین‌هدف -1-11 2 : یرس راترعو لافطا سیون 917تن‌مشخص نمودن رئوس اقدامات اصلی فیما" واحدها ( جهت دهی مراحل انجام کار و فرآیند موجود برای دستیابی به اهداف جدید از طرحة اسکارای و علایی ها ویکه سکل واوری ها در !5 : مستقيم با استراتزى تعيين شده باشد.) ‎١‏ ۳۹ 

صفحه 208:
مشخص‌ن مودن‌رولبط بیناستراتژیو پروژم -11 ‎oe‏ جح و جهارعامل ياد شده وایجاد هماهنگی و وحدت فیمابین از الزامات است. الزام وایجاد این وحدت وهمسویی ث = درعمل موجب تصحیح فرایندها , مراحل و فعالیت ها درجهت رسیدن به استراتژی خواهد بود . ۱ ۸ 

صفحه 209:
(جزاعف رآیند یادگیریف راگیر ب عنوانم همترینعامل- 12 اجراعاستراتژی لنتقا له شخصاتو مباناصلیاستراتژی عیین‌ش ده 5122 بء کلیه کارکنان‌سازمان‌باتوجه بص شرح وظاية آزمون‌و باز خورد استراتژی( مشخصن مودنن_ظام -2 اصلی باد لاط لاعاتو اقداماتاجرليئنر أ عملی اتیک ردن‌لهداف8 است راتژی‌ها حلتخاد شده ودر نه ایتف رآیندهایخلا که ‎Gaeta ~3-12‏ 1 ا ‎aan.‏ ‏به وی زه ار كرو هع جوه و ‎Eiteraecgeisoy‏ ‏را یل ی را 200 و کارکنان در دستیایی به معبارهای ارزیابی و 

صفحه 210:
8 13- ‏ظام ارریابیو لندازه گبرعانر‎ esol Ly alot sales ‏بخشی‌سازمانی‎ 1-3- تجزیه و تحلیل همیستگی معیارهای ارزیابی ( تحبر روابط علت و معلولی و میزان همبستگی بین ‎Ste lel‏ تعیین وضعیت مستقل وجداگانه هریک از معیارهای 

صفحه 211:
qn 2 ‏ایا‎ cian i ‏حدود شیاه ی تسم با منجر به تعبینو ز‎ ‏استرانژی‌جدید و به تبع آن‌خوآورعو بازسازءف رآ‎ ‏تهیه وارائه گزارش داب تابور گویوبا نار‎ -3-3 ‏(شبیه سازی) در باره موفقیت های بدست آمده که به‎ - Sisk. ‏در مورد نحوه‎ 5 a ‏خورد غير رسمى‎ . ‏ارتباط استراتژی و فعالیت ها نیز می گردد‎ 

صفحه 212:
2 > .2 بازنگرعدر عملیاتجهنلیجاد لبتکاران( طرح , -2113 اولویت‌هاوت‌ظام خلاقیتو تواورق لنتخابو تعیین ‎٩2‏ ‏> ‏> ازسازمان‌و نمونم گیری‌عقاید و افراد 1 ‎ers‏ تششقنت های نکیل استراتژی ( تکیه بر بررسه و انتقال چهارچوبهای استراتژی بجای بررسی عملکرد کوتاو مدت درنشست های گروهی ) ‏ار ‎ 

صفحه 213:
= > ارزيابى كارسازى استراتزى بايد در ‎S glob sk ww»‏ . هه 21 فرآیندهای عملیاتی وبررسی سه ماهه عملکرداسترانژي ۶ ce ae ‏اطي‎ ‎Sees Sie, Coa st eas, - استراتژی آینده, تجدید نظر در مباحث راهبردی و کلان 7520 بررسی نتایج 9۵40 و بررسی عملکرد 7۵50 از زمان رده ( سازمان یاددهنده ویادگیرنده) درجلسات راهبردی سه > ۱ بررسی مباحث راهبردی و کلان9۵60 , بررسی نتایج 9930 بررسی عملکرد ۵10 از زمان را به خود اختصاص میدهد .< ۶ 

