صفحه 1:
صفحه 2:
برنامه ريزي استراتژيك
دكتر سيد حسام سيدين
دکتر ای مدیریت بهداشت و درمان از دانشگاه ر707] لندن
گروه مدیریت خدمات بهداشتي و درماني دانشگاه علوم پزشكي od
صفحه 3:
8 دستنامه برنامه ريزي استراتژيك دکتر سید محمد اعرابي
#برنامه ريزي استر اتژيك دکتر طبيبي و دکتر ملکي
صفحه 4:
6و
قواند مدیریت تغییر و تحول
صفحه 5:
صفحه 6:
وضع مد
93
وضع موجود
صفحه 7:
شناساني و ضع
وجوید
” ۰ ۰ ”
دعيين وصعيت
ملسب
مسير حركت
00000 000
94
B
o0000 000
A
صفحه 8:
وضع مناسب اج لس اس سس سس لس وضع موجود
وضع مناسب حت - - - - عوضع موجود
وضع مناسب | سس وضع موجود
پیچیده
صفحه 9:
وضع مناسب
صفحه 10:
صفحه 11:
صفحه 12:
برنامه ريزي استراتژيك
برنامه ريزي عملياتي
صفحه 13:
برنامه ریزی
8 يعني انتخاب هدفهاي «درست» و سپس انتخاب مسیر راه» وسیله یا روش
«درست و مناسب» بر اي تامین این هدفها. هر دو جنبه برنامه ريزي در
فرآیند مدیریت اهمیت حياتي دارند
صفحه 14:
برنامه ریزی
#برنامهريزي به آن دسته از قداماتي اطلاق ميشود که مشتمل بر پش‌بيني
هدفها و اقدامات لازم براي رويارويي با تغییرات و مواجه شدن با عوامل
نامطمنن» از طریق تنظیم عملیات آینده است. هدف اساسي برنامهريزي
تقلیل میزان قبول خطر نسبت به اتفاقات احتمالي و اتخاذ ندابيري هماهنگ
براي دستيابي به موفقيتهاي سازماني است
صفحه 15:
سه ویژگی عمده در تعاریف مختلف برنامه ریزی
(الف): برنام‌ريزي ماهیتاً با پپش‌بيني همراه است و اصولاً قبل از
این که عملي انجام پذیرد» بايستي نوع کار و چگونگي انجام آن را
معلوم کرد.
6 (ب): برنامهريزي يك نظام تصميمگيري است» مشتمل بر auld
اتخاذ تصمیم ذسبت به آذچه باید در آینده انجام پذیرد و نیز تنظیم
طرحهاي اجر اي بر اي دستيابي به هدفها.
(چ): برنامهريزي بر نتایج مطلوبي تأكيد دارد كه در آينده به دست
مي‌آید. به عبارت ديكرء برنامهريزي وسيلهاي است براي حصول
اطمينان نسبت به تأمین هدفهاي عمده سازماني» در زمان مورد
صفحه 16:
حل موفقيتآميز مشكلات (مزیّت اصلی)
جهتدادن به سازمان i افزایش كارآيي
تصميمگيري منطقي» تحليلي و موثرتر ii اثربخشي
کنترل موثرتر
بهبود هماهنگي
تسهیل ارتباطات
eS Cu و افزایش رضایت شغلي
روشن شدن نقش افراد و جذب افراد شایسته
هدایت موثرتر دیگران
0. استفادة بهتر از زمان
1 كوشزد كردن فرصتها و خطرات آتي و کاهش تأثیر تغییرات
با ین ها ها ما ها ند م6 to
صفحه 17:
6و
© 2 د به:
فی دارد د
oe ههای توصیف برنامه بستگی
۱ ا ى توصيا
فتری
ot!
اتژیک در مقابل عملیا
© استراتزي
a ت يا كوتاه مدت
دراز مدت یا
: مقابل تفصیلی
© کلی در م 3
#تناوب استفاد
© يكبار يا مكر
صفحه 18:
برنامههاي عملياتي. ميبايستي با برنامة استراتژيك سازمان
ملا هماهنگ باشند.
بلند محت كوتاه مدت"
۲ جاري يكبارمصرف
صفحه 19:
صفحه 20:
صفحه 21:
صفحه 22:
The da Vinci Surgical System (Intuitive Surgical, California, USA) for performing minimally
invasive surgery. The surgeon sits at a control console with 3D visualization of the surgical
field and the robotic surgical instruments
صفحه 23:
3 Dimensional Imaging
صفحه 24:
تس زج تسس
Virtual Reality
صفحه 25:
صفحه 26:
صفحه 27:
© High resolution images of Iraq are @) images resent to Washington
processed on board the satellite D.C. then passed to CIA and
and stored as digital signals White House
9 ۳ Images are dumped to ground High altitude aircraft or robot
6 tion when satellite passes over spyplanes cover some of the
Greenland or the Pacific gaps in satellite surveillance
Source: Fadacation of american Solentists, EchelonWatch arg. Pariscope REUTERS “B
صفحه 28:
صفحه 29:
صفحه 30:
تغییرات و پيچيدگي محيطي: چه باید کرد ؟ ۱
صفحه 31:
th ma
۱ ی
۳ ۳
i) 0 [
om سس
تا ۷
a a ۱
Ni I! ۱ ۳ i 1 ۳
ااا ih A
an
۳ ۳ ا
صفحه 32:
چرا برنامه ريزي استر انژيك ؟
1
3 - توسعه فن آوري
صفحه 33:
6و
برنامه ريزي استر اتژيك حيست ؟
برنامه ريزي استراتزيك » آماده سازي سازمان
براي پاسخگوني مناسب و بهنكام در مقابل تغييرات
محيطي داخل و خارج سازمان مي باشد و بهمین
جهت از پويائي و دینامیسم برخوردار است .
صفحه 34:
در اين برنامهريزي اهداف و خطوط كلي و رسالتهاي
لزمان در دراز مدت تعین مي‌کردد» اين نوع
برنامهريزي» جامعت. داشق و در طوح عالي
سازمان شکل مي‌گیرد و چارچوبی مشخص براي
برنامهريزي عمليلقم ترینم مي‌نملیت داراي دید
در ازمدت است. و بالاخره در حکم چتري است که کل
سازمان را به نحوي در بر ميگيرد.
صفحه 35:
او اشويک» در سال 1988 برنامهريزي استراتزيك را
چنین تعریف نمود:
#برنامهريزي استراتژيك شامل فرایند ارزيابي محیط در حال تغییر» به
منظور ابداع رسالت مشخص براي آینده سازمان است؛ يعني تعیین این که
چگونه سازمان خود را با محیط آینده بر اساس ر سالت. توانمنديها و
ضعفها سازگار سازد و برنامهاي براي سازمان ارایه دهد.
صفحه 36:
برنامه استرائر يك كمك مى نمابد ذا سازمان:
#جهت گیری آینده را مشخص کند
#به روش استراتژیک بیندیشد و استر اتژیهای موثر ندوین نماید
اولویت ها را مشخص کند
#تصمیم های امروز را در پرتو پیامدهای آینده آنها اتخاذ نماید
#پایه ای منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقرار سازد
#در زمینه های تحت کنترل سازمان» حداکثر بصیرت را اعمال کند
#با توجه به تمامی سطوح و کنش ها تصمیم گیری کند
#مسایل عمده سازمانی را حل کند
عملکرد سازمانی را بهبود بخشد
با اوضاع و احوالی که به سرعت دستخوش تغییر می شوند» به روش
کارساز برخورد کند.
صفحه 37:
میتوان مدیریت استراتژيك را بدینگونه تعریف کرد
تدوین ۰ اجرا و ارزيابي تصمیمات وظيفهاي چندگانه که سازمان
را قادر میسازد به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد.
