پاورپوینت سیستم کارت امتیازی متوازن BSC

صفحه 1:
Balanced Scorecard RS CS Se re 

صفحه 2:
م دمص و مک دمص وا ‎Gooreced Packyvudd‏ 

صفحه 3:
- افزايیش چشمگیر موسسات حسابرسی ‎lie 3615 La - 1995 -1 994‏ 1۱ د چاپ شد. ‎Mee 2 18)‏ ار ار ‎uw juiriio Gi lin WIS pol 9 Webs!‏ 7 - تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا و موسسه ‎)0481/-١‏ نشان داد كه 60 درصد از مديران ‎rel pees |g‏ ا ‎Peay een me‏ د شرکت خود ناراضی بودند . 

صفحه 4:
ا ا ا ل 2 1- تغيير ماهيت كار : از دستى به فكرى 200 Perron ae Leamel Brera 9 Sinor ojl> : Glloll yw 9 lo sla yulol -4 ‏جایزه بالدریج‎ 5- تغییر نقش های سازمانی : تکنولوژی اطلاعات 6- تغيير تقاضاهاى بيرونى 4 

صفحه 5:
سيستم هاى سنتى ارزيابى عملكرد عمدتا متكى بر سنجه هاى مالى مى باشند. ل ا اق ا ا ا ا ا ا ا ‎Ce ee Rene‏ و توليد انبوه بود . ‎ena yee al‏ ا ل ار ا ا ا 2 شد و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید . ‎۱ ‏ا ال‎ ee eo . ‏مشهود آنها نیست‎ ‎ 

صفحه 6:
مقایسه سیستمهای سنتی و مدرن ارزیابی عملکرد 0 5 0522326 شاخصهاى كذشته ere ira es ‏بر‎ ی و استراتؤيها) جاد و ترويج روحيه خلاقيت و نوآوری Fon een PnP A PN UP Fee) روندگرا (تاکید بر حصول نتیجه و فرآیند رسیدن به آن) اکید بر تفهیم اهداف و استراتژیها قبل از ارزیابی عملكرد ارزيابى بصورت ك فرآيند بيوسته توجه به مدیران عالی و میانی 

صفحه 7:
‎ee Lee‏ تك ‏و ‎Yee ees epee ah Py‏ ۱ ‎Brom pr errecg ner en esp ‎0 glen i iy oo BRAS GEIS ly Re ee on rere ye ‏و‎ ۱ eq ee teite. ee ae ‏محصولات و خدمات بدیع» کیفیت بالاء فرایند عملیاتی پاسخگو تکنولوژی و‎ ‏لت 0ك‎ ne SSE Roo oC Re ante ‏نامشهود هستند.‎ ‏ال ل ۳ ان ‏-بیشترین تاکید را بر ارائه اطلاعات به سهامدآژان قرار می دهد و نیازهای سایر 0 نماید 7 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 8:
در اوائل دهه ۱۹۹۰ رابرت کاپلان ( استاد دانشکده بازرگانی هاروارد ) و دیوید ا ا ل ل ا 000 ‎ere eel‏ ا ال ل ل ل ل حاصل اين تحقيق در مقاله ای تحت عنوان ۲۲۱۷ ۲۳۵1 6ع۲با5هع/۳ 6( رسنجه هایی که محرکه های عملکردند ) در ژانویه ۱۹۹۲ در نشريه الاع ألا 8105110655 1311/310] منتشر شد . ا ل ا ال ل ال ‎Se‏ ‎ieecee‏ ۱ آرزیابی قرار گیرد . ۱- منظر مالی 5303008 0 g ‏منظر یادگیری و رشد‎ -۴ 

صفحه 9:
Fe Dee Ae ieee ear eas a Soe Ted ‏رابطه علت و معلولى وجود دارد كه آنها را به يكديكر ارتباط مى دهد‎ رابطه علی و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن Cee منظر فرآیندهای داخلی منظر یادگیری و رشد 

صفحه 10:
روش ارزيابى متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابى عملكرد yds) ela ۰۱۲۱۷۵۱ 6۵0۳1 ۲۱6۵5۷۲۵ ۱۲... 2 can’t manage it!’ 