صفحه 214:
مراحلساختيكا كوواندازم كيرىاثربخشىئو 14 تعييواستراتزكايندم سارزمانوئدر قاللنظام ارزیابی‌عملکرد متعادل 14-2- تعریف دقیق استراتژی برای کسب موفقیت % ١ 1 ‏ل‎ ‎7 ‏ا‎ ‎1 ‎3 ‎3 ‎a ‎0 مرآیند ذهتی منابع انسانی برای رسیدن به استراتژی ب مورد توافق 2 14-4- توسعه مدیریت در جهت ایجاد آمادگی لازم برا استراتژی 14-5- تعیین فرآیندهای اجرایی کردن استراتژی 14-6- یادگیری وآگاهی دادن مستمر( 1.0 ) 7-4- تنظیم وهم تراز نمودن برنامه ها و سرمایه گذا 

صفحه 215:
نظام اندازم 5 گیریانربخشی‌سازمانیب عنوان ی ک-15 1-15 نبیین و ایجاد بیتش واحد ار طریق نظام کارناه ۱ -15- تدوین معیارهای کارنامه ارزیابی عملکرد قسمتی 15-4- حذف سرمایه گذاريها وفعالیت های فاقد ارزش 

صفحه 216:
گر کارا کر وهای کر 3 ) ۳81 ) مستقل بازبینیو اصلاح مجدد کاونامه -7-15 اللاء نایج اردیایی: کس ال ؛ ع همه کارکنان 15 8 = = = = = = = = = = مرتبط نمودن‌عملکرد ونحوهم لنجام فعالتها بااهداف- 916 ونظام پاداش(اندازم گیری‌عملکرد نیروی فردیک اب 1 تهییج نیروعانسانییه انسانی ب را بانگیز ‎(alle‏ همک ای یو مرعظ؟ رین اش دار ۱۳ 10-5- تصحیح و به روز کردن بودجه و برنامه های آتی براساس هزینه سال اول 49 ۱۲/۸۸1 

صفحه 217:
اک ی ها راکو 2112 وال (راهبرد) دربازنگریماهانه و ماهه و ولویت‌هایت_عیین‌شده در کارنامق)* ‎eee‏ ارت ها مامتا هی ۱12-1 کادکنان 1 13-5- انتقال اطلاعات عملکرد کارکنان به کارناز< ارزیابی عملکرد جهت از دازه گیری منظم ‎alps‏ ‏اثربخشی سازمانی 5 = ا 2 = = 

صفحه 218:
۱۹۰۷۰۰۰۰ 

صفحه 219:
استراتژی های اصلی سازمانی بیشتر بر شکل انتخاب بازار مشتریان و برنامه < ۶ ریزی استقرار مجموعه هایی استوار است که خدمات با محصول برای آنان و با از 2 ۰ طریق آنان انجام می شود > 5 ‏1ه و ۰ 7 ی‎ fe ‏تشخيص فرآيندهاى درون سازمانى بعنوان بسترهاى تحقق استراتزى براى م‎ . تامين نيازمندى هاى بازار و مشتريان و نحوه تامين اهداف مالى موسسه اسث 2 = > در کنار استراتژی اصلی سازمانی . یک يا تعداد محدودی استراتژی خاص ‏ عه متال - «هترین موتورهای پیستوبی برای صعع ماس رل © سازی) وم وان عرص تسده و مورد ان دهاره هرا ‎Ee‏ ‏> ‎ee‏ ۶ > 

صفحه 220:
هه = = اجزای هراستراتژی (راهبرد) میتواند شامل تنظیم اولیه = - ایجاد تلاطم وآشفتگی عامدانه برای بروز خلاقیت و نوا از طریق چالش های ذهنی و رسیدن به استراتژی های کارسازاز وظایف جدید مدیریت است . ۱ ۱۲/۰/۸ ۱ 