مراحل مدیریت استراتژيك :
فرایند مدیریت استراتژيك در برگیرنده سه مرحله میشود :
7 تدوین استراتژیها
” اجراي استراتژیها
:” ارزيابي استراتژیها
صفحه 38:
صفحه 39:
زمانى رؤساى دو شرکت در یک صنعت با هم رقابت میکردند. این دو
ریس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند » در آنجا جادر
بزنند و 90 46 6 ادغام احتمالی دو شرکت به بحث بپردازند. این دو نفر
در نقطهای دوردست در دل جنگلهای انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه
شدند که یک خرس قهوهای رنگ در برابر آنها روی دو پای عقب خود
ایستاده و خرناس میکشد.اولین رئیس به سرعت یک جفت کفش
ورزشی از کیف دستی خود بیرون آورد. دومین رئیس گفت : «جناب »
شما نمیتوانیه از اين خرس تذد تر بدوید.» رئیس اول پاسخ داد :
«شاید من نتوانم از این خرس تندتر بدوم » ولی تردیدی ندارم که
میتوانم تندتر از شما بدوم!» این داستان تصویری از مفهوم مدیریت
استراتژ یک ارائه میکند.
صفحه 40:
برنامه ریزی استراتژیک به سوالات زیر پاسخ می
دهد
9 که هستیم؟
©#ما در حال حاضر در کجا هستیم؟
© محيط سازمان ما جكونه است؟
©مى خواهيم در كجا باشيم؟
©جكونه مى توانيم به آنجا برسيم؟
#پیشرفت خود را چگونه می توانیم پایش و اندازه گیری
کنیم؟
صفحه 41:
مدل دیوید:
:فرآیند تدوین استراتژی بر اساس مدل دیوید و هانگر
:مرحله اول- چارچوببتدوین استراتژیها شامل.1[
(1۳19) ماتریسارزیابیعواملداخلی- ©
(۳۳۳۴) ماتریس عوامل‌خارجی- 6
(0511) ماتريسريررسىرقابت ©
:مرحله دوم - مقايسه شاملابزارها و روشهاى2
(101/5) ماتريسرفرصتهاء تهديدهاء قوتهاو ضعفه - ©
ماتريرداخلىو خارجى- ©
© «a SL BCG
ماتريسارزيابىموقعيتو اقدام استراتزيك ©
ماتريساستراتز واصلى- ©
:مرحله سوم - تصميم كيرى-3
(052131) ماتريس برنامه ريزى استراتزيك كمى ©
41
صفحه 42:
توت‌های داخلی
- شتاسایی توانایی‌هاً
- طرح اقزایش قابلیت‌ها
شایستگی‌ها و تواتایی‌ها
- مالی
مد یریتی
وظیفه‌ای
يحارمانى
هرت
فرصتها یا تهدیدها
- شناسایی و ارزیایی آتها
ارزیابی برای بهترین
تطبیق فهرست و متابع
كز يتش استراتژی متاسب
شکل تماره ۱ - مدال استراقای صنعتی
صفحه 43:
۴
تحلیل محیط دروت و محیط پرون سازمان
تعیین اهداف و مأموریت هنای"ساوّان
تدوین استراتژی در سطوج:
- مدیریت.
- فعالیت
- وظيفه
نظام اطلاعات.
اجراى استراتزق:
اعمال کنترل و نظارت
=
شکل شماده ۲ - مدل ر
صفحه 44:
=a
oe ~
sie ten
صفحه 45:
ee دس
Strategic Plan Process
09
Eres
Matrix etre
Define Strategies Final Reviews
+ AllSlakeholders + Objectives + All Slakeholders
+ Define Strategies - Key Strategies Review Strategies
to address SWOT + Shortand Long + Review Goals
combinations: Term Goals + Review Plans
* Opportunities vs + Operaticnal Pians + Adjust as
Strengths necessary
+ Opportunities vs
Weaknesses
+ Threals vs
Strengths
+ Threats vs
Weaknesses
45
و8
etd
Review Inputs
+ All Slakehalde
+ Review Inputs
+ Review SWOT
Analysis
+ Define 3-4 key
statements
Gather Inputs SWOT Analysi
+ Fromail + External Anal
Stakeholders + Opportunities
+ Customer + Threats
analysis + Internal Analysis
+ Competitor + Strengths
analysis + Weaknesses,
+ Industry analysis ۰ Strategic
+ Environmental — Questions
+ Company + Strategic Issues
performance
+ Company
strategies,
صفحه 46:
صفحه 47:
47
* برنامه استراتژیک
سیر
٩ نسخه ای از برنامه استرات
يمارستان
استراتزیک
ره
رح در
Pos,
aa
wig
wae
baal
سالب تنك
مشاهدت
.يك در بخش ها و واحدهاى مختلف بيمارستان در دسترس است.
سنجه. برنامه استراتژیک بیمارستان با ویژگی های مندرج در بند اول استاندارد ۲
داشته و در دسترس تمامی بخش ها و واحدها ا
-۱ مدیریت و رهبری مطابقت
صفحه 48:
صفحه 49:
گام اول:
برنامه ریزی برای برنامه ريزي استر اتژيك
اعضاي تیم اصلي برنامه ريزي
تصمیم گیرندگان اصلي سامان 6
#رییس و هیات رییسه سازمان
#معاونین و مدیران سازمان
مدیران رده مياني و عملياتي 6
#مدیران مالي» بودجه و طرح و برنامه
#مدیران آمار اطلاعات و پژوهش
#مدیران امور پرسنلي و پشتيباني
کارکنان سطوح اجرايي
صفحه 50:
6و
مو 2 Cd * 42 ۰ ۰
تعداد اعضاي تيم برنامه ريزي سازمان:
منت برین تعدل بر ای هته احلی طرلحی برنامه ریز ی ستر ریک محدو بردهو
معمولا 5 تا 7 نفر است. سیر افراد از طریق حضور در کمیته های فرعی در اين
فرآیند مشارکت می نمایند
صفحه 51:
ذل ۰ ۰ ۰ .2 اص أو
افق زماني برنامه ريزي استراتزيك:
© هر چقدر محیط داخلي و خارجي سازمان از ثبات نسبي برخوردار باشند» افق برنامه را
مي توان طولاني مدت تر لحاظ نمود. ولي در محيط هاي بي ثبات ويا كم ثبات اين افق
برنامه استراتزيك معمولا كوتاه مدت تر است. با توجه شراط كشورمان و محيط
بيرامون سازمانهاء به نظر مي رسد كه مناسب ترين افق براي برنامه ريزي استراتزيك
سازمان» 3 تا 5 سال باشد.