صفحه 11:
20 t& Oknagiag 1 eee ed a ceed ‏سوب ححصت سحت‎ cee ‏سملل‎ ‎ON ead ca ce ae 3 1 ec ee 19 eae / SCE eR Din eee Dc eee ee cea De Oe Cae مهو 0 

صفحه 12:
12 ee 03 9 0 ‏وه‎ ‎% ee 3 69 كا % eg ene Per ae) a eer See] نو رب هه or ie Dae et سا موس ره 

صفحه 13:
آمار و حقایق در مورد وضعیت سیستم اندازه گیری عملکرد Ream vas Cars SRI CRS o Ora goers Re Jes eC Pg Fenyo brary gees er enemy perenne RY) Peer TF dees pes Peart pene vore pete) 7 تعریف اهداف برای شاخص های عملکرد ‎SCA‏ مرتبط نبودن سیستم اندازه گیری عملکرد با سایر سیستم های جاری 13 در سازمان به بالا 

صفحه 14:
A New Measurement NZ eee etd ee Se ee Se a ete cee ea ne a ena ee ee Te ee 

صفحه 15:
ل 00 LG 4 WY shots ‏ون ید‎ ace chat ‏خود‎ ‎ae 

صفحه 16:
3 ۱ | OC Ceara apa Pome a es ‏نه متفتربان‎ ربّطه بسا مشتویان 6 كهنينايجاد شده در مورد8 سازمان ذمدل عمومی ارزش ایجاد شده برای مشتر este yan 

صفحه 17:
1 Es RPA Reel pe nC Se, براى برآورده ساختن انتظارات مشتريان و سهامداران ممكن است به ‎ea re‏ ا ات مانند توسعه محصولات و خدمات جدید . تولید . خدمات پس از فروش و Pee ret 0 : منظر بادگیری و رشد 2 Cre ne eee) 2 ‏فا بام كر را‎ Prom a: ‏سیستم های اطلاعاتی‎ ‏كاركنان) و سنجه هاى تابع ( مهارت‎ angen tae ‏طرحهای نو‎ jim pan 

صفحه 18:
روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی | منتشر گردید » مشخص شد که فقط ۰ ۰ ۰ . استراتژیهایی که به ‎nud Ue ey — a‏ ۱ ‎uy sy Orc A re easy‏ ل ا لت ‎GRIME METS A ew Ge ‏او دوم‎ ‎0۹ ‏از‎ Pere etme neal) ‏در فرموله‎ ۳0۳ ‎ 

صفحه 19:
0000 را به استرانژی اتصال می د ىق ور را ۰ ط 9625 مديران منافع خود 3 RRR Cert) Ceres استراتژی را می فهمند استراتزى مى يابند 

صفحه 20:
برطرف كردن موانع اجراى استراتزى به كمك روش ارزيابى متوازن ۱۳ ‏ل‎ ed a It روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد فهم مشترک و ترجمه استراتژی ا ا ل ل لت اجرایی در چهار منظر » مدیریت ارشد را ار ۳ ‎oie‏ 1 ی ۱ در قالب اصطلاحاتى كه براى همه افراد سازمان قابل فهم است » بين دارد ‎(١‏ مانند بهتريين در كلاس خود . خدمات برتر و...) : برطرف كردن مانع مربوط به عدم همسويى كاركنان معیارهای ارزیابی متوازن در سطح کل سازمان . واحدها و کارکنان تعیین ‎PP ee eS ene Pn SSIES eee oe mee‏ RY ene ene nee a 20 

صفحه 21:
ES) ‏ا‎ a ee Sec Te eee] ‏اك‎ Sey) ‏فرآهم می و مدیریت ارشد سازمان می باید بین برنامه ها و‎ ‏ات ل ا ل ام‎ ۱ ae Mp ie rere Open oe | Cr ele See ete Saad ‎Ne ell celia het Sa ROL Ree)‏ ل ‎PS OT DCS es HOY eS eSD)) ‏جلب می کند و چشم انداز و استراتژی سازمان را به مجموعه ای از سنجه ها در چهار‎ ۳ ‎۱ cen ane ee Rs ‏ل‎ ‎Se sores eae ‎21 