صفحه 221:
"' 2 = 9 ‏ریعملک رد ۶۰ ادوانریدن رب ار‎ ؟‎ a ۴۶ ‏وان د, دلایاممان دانتخام عبارهای اص سیم لندارا‎ < , ‏نارسائيها و ضعفهایس ازمانی‌وساختاریموجود‎ » ‏رعايتموازينص حيح در اقداماتاجرايئو مدير‎ | ‏.ناموفق بات‎ > -_ = - آگرارزیاییهای غیرمالی گذشته گرا باشده بیامی برای|9 ندارد و نمی تواند ارتباطی هم با تخصیص من پیش بینی بودجه داشته باشد . "۰"۰77۱۵ 

صفحه 222:
اهمینتهیه اگویاندازم گیریاثربخشی‌سازمان‌بم استکه جزو وظایفاصلی‌مدیران راهبردیاسنتو : 1 - هر سیستم » سازمان و شرکتی بایلوانا کارنامه ارزیابی عملکرد ). 

صفحه 223:
الگوی ارزیابی عملکرد و اثربخشی سازمانی یک الگوی ۶ . ثابت نیست و جزئیات آن بايد دايماً در حال تغییر بالل = Spe tee Rl ret slat Lene ۲ ‏ها اگوی اررتا ی‎ ‏حچه عم‎ ناقص باید سریعاً درهر سازمانی ایجاد شده و در یک قابل توجه از طریق اجرا » ارزیابی و اصلاح داليم به ا واقعی خود برسد. ۱ ۲۵ (۰۵(/(۱ 

صفحه 224:
at شرلیط لازم براعلیجاد ا گوعارزیابیعملکرد - متعادلو لندازم گیرعاثر و حم وجود مدیران راهب ردیمتمایل‌یه تغییرات -1-16 کننده لن( معمولا مسئول پیشنهاد دهندم و راهبردی برنامه ریزی‌کلان‌سازمانها رک مدیرا محسوبمیشوند ) 2-6- تعیین یک مدیر مسئول برای هر طرح راهبردي مر ۷ جهت پیگیری اقدامات اجرایی پروژه مربوط به آن ( کلیدی ) سس 

صفحه 225:
نقشش‌مدیران‌ب رنامه ری زیراهب ردعه منابع انسانی:6 اطلاعاتیو مدیر امور ماللدر لین‌شکل‌از سیستم . أست مهندسیمجدد كاملا در این جهت استفاده از متخصصین و مشاورین واجد شرله 7 توصیه شده وواحدهایی همانند ارتباطات , روابط ‎SB Soot‏ = = = => = = = = = بازاریابی باید وظیفه برقراری ارتباط مناسب و نت عموم را جهت مشارکت بیشتر و بهترعهده دار شوند . 

صفحه 226:
شروع صحیح تغییرات بسیار مهم و حساس‌لست[ 5 تغییر کوچک‌میت واند به ی کن تیجه بسيار بزركيية سازمان ) می باشند . 

صفحه 227:
درسیستم جدید, اتکا از معاون مالی در سيس: ‎Bui‏ = . معاون برنامه ریزی چرخش می نها ند نتایج عملی الگوی ارزیابی اثربخشی در اقدامات اجرایی| . متجلی می شود اگوی ار تازم۳رتططنجی 1 جلکر یبا كيد ركيم ا درقالب تثوری نظم درآشفتگی ( 011۸05 ) نظام بخشع به برنامه ها . استرانژیها و اقدامات پراکنده ودور از هم نظمی ها ) تعریف نمود. 61 

صفحه 228:
چهار چوبا گویارزیابی‌عملکرد و اندازه گیریاثر -17 ‎inate‏ 7 32 ارائه الكوىكلءجهاربخشى1-17 طراحئبراسا سمقتضيا تسازمانول جوناستراتزيها -17ه802 متفاوتاست) وهدفگذاریها - چهاربخش|اعلام شده يكمدلو فرآيند كلىاست نی استراتژی‌خاص‌خود را درقالمراحل سازما: نس عف اش زأنخا نصا تخصصیب یروناز -3-17 ستاؤماقبيين و تعيين استراتژیهای اصلی ( یک استرد اصلی برای سازمان و برای هر بخش يا 9131 و حداکنو2 استراتژی خاص ) با جهت حرکت از سوی تمرکز به قمرکز 27 وه 