صفحه 52:
اطلاع رساني در مورد برنامه ريزي استراتژيك:
تشریح برنامه ريزي استراتژيك در شوراي هفتگي هیات رییْسه دانشگاه و مدیران و
جلسات عمومی و دعوت از کارشناسان براي همكاري در اين خصوص
6 انتشار مطالب پیرامون برنامه ريزي استراتژيك و گزارش جلسات تدوین برنامه» در
هفته نامه و ماهنامه و ویژه نامه ها
# تهیه بروشور و پمفلت به زبان ساده در خصوص برنامه ريزي استر انژيك جهت استفاده
همه کارکتان
نصب بیانیه رسالت سازمان در يك نقطه مناسب که در مقابل دید همگان قرار گیرد
© انتشار میزان پیشرفت کار برنامه ريزي استراتژيك در نشریات سازمان و اطلاع
رساني به کارکنان
صفحه 53:
بارش افکار
#پرهیز از انتقاد و مخالفت با نظرات دیگران
#پیدا کردن نظرات مبالغه آمیز و عجیب و غریب
#توجه به کمیت
اعتماد داشتن به نظرات دیگران
#تهیه فورست از نظر ات
ایده ها باید به سرعت بیان شوند
#نیازی به غنی ساز ی مطلب نیست
صفحه 54:
رسالت
که در برخي از منابع از آن به عنوان ماموریت نیز (ممزوون/)رسالت ©
تعبير مي شودء در حقیقت بیانگر فلسفه وجودي سازمان بوده و موید نقشي
Gul که آن سازمان در جامعه بر عهده دارد. تعیبن و تصریح رسالت گام
مهمی در شروع برنامه ريزي استراتژيك است و در واقع شالوده اي است
که دیگر عناصر برنامه ريزي استر اتزيك روي آن بنا مي كردند. به عبارت
دیگر رسالت پاسخ سوالات جایگاه سازمان در جامعه چیست؟ یا سازمان به
وجود آمده است تا چه فعاليتي را انجام دهد؟ و چه منظوري و مقصودي از
ایجاد شدن را دنبال مي نماید؟ می باشد
صفحه 55:
در حقیقت رسالت سازمان عبارتي است که ماهیت و مفهوم فعالیت هاي 6
آینده سازمان را بیان مي کند و آنچه را که سازمان قصد دارد در آینده انجام
casa به اضافه تعهدات اصلي فلسفي که ناظر بر فعالیت آن خواهد بود را
تعيين مي كند
55
صفحه 56:
محورهاي تبیین ماموریت سازمان:
#فلسفه: سازمان چرا ایجاد شده؟
#محصول: سازمان به چه كاري مشغول است؟
#مشتري: چه كساني از محصولات وخدمات سازمات استفاده مي کنند؟
#بازار : حوزه فعالیت سازمان کجاست و درچه ميداني رقابت مي کند؟
#فناوري : نوع وسطح نكنولوژي مورد استفاده سازمان کدامست؟
#تمایز : سازمان نسبت به رقباي خود چه مزيتي براي رقابت دارد؟
صفحه 57:
af" ” ۰ 7 ۰
رسالت بیمارستان کودکان ویسکا نسین
ارایه خدمات درماني پایه» متناسب با نیاز کودکان ©
دفاع از سلامت و رفاه کودکان از طریق هدایت» رهبري منابع و اجتماع 6
مرکزیت براي تربیت كساني که نیازمند تجربه در درمان کودکان هستند 6
حمایت از طرح هاي پژوهشي که با هدف افزایش دانش و آگاهي از درمان 9
,کودکان صورت مي كيرد
57
صفحه 58:
ae . . م
رسالت مرکز درماني بیمارستان مونت سيناي
ارایه خدمات درماني موثر و کارآمد براي بیماران» صرف نظر از توانايي ©
آنان در پرداخت هزینه هاي درماني
بهبود کیفیت خدمات درماني» از طریق هدایت و رهبري جوامع محلي در 6
گسترش و بكارگيري راه حل هاي خلاق بهبود شرایط اقتصادي اجتماعي
و بهداشتی مردم
آموزش و تربیت پزشکان و سایر حرف پزشكي براي اطمینان از تداوم ©
خدمات درماني براي بیماران در آینده» از طریق بكارگيري پژوهش هاي
كاربردي و اساسي
56
صفحه 59:
مثال
بيمارس تان (الف) به عنوان یک بیمارستان عمومی با بهره گیری ازکارکنانی
متخصص و مجرب و با رعایت اصول اخلاقی خدمات مورد نیاز بیماران را با
هدف حفظ ایمنی بیمار و بهبود مستمر کیفیت . در حوزه های تخصصی و فوق
تخصصی جراحی عمومی و لاپاراسکوپی ۰ مغز و اعصاب. ارتوپدی, زنان و زایمان
و گوارش و آندوسکوپی به طور کارا و اثر بخش ارائه می نماید.
صفحه 60:
(Mission) tn fo Get بیلنیه4م
بيمليس تلن..
۵
ماموریت مرکز آموزشی.
60
پژوهشی و a. ... بعنوان بزرگترین بیمارستان
وابسته به دانشگاه علوم پزشکی مشهد در استان خراسان رضوی, با استفاده از
اختیارات بیمارس تانهای هیات امنایی, ارائه مطلوب ترین خدمات درمانی»
آموزشی و پژوهشی در سطح کشور با هدف افزایش رضایتمندی و اعتماد سازی
از طریق ارتقا و بهبود مستمر کیفیت می باشد
صفحه 61:
.در بخش ها و واحدهای مختلف بیمارستان. نسخه ای خوانا و قاب یا لمینیت شده از رسالت بیمارستان» در محلی مناسب و
قابل رژیت» نصب شده است و برنامه های عملیاتی در راستای تحقق اهداف برنامه استراتژیک بیمارستان» تدوین شده و اجرا
می گردند
سنجه. رسالت بیمار,
لمینیت شده در مجاور
به اهداف استراتژیک خود تدوین نموده و به آن عمل می کند.
يب و قاب يا
دستیابی
ان در بخش ها و واحدهای مختلف. با خط خوانا که از فاصله ۲ متری قابل خواندن باشد.
تابلوی اعلانات بخش ها واحدها نصب شده است و بیمارستان برنامه های عملیاتی را در راستا
waa |g eis « | oom z as
5 یت بطي epee فرديا
wr ست ی أس يسدية] ‘ sty gale a8
/ سلاش ركان و خسف
ومع
قال خواز اشم
ی
20000
برسي بت 000
. ee ی سس مد fetes
4 Misia
4 woe
7 eee د eee
1 = ۳ 0 از قر
صفحه 62:
تدوین بیانیه دورنمای سازمان
بيانیه دورنمای سازمان به توصیف وضعيتي مي پردازد که7
سازمان مي خواهد درآینده آن گونه باشد و بیانگر آن است
.که شما چه باور و آرزويي براي آینده سازمان خود دارید
در حقیقت دورنما به این سوال پاسخ مي دهد که: مامي ۷
خواهیم کجا باشیم؟
دورنما جنبه الهام بخشی دارد» نوعي قول و آرزو براي۲
آینده استء چالشي است و در آینده طولاني مدت قرار است
تحقق یابد
صفحه 63:
و
Vision Statement
® Definition of Vision
“An image of the future we
seek to create.”
© A vision statement describes
in graphic terms where the
goal-setters want to see
themselves in the future.
صفحه 64:
جشم انداز عبارتست آز أآينّده اى واقع كرايانه
؛ تحقق يذير و جذاب براى سازمان
re Wen cr CNIS ees rae 0
تنسيى كنزاره ها به كوذه اى كه به عمل آكاهانه و به فرايندهاى يادكيرى
ا ا ا ال |
صفحه 65:
صفحه 66:
Vision Statement Examples
S “By the end of the decade, we will put a man on the
moon.” — John F. Kennedy
صفحه 67:
ا ل 9
ample Vision Statements
Our vision is that all people with HIV get the appropriate
care they need in a comfortable, accessible setting, and
that we see the day soon when HIV is no longer a killer
in our community.
صفحه 68:
ابعاد مختلف بیانیه دورنمای سازمان
سازمان در آینده دنبال چه چيزي خواهد بود و چه تصميماتي در این مورد دارد؛ 6
آيا اين سازمان به تمام كار يا فعاليت كنوني خود إدامة مي دهد يا وارد زميئة هاي ©
كاري جديدي مي شود؟ فكر مي كنيد اين شرکت در آینده (تا ۵ سال آینده) به چه کار
يا فعاليتي مشغول شود؟
مي‌خواهید این سازمان درآینده (تا ۵ سل آینده) به چه جايگاهي دست‌یابد؟ (جایگاه 6
مطلوب) بزرگترین فرصت براي سازمان در آینده چه خواهد بود؟
مي‌خواهید این سازمان در آینده (تا ۵ سال آینده) داراي چه ويژگيهايي از نظر ارکان 6
داخلي سازمان (نيروي انساني» فرهنگ سازماني سازمانها ونكنولوژي»
عملکردوتوان پاسخ گويي به ذینفعان داخلي)باشد؟
مي خواهید این سازمان در آینده (تا ۵ سل آینده) داراي چه ويژگيهايي از نظر 6
موقعیت خارجي سازمان(در مقایسه با رقباء همكاريهاي استراتژيك. عملکرد وتوان
پاسخگويي به ذینفعان خارجي) باشد؟
68
صفحه 69:
الف: معيارهاي مطلوبیت بیانیه دورنمای سازمان
,مختصر و قابل سپردن به ذهن باشد 6
قدرت الهام بخشي و ایجاد چالش داشته باشد 6
.تعريف يك وضعيت ايده آل و آرماني باشد ©
.براي كاركنان» مراجعين و كروههاي ذينفع قابل قبول باشد 6
.واقع كرايانه و دست يافتني باشد ©
.توصيفي از سطح خدمات در آينده باشد ©
.موضوعيت خود را زود از دست نداده و كهنه نشود ©
69
صفحه 70:
6و
عرامل موثر در eas ya
عوامل مؤثر در تدوين دو رنساى سازسان
هاه جعي
صفحه 71:
...از ق جيليم خدبسيانيمتصويرش عارو (*)
بسيا] بنده واقع كرا . تحققهذيرو جنا بيسرا ىس از مان:(115190) جشم اندلق (**)
صفحه 72:
الل ست ل
۳
فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟
صفحه 73:
مثال
#مابرآنيم تا خدمات بیمارستانی با کیفیت بالا را به
نحوی ارائه دهیم که تا سال ۱۳۹۶ در استان همدان
برترین و مطمتئن ترین بیمارستان ارائه کننده خدمات
درمانی باشیم.