صفحه 22:
Strategic Planning - Balanced Scorecard Ot the kigkest evel, the Dakraced Grorerard is a Prowework that kes orqecizeivas teocstate strate fhe gperdivod pbiertives tat dove bots bekavior ord ‏صصص سوم‎ 

صفحه 23:
.850 يك جارجوب مفهومى است كه وظيفه آن ترجمه اهداف استراتزيك شركت به يك مجموعه از ‎ea)‏ ۱ ۱۳ ای ا ‎BONS ee arse eS CS‏ تعدادى الل ‎orb ENE Melba‏ شرکت به سوی چشم آنداز آن بکارمی روند بعضی دیگر از شاخص ها برای سنجش شرفت ROL ee we emer Cece cme NCJ Cn Deon a Ent ax) 23 

صفحه 24:
هس یاو مس ‎err‏ خی این ‎Seat eee een ne pera)‏ مي‌کند, )85 اختیار مدیران‌فراهم واه متوازننيز به لميزندليلدر به كار رفته است زيرا وظيفه مينروش لیجاد . 0 Preteen BAe CCS er we Genta 02200 ‏قا قابلاندازه ير ي) جنيه‎ pt خارجي 

صفحه 25:
متوازن [] چشم انداز را تبیین مي کند Pore eed eee ee) ][ ‏سازمان را درجهت استراتژي‎ [J ‏همسو‎ مي سازد [| برنامه ريزي استراتزيك را يكبارجه [] موجب تخصيص بهينه منابع مي شود 25 Se | 00 ‏ل‎ | 7 

صفحه 26:


صفحه 27:
Getting the Balance Right ce rail Hard 00 Ohjective Subjective Outcome Learning and Growth Control Leadership Stability Change Tactical Strategic Bottom up measures Top down measures 4 

صفحه 28:
Balanced Scorecard و اور تا و ‎Targets [nitiative‏ ا 0000000 ۳ ‘we appear ed oS Saale te pre) ‏عرمامية‎ امه تا دس ری “Toachieve _bjectivedMeasures| Targets [initiatives ‏ا‎ ‎sustain our ها اناد سل فجه موه 28 

صفحه 29:
ee 29 لسع سح Causal Links و Ajoctivedveasured Targets “Toachieve ‏للك دم‎ 6 sustain our ‏ها اناد‎ تس نامه ۳ ‎‘we appear‏ ed ‏ماه‎ 

صفحه 30:
Caus@%Links 5 0000 Targets itiatve ‏هه‎ 2 ‎Ana ea‏ سس ‎Beet Trac) CoCr ۳ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏۱ ور ۱53 ‎oa‏ 00 تسه ‎customers jective) ensured Targets fnitiative‏ م — ‎“Toachieve‏ ‏ی ‏ور نس 0 ۰ ۲ 1 05و ره موس ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎30 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 31:
Themes (example) orcas 6 oe 0 ‎enon 1‏ ان لاله )+( ‏53 ‏3 ‏تا سس ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 32:
تفس ها هه مت هس ‎CN‏ 0 08101001 0 أكناتد كناتاعوزجاه ۱9 2 To achieve our financial goals, yaaa ec ee teatcy Internal Business Process: | وت >| internal business processes must novation, Learning & Grow# 4 ۱ 0 tele ea Detar ciate eee) sre 32 

صفحه 33:
يادآورى مهم: براساس مدل 680 نتیجه بهینه در عملکرد هر سازمان, نتیجه ای است ا لا ا ‎OD)‏ ‏مالى. فرايندهاى داخلىء مشترى و نواورى و يادكيرى سنجيده شود. درست همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است: ۶۶ > 33 

صفحه 34:
Step 1. 022111 Define vision for the companylentity Which strategies shall we follow? Step 2. ‏تس‎ Which areas shall we focus on? What do we have to be good at in each ‏و مر مد‎ ( perspective? Step 4. What should we measure in each perspective? ۳۹ How do we evaluate our scorecard? Which actions should be initiated to reach Step 6. ‏تا‎ our targets? aig a How do we follow up, update and maintain ‘our scorecard? 