صفحه 229:
+ +۵ ۰ 

صفحه 230:
اندازم ک بر ‎es ike‏ سارها نی : مرحلم اول-1-18 توزیع و توضیح اطلاعانمربوط به سازمان‌به - . سطوح عالرو راهبردی مدیران‌و کارشناسان انجام مصاحبه با هریک‌از مدیرانی ادشده جهت8 ‎ag 8 - 1‏ دس و ۱ ۱۰ . مصاحبه ها تبادل‌نظر و بررسی . بررسینتایج توسط گروم تخصصی18 نشسیتی رسشو پاسخ گروه تخصصیب | مدیران‌راهبردیب راعرفع . سهیم چارچوبکلی:! ( ‎L‏ 7- طراحی معیارهای اندازه ‎c ‏ایا ار ۱ ‎ ‎۱ ۵ 

صفحه 231:
را 27191 : دوم تنض 55-5 مجدد استراتژ[عاز طریق ننشست‌های-8 1-2-1 تیم برنامه ویزی شبکه مدیرانمشترک رئیس‌سازمان؛ . ( مدیران‌راهبردیه میانیو عملیاتی) بحنو بررسیدر مورد | گوعارزیابی‌عملکرد و -2-18- واحد مستقلی س‌ازاطلاع رسانی‌یه اف ربخش ۱۰۷۰ ۰ ۱ ۱ همه کارکنان 3-2-8- ایجاد سیستم های اطلاعاتی یکپارچه و تلفیقی۶( بالا تا يائين ترین سطوح در داخل و خارج سازمان ) 1 [1۱ | | ۵ 

صفحه 232:
(01 3 ۳۳ "۱0 ولحدها , -8 طرح , ابلاغ اجراعاگو بررسی‌جزئیات یش بر مر حله ار اگوی هایس ار صیرا ولویل 2ص ها در کار كل برنامه کوف شامل سه مر حله و 12 مورد باید از اجرایی حدود 3 تا 4 ماه بطول انجامد ) 

صفحه 233:
بکارگیری کارنامه ارزیابی عملکرد متعادل در یک : سازمان بشرح ذیل می باشد سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی 

صفحه 234:
اجرایک ارنامه ارزیابیوعملکرد اثر ب خشی 19 سازمانب عنوان‌ب رنامه اصلی‌مدیریت 57 ۲۱ ‏كنكه كذداميك ار‎ na se lg a ee ‏از طریق‎ ALS ally eS ‏مهمترین مقاصد سازمان‎ اجرای استراتژیها و تعیین و عملیاتی نمودن فرآیندهای ه رام مس کح درلیی راسطا لاس رل (فرن و کر سازمانى همكى هم مسير شده ودر جهارجوب اهداق استراتزيهاى تعيين شده در قالب كارنامه هم جهت مى سويد : 72 مج > 

صفحه 235:
جمع بندی-20 نهایی برای پیاده سازی موفق و کارسا ز کارنامه ارزیابی عملکرد متعادل د ریک سازمان اقدامات ‎bs‏ بايد انجامة ‎Sls 520‏ 2 واحد مستقل اجرایی , استراتژی ‎BS‏ ‏مشخص براساس استراتژی کلی سازمان تعریف کود ‎٩.‏ ‎۱۰۳۰۰۳۰, ‏20-2- استراتزی هر واحد اجرایی به اهداف مشخص تر-: ‏و ری زگردد . ‏>= ‏= ‏= ‏= ‏2 ‏ها ‏= ‏= ‏= ‏= ‏= ‎74 ‎ 

صفحه 236:
اهداف راهبردی‌هر واحد اجرایییاید در چهار محور ‎Sho.‏ 2 5-20- برای اندازه گیری میزان موفقیت هریک‌هز اهداف, معیارهای اندازه گیری عملکرد تعریف گردند : 75 