صفحه 74:
بيانيه دورنمای يك موسسه دارويي
ما در آینده اولین سازنده دارو در گروه هاي مختلف دارويي بر اساس پژوهش
هاي پیشرفته خواهیم بود. پژوهش هاي ما در ردیف بهترین پژوهش هايي
خواهد بود که در دنیا صورت مي گیرد. اين داروها براي كساني که به آن
نیاز ندارند تجویز نخواهد شد. ما رشد مستمر را براي توليد داروهاي با
ارزش ادامه داده و به عنوان کانون توجه عمل نموده و به حل مشکلات
اجتماعي از جمله افزايش نقش سیاه پوستان در اقتصادمان» اصلاح عدم
تعادل جنسي که در گذشته وجود داشته است و كمك به محيطي که در آن
1 . زندگي مي کنیم» ادامه خواهیم داد
74
صفحه 75:
چشم انداز بیمارستان
75
#با استعانت از درگاه خداوند متعال و با تکیه بر همکاران شایسته و توانمند» این
مرکز برآنست تا 5 سال آینده همگام با برنامه های توسعه دانشگاه علوم پزشکی
و خدمات بهداشتی درمانی ... در زمینه ارایه خدمات خود به مردم استان
وساير مراجعین از تمامی مراکز مشابه در منطفه شمال غرب کشور پیشی
جسته و به گواه شاخص های عملکردی به الگوی برتر در منطقه شمال غرب
کشور و یکی از 5 بیمارستان هیئت امنایی شاخص در سطح کشور تبدیل شود.
صفحه 76:
ae aS 35
جسم انداز ديمارستان...
ما بر آنیم تا: به عنوان برترین بیمارستان جنرال (عمومی) استان خراسان
رضوی و کشور و منطفه با ارایه مراقبتهای درمانی با کیفیت برتر و مناسب
ترین هزینه ها شناخته شویم
٩ به عنوان بهترین بیمارستان ارایه دهنده مر اقبتهای درمانی با بالاترین استاندارد
ها توسط بیماران (ایرانی و غير ایرانی)» پزشکان و کارکنان انتخاب شویم
پیشتاز استفاده از فناوریهای نوین در خدمات درمانی و آموزشی باشیم
#بعنوان برترین مرکز آموزشی ارائه دهنده خدمات آموزشی به دانشجویان و
دستیار ان و سایر گروه های پزشکی و رشته های و ابسته شناخته شویم.
#بعنوان برترین مرکز پژوهشی و تحقیقاتی در استان» کشور و منطقه در زمینه
پژوهش های کاربردی شناخته شویم.
76
صفحه 77:
ارزش ها و اصول حاکم بر سازمان
ارزشهای یک سازمان عبارتست از اعتقادات بنیادی یا حقایقی که 6
سازمان آنها را گرامی می شمرد و یا نسبت به آنها حساس است و
.مشخص کننده آنچه که برای سازمان مهم است. می‌باشد
ارزشها بیانگر بایدها و نبایدها در یک سازمان است و تعیین کننده 7
.رفتارهای افراد در سازمان می باشند
ارزشها و اصول بنیادی سازمان معیاری برای قضاوت در مورد اینکه ۶
.چه چیزی خوب است و چه چیزی بد است فراهم می آورد
7
صفحه 78:
cs be - .
اجزاي بیانیه ارزش های سازمان
چه باورهاء ارزشها» آرمانها. آرزو ها و اولويتهاي اخلاقي بنيادي در حال 6
حاضر بر این شرکت حاکم است؟
اين شركت براي موفقيت ودستيابي به جشم الداز خود جه ارزشهابي را بايد در ©
سازمان خود اشاعه دهد؟
اين شركت در خصوص موازين اخلاقي از جه ارزشهايي بايد بيروي نمايد؟ ©
مردم: نحوه رفتار با مردم و جمعيت تحت پوشش سازمان 6
فرآیندها: نحوه اداره سازمان» چگونگي تصمیم گیریها و خدمات ارایه شده 6
عملکرد سازمان: انتظارات مربوط به مسئولیت سازمان در ارائه خدمات و کیفیت 6
خدمات ارائه شده
78
صفحه 79:
6و
mow a ame
ارزش ها شركت شل
0درستكاري و صداقت
©احترام به مردم
©جلب اعتماد كروه هاي ذينقع
©كار كروهي
صفحه 80:
ارزشهای بیمارستان...
مشتری مداری. قانون مداری. مسئولیت پذیری. کارگروهی. سرعت ودقت در ارائه
خدمات. آموزش و توسعه نیروی انسانی. خلاقیت. نوآوری و بهبود مداوم
ارزشهای بیمارستان می باشند که منجر به تأمین رضایت سهامداران.
کارکنان و بیماران می گردد.
صفحه 81:
6و
ارزشهای بیمارستان...
81
6 امنیت» رفاه و حفظ حریم برای بیماران » کارکنان و فراگیران
#تعهد در قبال کارکنان» شرکا و تامين کنندگان
#کیفیت» بهره وری و تنوع در خدمات
#پاسخگویی در قبال عملکرد
#مسئولیت اجتماعی و زیست محیطی
#تعهد به تعالی در عملکرد
صفحه 82:
6و
2 0
ارزشهاى بيمارستان...
به اصول و ارزشهاى ذيل معتقديم:
© احترام به حقوق بيماران و ساير ذينفعان
#ياسخكويى
©نوآموزى و بازآموزى
© نوآورى و ابتكار
#نظم و انضباط
68 7 ]01010111
6 ۲ 020100
68 "0011 01010117
صفحه 83:
تحلیل محيطي ]5۷۷/0
صفحه 84:
ا
عوامل اقتصادى م مدال تعفر جك
ole
CaaS
تامین کنندگان مشتریان سهامداران
aS سازمان | رقباى جديد
ای کنو اسطه ها:
seedy atl
as
عوامل
تم عوامل طبیعی oy ue
صفحه 85:
تحلیل محیط خارجي
صفحه 86:
:محیط (بیرونی) عبار تست از
مجموءه عوامای که بر هدف و
عملکرد سیستم اذر تعیین كننده
ای دارد ولی سیستم بر آن کنترل
چندانی ندارد.