صفحه 35:
روش انجام ارزيابي متوازن تعییراندازه 0 ‎cepa aie Popout;‏ و ‎۱ ver anrs ‏تعييناسترإنزيهايسازمان.4 ‏لا لل ی ليجاد مجموعد مت سب : ; ا و ‎layla shyla bas saya‏ .10 ‏گردآوریو تحلیل‌دادم ها .11 ‏يبازنكرومعيارها .12 

صفحه 36:
۱91 eer me Ree) ve) 016 aiceel| 

صفحه 37:
‎“The right _-New products‏ و ‎delivery Technology Intime‏ ‎‘Satisfied Pr -innovation competence‏ ‎customers‏ ‎+ 7 ۱ | ‎“Service degree -No. of ideasiweek ‎+ ۱ ۱ 1 ‎ity and action plans to reach targets ‎ ‎= Profitability ~ Cost efficiency ‎Respon: ‎Where? ‎How? ‎Critical ‎Success ‎Factors ‎ ‎Action plans. 

صفحه 38:
Four Perspectives . Financial Perspective . Customer Perspective . Internal Business Perspective . Learning and Growing Perspective 

صفحه 39:
Financial Perspective = Measure the profitability, asset returns and revenue enhancement. = Focal point of the Balanced Scorecard. Measures j Objectives Percentage of To reduce operating expense to revenue |Expenses. Sales Growth Rate To increase sales 

صفحه 40:
Customer Perspective = Focus on the relationship between the customer and the organization. = Look at customer satisfaction, loyalty, retention and acquisition. Objectives [To measure customer Clare old(elan To measure customer Measures Number of customer complaints Number of new customers. 

صفحه 41:
Internal Business Perspective = Look at the internal process. e.g. delivery of products and services Wert gt Objectives ۱922/۱ ‏عأجظ‎ To improve quality of the products. Waiting time for To improve the ‎efficiency of serving‏ توت ووزهعت اه ‎customers.‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 42:
Learning and Growing Perspective = Create a foundation for long-term growth and improvement Objectives To measure the productivity of engineer. To measure the participation of employees. 8 ۱6۵5۷۲۵5 Annual rate of increase in number of new products per engineer Suggestions per employee. 

صفحه 43:
Financia [Measures [Target Twat Sa = Customer ‘Sites ‏هلا‎ |] ۳ اسح 7 ۳ | ور ی سم | م ‎om ee‏ ی Learning & Growth [ ‏“اا | سي | «سسن‎ — a a = Wisin 3 tn eae 2 ‏موه‎ ee و on ae Sse 

صفحه 44:
44 ل ا لجرلیبستم 080 لجولی‌سبستم 060 اجرای پروزه ...و ‎en‏ آرزش فزوده ۱ ی ‎CC a‏ 0 لجیلی‌سیستم 600 اوعد وه 06 ووه 090 مم 0.00 66 09 RCo) 0 Cyd 1۳ 7 Benard افزايش درآمد از طرئق متليع غير 0 000 tes 0 ‏رشد درآمد‎ ‏كافش بهزينه هاى اجراى سيستع‎ ‏الموزشى جديف‎ ‏فزایش درآمد هر کمن‎ ‏ا ا‎ rete Groen) ‏سطح علمی اساتید و دانشجویان‎ 

صفحه 45:
atic tency ‏ایجاد کتابخانه و‎ للك كو اي و 0 ae dee 3 ‏تخقيقات بازار‎ ORO ‏تبليغات‎ ‏ثبت نام از راه دور‎ 6 45 یه دا Setanta ۱ 090 وه 60م 06 60م كك ع0 مسبت Measures 99 وه ووطناء» زط0 افایش رضایث مشتریان 5700 5201000 eee) 5 Renee ea eretca al 10000 نگهداری مشتربان ۳ 0222000 افزايش ارزش براى مشتريان شيرت و اعتبار 