صفحه 237:
واحدهایک اربردیاجرلیی‌ی منظ ور اجرلی‌عملیا سیستم هایلطلاعانی و روزمره خودء مجهز بد ‎flp‏ ا لت لت تنظيم شوند كه معيارهاى ‏ اويتباطئبايد طلعء . باشد اندازه كيرىعملكرد د رآنها ملحوظ نرم افزار كاربردىمناسيدر واحد اصلىمسئولارزيابى 289 اولویتجهتلستقرار ن ظام ارزیاب مرله نداد 9-06 نرحر آفزار ,>33 اوریایس عصلک رد متناسب با معیارهای اندازه گیری واحدهای اجرایی ز: شود . 76 

صفحه 238:
THE NEWPRODUCTIVITY CHALLENG: ‎saints,‏ : پروقسور پیتر دراکر ‎PETER F.DRUC!‏ )1991( ‎_=> ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎_=> ‎= ‎= ‎= ‎= ‎= ‎=> ‎= ‎= ‎= ‏كك ‏>= ‎ 

صفحه 239:
کتابهدیریتب ر ناشناخته ها -4 ‎MANAGING THE UNKNOWABLE‏ نوشته : رافدیلستسی ‎R.D.STACEY‏ )1992( کتاب‌سازمانها , سیستم هائی‌طییعی و عقلائی 5 ‎ORGANIZATIONS : RATIONAL , NATURAL & OPEN SUSTEMS‏ نوشته : ریچارد اسکات (1992) W.RICHARD SCOTT طراحوو ت نو ریس ازمان6 ORGANIZATION THEORY AND DESIGN ‏نوشته ؛ ریچارد دفت‎ (1992) RECHARD DAFT OVOODOODOHO DODD ODODDOOOOS 

صفحه 240:
را 1 ‎POST CAPITALIST SOCIETY‏ نوشته ؛ بروفسور بیتر درلکر )1992( ۳ ۴ از ری رس رس ‎BUILDING A LEARNING ORGANIZATIONS‏ نوشته : دیوید گاروین )1993( ۱۸۲ ۷ 9 ‏مقال : آشفتگی خودسان‌ماندهیو رولنشناسی‎ CHAOS , SELF ORGANIZATION , AND PSYCHOLOGY Tn > ‏توشته‎ ‎(1994) SCOTT BARTON کتابا گوهای‌سازمانهایی ادگیرندم و ی اددهندم -10 ‎MODELING FOR LEARNING ORGANIZATIONS‏ موه دانمو رگ راهنو حاناسترمن (1994) JOHN D.STERMAN & JOHN . 110171 8 OOOODOODOKO DODD ODO DDO OOOS 

صفحه 241:
ابا رز یابی‌عملکرد صتعادل-11 ‎BALANCED SCORECARD‏ فسور نورتون و کاپلان ‎NORTON & CAPLA‏ )1996( ابمدیریتیر دلنایی 12 CRITICAL INVESTIGATIONS OF WORK AND LEARNIN¢ چومر و ویلموت ‎CRAIG PRICHARD, RICHARD HULL, MIKE CHUMER AND HUG!‏ ۱ ا = = = = = = = = = = = = = 3 000083 الل لسر ‎EILEEN M.MILNER 0002‏ 3 0 | 1 5 1 3 ٠ | ‘ 3 ۳ 9 1 3 3 3 ‌ co LE 

صفحه 242:
شبى ياددارم كهجشمم نخفت كه من عاشقم كر بسوزم رواست بگسفست ای هسسوا دار مس کسسین من چسسسو شیسرینی از من بسدر مسیرود. هسمیگسفت و هس ر لسحظه سیلاب درد که ای مدعی عسسسشق کسار تسسو نسیست. تو بسگسریزی از پسیش یسك شسعله خسام تسسسرا آتسسش عشق اگسر پر بسبوخست هميكفت وميرفت دودش بسر اكرعائف قى خواهى آموختن ‎Bj tS gp Ls‏ فرو ميدويدش به ‎ae?‏ 3 که نه صسرداری نه رای اب من استاهه ام ۱-1 .لونم بكشتن فس جيابواز وكرميروىتن بطوفان 

جهت مطالعه ادامه متن، فایل را دریافت نمایید.