صفحه 87:
منظور از برزسی
ممیط
3 بر محبما به دزیا
ی جیهم
ag AW, ¢
دكت i ل
j 2 4
1 Us? 7
سیم ۱
lo نی محدط
۵
ا ز ترد يي 3
باد = شنا 5 {
ee 0 سا
1 ی مرتبط دا 7 3
با سازمار
ع
صفحه 88:
سم ار
انواع ممیط
محط ey, محیط زمینه ای( کلان)
محيط تعاملى ( اختصاصى - نزديكك)
صفحه 89:
بر سازمان تاثیر می گذارد با از آن تاثیر می بذ برد
اما سازمان هيج كنترلى بر آنها ندارد با نفوذ بسیار
کمی بر آنها دارد
* عوامل محیط زمینه ای عبارتند از: ۲۱ ۳5
عوامل سیاسی Political factors
عوامل اقتصادی Economical factors
عوامل اجتماعی فرهنگی 50610-010۲1
عوامل تکنولوژیک Technological factors
عوامل قانونی 301015] ۱691
Environmental factors cu; Lixo Jolgc
صفحه 90:
عوامل ممیط زمینه
: عوامل اقتصاد:
شرایط اقتصادی کشور - شرایط اقتصادی کشورهای همسایه - نرخ تورم نرخ
بیکاری, الگوی مصرف. توزبع درآمد. صادرات و واردات » سباست های پولی
و اقتصادی کشور و کشورهای همسایه و۰۰۰
: اجتماعى » فر هن شنا
تغيبرات جمعيتى؛ توزيع سنى جمعيتء توزيع طبقات اجتماعی» محيط هاى
شهرى و روستايى؛ مهاجرت » شهرنشینی» الگوپذبری فرهنگی . تنوع قومی و
فرهنگی . مذهب نژاد . مبادلات فرهنگی, وپژ کی های جنسیتی» ازدواج و
طلاق. عادات اجتماعی مردم » سطح تحصیلات گروههای اجتماعی » شر ایط
_ کشورهای همسایه و ۰۰۰
آسیب پذیری فرهنگی . تهاجم فرهنگی» رکود اجتماعی, شتاب ناموزون در ابعاد
۰ اجتماعی فرهنگی . امید و نشاط و
صفحه 91:
عوامل ممیم زمینه ای -
ادامه
:سیاسی - دولتی - حقوقی
سازمان های حقوق بشر » سیاست های و مقررات حکومتی و دولتی ؛ بودجه .
يارانه هاء کانون های اعتراض به دولت ؛ انتخابات » روابط سیاسی با
کشورها؛ منافع و مطامع سیاسی کشورهای دیگر در ايران . اتباع بیگانه .
داد گاه ها ,حقوق و حدود ملت و دولت آزادی .استقلال » مردم
...۰ سالاری دینیی
: جغرافبا
جغرافیای طبیعی کشور , جغر افیای انسانی کشور, جغرافیای شهر ی و روستاییی
کشور برنامه ریزی های شهر ی و روستایی کشور . جغرافیای سیاسی
منطقه » مرزها ء فصول سال . گسست های جغرافیایی و ۰۰۰
صفحه 92:
فن آوری اطلاعات . رایانه . اینترنت»و اینترانت» شبکه های
ماهواره ای . وسائل نقلیه . فن آوری نانو تکنولوژی .
بیوتکنولوژی » جامعه شبکه ای و ۰۰۰
صفحه 93:
ممیط اه ( اختصاصی “A
نزدیک)
منظور از محیط تعاملی افر اد و سازمانها .
گروهها . جوامع و موسساتی است که
سازمان مستقیما با آنها ارتباط داره
صفحه 94:
: oc
يا حرد ged محیط
#مشتریان
©تامين كنندكان
#رقباي موجود
#رقباي بالقوه(تازه واردها)
#رقباي غیر مستقیم (جانشین)
سایر
صفحه 95:
6و
ارزيابي محیط خارجي سازمان
الف: شناسايي وضعیت فعلي محیط خارجي سازمان
© ب: پیش بيني چگونگي تفیبرات محیط خارجي سازمان در آینده
صفحه 96:
ابز ارها و روش هاي پیش بيني
پیش بيني يعني در نظر گرفتن مفروضات سنجیده درباره روندها و 6
رويدادهاي آينده
:روش هاي بيش بيني ©
روش هاي كمي ©
gla SII ( Econometric Models ) اقتصاد سنجي *
(Regression ) رگرسپون *
Trend Extrapolation ) ) بستن تناسب ©
روش هاي كيفي ( روش هاي مبتني بر قضاوت هاي شهودي ) ©
96
صفحه 97:
صفحه 98:
وجود زمینه با شانس مطلوب در محیط
بیرونی سازمان برای انجام کاری يا
تحق ق چیزی است که سازمان از
طربق بهر ه برداری از آن می تواند به
ننایج يا عواید قابل توجهی دست يابد
صفحه 99:
مثالی برای فرصتها
وجود نیروی متخصص در بازار کار در زمینه های مختلف مورد نیاز بیمار
قرار گرفتن بیمارستان در منطقه جفرافیایی پر جمعیت
امکان پذیرش بیماران خارجی از کشور های همسایه
بالا بودن سطح فرهنگی, اقتصادی و اجتماعی مردم منطقه
افزایش فرهنگ چکاپ )معاینات دوره ای( در جامعه
امکان برقراری ارتباط علمی پژوهشی با مراکز معتبر مانند دانشگاه ها و وزارت بهداشت
برخورداری اکثریت جامعه از بیمه های درمانی
امکان استفاده از رسانه های جمعی
توسعه شبکه اطلاعاتی و ارتباطی در کشور
توسعه علم و دانش پزشکی
دیدگاه مثبت وزارت بهداشت و دانشگاه علوم پزشکی نسبت به بهبود کیفیت
صفحه 100:
صفحه 101:
تهدید, برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خلاف
خواسته ما و خارج از کنترل عمل می کنند و از این
حيث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتکی ,
خطر يا زيان براى ما وجود دارد.
بر این اساس.
هر عنصر يا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های
حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد.
صفحه 102:
سیاستهای متفیر دولت مرتبط با بهداشت و درمان
عدم ثبات اقتصادی در کشور
افزایش نرخ تورم
قرار گرفتن کشور در نوار زلزله و حوادث غیر مترقبه
کاهش توان مالی مردم در پرداخت هزینه های درمان
پایین بودن میزان تعرفه خدمات درمانی
وجود بیمارستان های متعدد در منطقه
کمبود نیروی انسانی متخصص در بازار کار در برخی حوزه ها مانند پرستاری
ارتباط مستقیم مالی بیمار با پزشک
صفحه 103:
عوامل محیطی کلان موثربر معاونت بهداشت ودرمان ...
© عرامل محیط اقتصادی:
@ پیامدهای هدف مندشدن یارانه هاوافز ايش بهای حاملهای انرژی
© 1 محدودیت درمصرف سوخت
© 2-افزايش هزينه برق وگاز
© 3-تورم وافزايش قيمت دارو وتجهيزات يزشكى
© 4-زيادشدن سالانه مقدار بودجه دولت
© عوامل محيط اجتماعى فرهنكى:
© 1-انتظارات مردم ومسولين براى مشارکت بهداری درارتقاء بهداشت وسلامت
© 2-انتظارات مردم ومسولين جهت افزايش كيفيت عملكرد بهدارى
© 3-عدم اعتمادمردم به مراكزدرمانى نظامى
© عوامل محيط تكنولوزيك:
* 1 -بيشرفت تكنولوزيهاى مربوط به بهدارى رزمى وبرخوردارى معاونت بهدارى ازآن
© 2-بيشرفت تكنولوزيهاى مربوط به مراكزدرمانى وبرخورداری معاونت بهداری از آن
صفحه 104:
عوامل محیط سیاسی_قانونی:
_قوانین وبخشنامه ها وتمهیدات درزمینه ارتقاء توان بهداری رزمی
_قوانین وبخشنامه ها وتمهیدات درزمینه ارنقاء سطح خدمات دی کلینیک
4_قوانین وبخشنامه ها درزمینه تجهیز مراکزدرمانی شهری به تجهیزات
وتکنولوژی روز و کمبودبودجه دراين زمینه
© عوامل محیط جهانی:
© افز ايش تحریمها و احتمال کمیاب شدن برخی ازداروهاوموادبهداشتی
وتجهیزات پزشکی
2-احتمال حمله نظامی ودرگیرشدن بهداری رزمی
کمک قدرتهای جهانی برای ایجاد اغتشاش داخلی
صفحه 105:
عوامل محیطی خرد موثربرمعاونت بهداشت ودرمان ...