صفحه 46:
Initiatives os ۳ 1۵ كتابخانه الكترونيكى ‎Oxi een ar‏ افزايش حقوق برسئل ‎cae)‏ 2 ‎fo pss‏ سیستم پیشنهادات سیستم آموزش 46 ارتقا مناسب و پاداش ee A are ۱ ‏فش‎ CORO) ‏لحك‎ ممه 066 ‎oss 60‏ هه 090 وناز ری اک وه رو نی با جیفیت آموزش مهارتهای اطلاعاتی به 20011 0101110 5250-6 دانشكاه مجازى فزایش رضايت كاركنان بهره وری کار 21000000 ‎eee‏ يه آموزش کارکنان ‏تكهدارى كاركنان 

صفحه 47:
‎Perri‏ اوعد ‎creates‏ عهنناههزط0 ‎ae 4 1008‏ 50 ‎er £ oe‏ همه میت ‎5250 066 1 19۹ ‏بهبود دسترسی به مواد درسی در ‎ ‎a ۳‏ هر رشته ‎ee eee‏ 16 00 6.66 مهارتهای اطلاعاتی ی 090 0.30 0 لكت ۳( ‎(oer)‏ أفزايش كيفيت خدمات ‎00 ‎ ‏کاهش سیکل زمانی خذمت ‏مه ‎oso 00 ۱‏ خلاقيت مهندسى ارزش 0.60 066 افزایش ارزش افزوده هر فعالیت ‎0 ‎ ‎eee | reat arn ‎4 ‎ 

صفحه 48:


صفحه 49:
49 خیند 0000 ‎LECT ORT‏ ا ع رةه مور اند 0050 ‏2= آیا مي توان وجوه ديگري را : | ‎Severe ACC)‏ ‎Pre TmOnmCy | eMC Speer MO) eS|| ame: ‏چگونه‎ -3 oy ۱ ‏3 ی اص ات جر رز را ضروري ‏5- ل 1 5ن 6- ارتباط 0080 با بقيه تكتيكها جكّونه است ؟ 

صفحه 50:
نتایج (150) 1 1 2 تعایج منایع 1 ‎ra‏ | 0م ریسم 6 0 0 سای فرايندها ۳ رهبري سر ‎ad‏ یت( ‎aay‏ الو عد معي وإستراتزي 127 ‎(GU)‏ ‎ec)‏ )20( 82 20 شراکت ها و منابع زر 92( PE PS WER” ENE PLS BEE Pa 2k AEE ey ‏نو آوري وباد گيري‎ 

صفحه 51:
ارتباط 856 با ۶۲0 51 Pe ‏نتایج کلیدی عملکرد‎ جنبه مشتزيان 2000 lis ‏نتايج كاركنان‎ ‏نتایج جامعه‎ جنبه فرآیندهای داخلی 9 Peer reser red رهبری بر ‎Cease‏ 

صفحه 52:
EFQM t BSC «bo كيدا کاربرد آن نیز به تبحر نسبی دارد ‎Se el‏ ری رن ار ار فا ۱ نگاه جامع به معیارهای عملکرد سازمان دارد معیارها و نحوه ارزیابی آنها بیشتر تجویزی است CD eee eel ee ie tera ‏عملکردی سازمان‎ ‏نشان می دهد کجا هستیم‎ a ‏ا‎ ‎Pep arn apr pore rr ‏عنوان ابزاری برای ایجاد تحول سازمان بکار‎ ‎ee‏ نمی رود ‏1250 ‏درک و کاربرد آسان ‎Ee eae ash‏ ی وی سم دا أينفعان ‎ ‎ ‏معمولا برای اجرایی هدن 0000 ‏شرایط سازمان دار ‎|۱۳ rary rn penic ‏جهاريعد)‎ ( ‏معیارها و نحوه ارزیبی آنهابیشترتوصیفی است ‏تاکید صریح به روابط علی و معلولی بین معیارهای 52110 ‏یا ‏میت بر فرضیات و ذهتی) ‎dd) aol ee ed‏ لك بستری برای ایجاد تحول بکار رود 

صفحه 53:
با رتخراز ترخعها 

جهت مطالعه ادامه متن، فایل را دریافت نمایید.