مشتریان:
1 کم بودن مراجعین تحت تکفل و آزاد به دی کلینیک
* 2-زیادبودن درخواستهای استعلاجی پایوران وسربازان
٩ 3-زیادبودن مراجعین به کمیسیون بدوی نظامی
تامین کنندگان:
© 1 کم بودن تخصیصهای بودجه ای‌ستادنسبت به ماموریتها
٩ 2-زیادبودن شرکتهای داروئی وتجهیزات پزشکی
رقبای بالقوه:
© 1 كم بودن رقبائى كه درصددتاسيس دى كلينيك هستند
© 2-كم بودن توان رقباى نظامى دركسترش وارتقاء توانائى بهداريهاى نظامى
© 3-زيادبودن مديرا ن ارشددرزمينه جايكزينى مديريت ارشدبهدارى
© رقباى موجود:
© 1-زيادبودن درمانكاههاى تخصصى
© 2-يائين بودن سطح توانائى وعملكرد بهداريهاى نظامى رقيب
105
صفحه 106:
عوامل محیطی خرد موثربرمعاونت بهداشت ودرمان
#رقبای غیرمستقیم:
-زیادی بیش ازحد مطبها ودرمانگاههای عمومی ومراکز جراحی محدود
©2 نبودن رقباى غيرمستقيم درزمينه بهدارى رزمى
©اتحاديه ها:
9 -نظارت سازمان نظام پزشکی بر عملکرد پزشکان وکارکنان بزشكان
وکارکنان دی کلینیک
#سایر
106
صفحه 107:
#دسترسی آسان تمام ساکنین مشهد به اين بیمارستان به دلیل مرکزیت اين بیمارستان
#منقاضی فراوان برای کار در اين بیمارستان اعم از پزشک پرستار
#تمایل به سر مایه گزاری بخش خصوصی در این بیمارستان مثل 71)اسکن و
#مجاورت با قطار شهري
#وجود خیرین
#حمایت آستان قدس ممیراث فرهنگی
امکان تربیت دانشجو در بيمارستانهاي دانشگاهي
آزمایشگاه ها و تجهیزات پزشکی فراوان در نزدیکی بیمارستان
#تفریبا نزدیک بودن به حرم امام رضا (ع)
© اشراف كامل رئيس دانشكاه به شرايط كلى بيمارستان و حمايت و توجه ايشان و ساير
مسئولين
#تعداد زیاد زانران بارگاه‌و حضور آنان در شهر مشهد
صفحه 108:
فرصتهاي بیمارستان
® هم مرز بودن استان با بسیاری از کشور ها
وجود تعدادی از بخش ها که در سایر بیمارستانها وجود ندارد
© حضور فعال دانشكده هاى برستارى و بزشكى و فراوانى اين نيروها
©فرود كاه بين المللى و امكانات حمل و نقل فراوان نسبت به بقيه شهر ها
© وجود آستان قدس رضوى در مشهد
© استفاده از صدا و سيما استان خراسان(سیمای سلامت)
#تور درمانی گردشگری برای کشورهای خلیج ومجاور
ارباب رجوع زیاد به علت شناخت مردم از بیمارستان
108
صفحه 109:
73
لهديد
© عدم تمايل يزشكان به كار در بخش دولتى
© افزايش تمايل به كار در بخش هاى خصوصى
© عدم وجود ستاد رفاهى فعال جهت كاركنان دانشكاه
© عدم اجراى قوانين مصوب
© نزديكى به كشورهاى جنك زده و فقير مانند كشور تركمنستان وافغانستان و مراجعه بیماران افغانی
© حجم بالاى مراجعه كنندكان كه باعث ايجاد نارضايتى ميكردد
© سطح توقع بالاى مسئولين از بيمارستان با توجه به حجم بالاى مراجعه كنندكان
© دخالت مستقيم دانشكاه در امور داخلى بيمارستان
© زلزله خيز بودن استان خراسان
© وجود بسيارى از بخشنامه هاى دولتى و اجبارى وقوانين دست ويا كير
© حضور زائرين فراوان در فصل تابستان وعدم امكان سرويس د هى مناسب به اين بيماران
فرهنگ های مختلف
آلودگی هوا
وجود زیاد بیماران نتقالی از شهرستان
نا کافی بودن شناسایی بیمارستان و بخش ها توسط روابط عمومی
109
صفحه 110:
تهدیدها
عدم پشتیبانی وزارتخانه از اجرای قوانین
٩ دخالت سایر ارگانهای بالادست
عدم زیرساخت مناسب توریسم درمانی
تغیر سریع قوانین
* تغییر روءسای دانشگاه و معاونین و تصمیمات سلیقه ای هر تیم برای بیمارستان
© عدم بشتيبانى بيمه ها
© حوادث غير مترقبه مانند زلزله ونداشتن امكانات لازم برای بحرانها
© وجود افراد كم در آمد در جامعه و نياز به در مان در مراكز دولتى
© بى انكيزه شدن خيرين با بر خورد نامناسب
© توسعه بيمه هاى تكميلى و كرايش بيماران به بيمارستان هاى خصوصى
© مراجعه بيماران سبز كارتن خواب -نوزادان بيدا شده
© مداخله مسئولين خارج از بيمارستان در تصميمات داخلى
© برنامه ريزى سازمانى غير منسجم در وزارتخانه وعدم ثبات برنامه هاى وزارت خانه
© وجود مراكز در مانى زياد در مشهد
110
صفحه 111:
صفحه 112:
صفحه 113:
6و
تحلیل محیط داخلی
لأ عوامل مدیریت و رهبری
لأ یادگیری سازمانی
لأ فرهنگ سازمانی
لسامدیریت مالی
لأمديريت نيروى انسانى
لا مديريت مشتری
لأ مديريت منابع
لأ مديريت سيستمها و فرايندها
لا عملكرد سازمانى
صفحه 114:
منبع . مهارت یا مزیت دیگری
است. نسبت به رقبا و نیازهای
بازار» که سازمان در آنها کار
میکندیاخواهد کرد
( شایستگی‌ممتاز)
صفحه 115:
عاملی به عنوان قوت
تلفی می شود که مز بت
رقابتی یا مهارت
(شایستگی) متمایزی !
ساز مان باشد
صفحه 116:
مثالی از نقاط قوت
7 اعتقاد مدیران سازمان به کار گروهی و ارتقاء مستمر کیفیت
اعتقاد مدیران و کارکنان بیمارستان به مشتری مداری
بکارگیری مدیران آموزش دیده و مجرب
هر ه مندی از پزشکان متخصص با مدارک تحصیلی بین المللی
موقعیت مناسب بیمارستان در شهر
استقرار مطب پزشکان در داخل بیمار,
تمام وقت بودن پزشکان و دسترسی به آنها در طول شبانه روز
رعایت نظم و انضباط سازمانی
وسیع و نورگیر بودن بخش های بستری و اتاق های بیمار
کسب عنوان بیمار:
ن دوستدار کودک
صفحه 117:
نقاط قو ت :
فو تا بیمار ستان oe
© برخوردارى از بزشكان متبحر و كارآزموده و معروف
© برخوردارى از برسئل با
© برخوردارى از تجهيزات بيشرفته
© برخوردارى از فضاى سبز مناسب
© برخوردارى از ابنيه تاريخى
© برخوردارى از 915 تخت مصوب
© برخوردارى از موقعيت مناسب جغرافيايى در مركز شهر
© برخوردارى از بيشينه تاريخى خوب
© برخوردارى از تنوع بخشی و گروههای آموزشی
© برخوردارى از امكانات آموزشى و تحصيلات تكميلى
برخورداری از امکاا پار اکلینیکی مناسب
برخورداری از کتابخانه و تالار همایش مناسب
برخورداری از آشپزخانه و سلف سرویس مناسب
برخورداری از کادر مدیریت و اجرایی متعهد
برخورداری از تعداد تخت فعال مناسب
117
صفحه 118:
٩ برخورداری از تعداد پرسنل مناسب
# برخورداری از سیستم حفاظت محیطی مناسب
# برخورداری از سیستم ترابری مناسب
٩ برخورداری از سیستم تاسیسات مناسب
@ برخورداری از بهداشت و نظافت محیط مناسب
© برخورداری از نمازخانه مناسب
برخورداری از قرارداد با تمام سازمانهای پیمه گر
# برخورداری از گروه آموزشی طب اورژ انس
٩ برخورداری از بخش و گروه آموزشی مسمومیت ها
6 برخورداری از سیستم HIS
٩ برخورداری از شبکه سراسری لنترانت و اینترنت
٩ برخورداری از امکانات دارویی و تجهیزات مصرفی مناسب
٩ انجام اعمال طبی و جراحی در بیماران دارای عوارض و پیچیده
٩ برخورداری از ضوبط بيمارستانهاى هيات امنايى
صفحه 119:
ر منابع مهارتها و توانایبها
است کد جدا مانع عيلكرد
صفحه 120:
عواملی به عنوان ضعف تلقی می شوند که
سازمان آنها را ضعیف انجام می دهد با
توانایی انجام آنها را ندارد وبا در آن زمینه
ها دارای آسیب پذبری قابل توجه است. و از
این رو موجب تضعیف توان عملی سازمان در
رقابت و با تحقق 5A رسالت و جشم انداز مطلوب _
.آن می گردد
صفحه 121:
مثالی از نقاط ضعف
مقاومت برخی از کارکنان در برابر تغییر و تحول سازمانی
# محدودیت فضاهای فیزیکی در برخی از بخش ها مانند اورژانس, .1017
CCU
#عدم وجود قسمت ایزوله در بخش های 01 ICU
عدم وجود نظام بودجه بندی مدون و مکتوب
عدم وجود سیستم پرداخت پاداش مبتنی بر عملکرد
ضعف نظام اطلاعات بیمارستان سيستم 1115 ) )
عدم وجود پارکینیگ جهت استفاده کار کنان و بیماران
#عدم تعهد سازمانی برخی از کارکنان
صفحه 122:
سازمان
. با عملکرد گذشته سازمان dus lio QD
و ارزیابی خدمات سازمان و نظرات دریافت
کنندگان خدمات
QD مقایسه با حریفان و رقبا.
جزم مقايسه با عوامل کلیدی موثقیت درانجام
ماموریت و دستیابی به مطلوبیت های استراتژیکت .
صفحه 123:
© عدم فضاى كافى و مناسب بخش ها با توجه به نياز بيماران
© تفاوت بين رده هاى مختلف استخدامى
© كمبود نيروى انسانى و عدم تناسب تعدادبيماران با برسنل
© نداشتن بودجه و امكانات كافى و مناسب آموزشى براى برسنل وتوزيع ناعادلانه امكانات بين بخش ها
© نداشتن اعتماد كارى مديران به پرسنل وعدم وجود انگیزه در کارها
٩ عدم وجودامکانات رفاهی مناسب برای پرسئل
© عدم درآمدزايي تعدادي از بخشها مثل: مسمومین و عفونی وسوختگی
© پذیرش بیماران با فرهنگ های مختلف و سطح پایین .اقتصدی که از نظر مسائل آموزشی وکنترل عفونت مشکل زا هستند
عدم هماهنگی در برنامه ریزی .اجرا و اطلاع رسای در سطوح مختلف.
© عدم ثبات مديريت در بیمارستان (برای مدیران لایق)
© عدم وجود عدالت در پرداختها(حق مشارکتهاو ..)
© تصميم كيرى ٠ برنامه ريزى و اجرا بدون دخالت ذى نفع هاى واقعى و بدون اطلاع رسانى به آنها.
© كمبود اعتبارات و منابع مالى -بدهي بالاي بيمارستان
© عدم رسيدكى به شكايات يرسنل
© كمبود امكانات جديد و استفاده از تجهيزات فرسوده
© توجه به بخش ها و واحد هاى در آمد زا وعدم رسيدكى به واحد هاو بخشهاى كم در آمد
123
صفحه 124:
خاب نامناسب افراد براي پست هاي مديريتي عدم توجه به لياقت هاي افراد
© عدم تعهد بعضی از پزشکان متخصص در ویزیت روزانه بیماران و تعیین تکلیف آنهاو دقت در
پرونده نويسي
عدم وجود متخصص ورزیده در شیفت عصر وشب و ایجاد دوباره كاري و سر گرداني بیماران
© تاخیر در پرداختهاي مطالباتي پرسنلي (پرکیس کلینیک ویژه و ..)
نبود فرایند مشخص جهت انجام هر گونه اقدام ( بسته به نوع بخش)
واگذاری قسمت های مختلف به بخش های خصوصی وعدم نظارت کامل برآنها
8 سلیقه ای کار کردن هر کدام از مسئولین و واحد ها وبخش هاواعمال نظر هاي فردي
© عدم انجام کلیه آزمایشات مورد نیازبیماران در بیمارستان
در گیرشدن سرپرستاران هر بخش نسبت به مسائل ساختمانی وانبار داری واتلاف وقت بیهوده
٩ اختلاف فاحش در پرداختی کارانه بین پزشکان و پرسنل
© عدم نظارت بر نحوه کار اساتید و اعضاء هیات علمی
124
صفحه 125:
مسایل استر اتژيك سازمان
«مسایل استراتژيك» مسایل اساسي ناظر بر خط مشي سازمان است که بر
تعهدات» رسالت و ارزشها. سطح تولید یا خدمت تاثیر مي گذارد و نظرات
ارباب رجوع. استفاده کنندگان از خدمات یا کالاهاي توليدي» پرداخت
کنندگان مالیات و هم چذین مسايلي نظیر هزینه» امور مالي» مدیریت یا
طرح سازماني را در هم مي آمیزد و تلفیق مي کند.
125
صفحه 126:
#موضوع هاى استراتزيك ممكن لست از نتيجه ارزيابي محيط داخلى
سازمان منتج شده باشند.
#موضوع های استر اتژيك ممکن است از شناسايي عوامل خارج از سازمان
ناشي شده باشند.
#موضوع های استر اتژيك ممکن است در برنامه هاي کوتاه مدت (در برنامه
سال آتي) بیان شده باشند.
©موضوع هاى استراتزيك ممكن است در برنامه هاي بلند مدت منعکس شده
باشند.
126
صفحه 127:
تحلیل موضوع های استراتژیک:
- موضوع های استر اتژیکی که یک «مشکل» محسوب می شوند. بطور
127
مثال بالا بودن نارضایتی مراجعین به بخش اورژانس بیمارستان هاء پیین
بودن شاخص ضریب اشغال تخت بیمارستانها و حضور ناکافی هیات علمی
در بیمارستان؛ از جمله موضوع های استراتژیکی هستند که یک «مشکل»
محسوب می شوند.
صفحه 128:
128
Effect
Cause Cause
Category Category
_Cause , Cause cause, as
Cause —
Cause \+ 22425خ]ا, توا
Cause Cause 5
"1 +—" Cause, Cause
Cause wcause Of ااا
1 Cause Cause, ff اگم 7
Cause Cause
Category Category
صفحه 129:
8- موضوع های استراتژیک دیگری ذیز وجود دارند که از گروه فوق
129
نبوده بلکه یک «موضوع توسعه ای» هستند. موضوع های این گروه
ماهیت توسعه ای داشته و در راستای گسترش حوزه های کاری یا استفاده
از فرصت های جدید فرارو» مطرح می شوند. به عنوان مثال راه اندازی
بیمارستان های مجازی, استفاده از روش آموزش از راه دور و طراحی
نظام مدیریت لطلاعات بیمارستانی از موضوع هاي لسترالژیکی هستند که
در گروه موضوع های استر اتژیک توسعه ای قرار می گیرند
صفحه 130:
بارش افکار
#پرهیز از انتقاد و مخالفت با نظرات دیگران
#پیدا کردن نظرات مبالغه آمیز و عجیب و غریب
#توجه به کمیت
4 اعتماد داشتن به نظرات دیگران
#تهیه فهرست از نظرات
© ايده ها بايد به سرعت بيان شوند
©نيازى به غنى سازى مطلب نيست
130
صفحه 131:
مثال: بر اساس 5۷۷/0۲دو مورد زیر
© عدم فضای کافی و نامناسب بخش ها با توجه به نیاز بیماران
9 افزایش تمایل به کار در بخش های خصوصی
0 موضوعات استراتژیک:
© مشکل:کمبود نیروی انسائی
عدم رضایت نیروی انسانی
۵ توسعه: فضای فیزیکی
صفحه 132:
6و
تعیین اهداف و مقاصد سازمان
الف : تعیین اهداف سازمان
صفحه 133:
صفحه 134:
نقاط مطلوب و نتایج مشخصی در آینده است که سازمان به دنبال دستیابی آن است.
هدف ها مسیر یا جهت را تعیین مي کنند. افراد و سازمان هاي بدون هدف كيج
و مبهوت مي مانند و در برابر تغییرات محیط بدون این که بدانند چه مي
خواهند» دست به تلاش و فعالیت بیهوده و سر درگم مي زنند.
© هدف ها موجب تمرکز تلاش ها مي گردند. هر سازمان منابع محدودي دارد» که
مي تواند براي رسيدن به يك نوع یا گونه اي از هدف ها به کار برد. با انتخاب
يك مجموعه از هدف هاي ذیربط مي توان اولویت ها را تعیین کرد و مسیر به
كارگيري این منابع کمیاب را مشخص نمود.
© هدف ها به ما كمك مي كنند تا ميزان بيشرفت خود را تعيين نماييم. يك هدف
روشن و قابل سنجش كه سقف زمانى مشخصي هم داشته باشد؛ به صورت يك
استاندارد يا معيار عملكرد در مي آيد.
صفحه 135:
صفحه 136:
ais هدف Goal Setting
piss 167 145 هشدف :
تبدیل ماموریت و با اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی
مشخص /ننتایج مورد انتظار )
به عبارت دیگر
عبارتست از ترجمان ماموربت/اولوبت های راهبردی به مقاصد
عملیاتی قابل اندازه گیری
صفحه 137:
معيارهاي مطلوبیت اهد اف سازمان
اهداف سازمان با دورنمای سازمان» رسالت و ارزش های حاکم بر
سازمان همخواني داشته باشد.
٩ اجراي اهداف سازمان موجب اجرا یا كمك به اجر اي رسالت و برنامه هاي
سازمان شود
© اهداف سازمان بيانكر اولويت ها و نتايج حاصل از ارزيابي محيط داخلي و
خارجي سازمان بوده و در ياسخ به موضوع هاى استراتزيك حاصل شده
باشد.
#نیل به اهداف سازمان مستلزم صرف زمان نسبتا" طولاني باشد (حدقل سه
سال).
139
صفحه 138:
6و
©اهداف سازمان بايستي بیانگر شكافي باشند که بین وضعیت فعلي و
سطح مطلوب خدمات در آینده وجود دارد.
اهداف قابل سنجش بوده» ولي كلي تر از مقاصد باشند.
اهداف سازمان در راستاي عملكردهاي کليدي و مهم سازمان
باشند.
اهداف معمولا" داراي چالش هستند. این چالش ها بايستي و اقع بینانه
و قابل انجام و دست يافتني باشند.
140
صفحه 139:
فرآیند تعیین اهداف سازمان
#بازبيني اطلاعات حاصل از ارزيابي محیط داخلي و خارجي
سازمان
©#تركيب كردن بس خوراند هاي دريافتي از مراجعین و گروههاي
ذینفع
تحلیل شکاف بین خدمات موجود و خدماتي که بايستي ارایه شود
#جهت گيري بر اي نیل به نتایج مطلوب
#طراحي و اصلاح اهداف سازمان
#مشخص ساختن اهداف سازماني که مي توان در مکتوبات برنامه
ريزي استراتژيك در خارج از سازمان منتشر ساخت
141
صفحه 140:
6و
انواع اهداف
#اهداف کلان (8021) يا اهداف استراتژیک
#اهداف اختصاصی (6»1:76زاه)
صفحه 141:
6و
SWOT
0 عدم فضای کافی و نامناسب بخش ها با توجه به نیاز بیماران
9 افزایش تمایل به کار در بخش های خصوصی
0 موضوعات استراتژیک:
0 مشکل:کمبود نیروی انسانی
9 توسعه:توسعه فضای فیزیکی
۵ اهداف:
۵ارنقا و بهبود استانداردهای فیزیکی بخشهای تخصصی
صفحه 142:
مثال
cal cle بسماران , کارکتان
7 بهبود سطح رضایتمندی کارکنان بیمارستان
7 بهبود سطح رضایتمندی بیماران و همراهان آنها
7 ارائه بهینه خدمات درمانی , تشخیصی و آموزشی به مراجعین
افزایش توانمند سازی بیمار و بازگشت به اجتماع
افزایش مهارت.انگیزه و رفاه کارکنان
ارتقای سیستم فن اوری اطلاعات بمارستان
توسعه خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی در سازمان
توسعه سیستم ارزشیابی مبتنی بر عملکرد کارکنان در بیمارستان
۲ توسعه توانمندیهای علمی و فنی کار کنان بیمارستان
7 ارتقا استاندارد فضای فیزیکی بخش های تخصصی و فوق تخصصی
v
صفحه 143:
مه ان ار د اس Se
قت قلي ترط مسار سان تدوين لاست و oe
كاركنان مرتيط بر
iy ghd
سولتی بای برسی
Ch pet اجراى
مستننات با اهارا"
کارنان مرت
ا
ly aly
“orca
Se ata fe
بیع هش هاو
بای مر
به عتوان اهذاف_كلان و
ازلوت تار رثامه استراتر يك مارم تان متف قدو داشت و برافة عفليانى قرقط در هام
ولو ريراك مالل
145
صفحه 144:
ارزيابي اهداف كلي یا استر انژيك
146
1- آیا واشح واقایل درکه مین ات9
۲- آیا به حد کافی کلی می باشتد *
۳ آیا به حد کافی اختصاصی و قابل سنجش می باشند ؟
۴- آیا با عوامل حیاتی موفقیت . رسالت و دورنمای سازمان مرتبط می باشند ؟
۵- آیا سازمان شمول می باشند ؟
دا کل سوب مسق پالقیی میاه ۴
صفحه 145:
|[ گستره بان شوند
۳ تا دهد ٩
| دنل کیت ] بان 8 ]
5 ~~ الجام دهدا
Ne 7 4
“ ويؤكىهاى اهداف
۱ 1
استراتژیک خوب
1 |
نگاشته شده له
so Me ۰ لل
[ers] | رامنمای سازمان
w 0
147
صفحه 146:
6و
ب: تنظیم مقاصد سازمان
صفحه 147:
مر
SMART
2)
10
صفحه 148:
2
اهد اف اختصاصی 5۳/۸۲
اختصاصی و ویژه باشندو به طور عيني بیان کننده تغيبري باشد که قرار است اتفاق بیفتد (Specific
قابل ندازهكيري باشند ءاطم",دوم©81))
دستيافتني باشند عاطم )
مر تبط با هدف كلي باشند ۶رم«/10)
داراي زمان مشخص باشند ((Time-bounded
صفحه 149:
151
SWOT
وعدم فضای کافی و نامتاسب بخش ها با توجه به نیاز بیمارلن
© افزايش تمايل به كار در بخش هاى خصوصى
0 موضوعات استراتژیک:
0 مشکل:کمبود نیروی انسانی
9 توسعه‌توسعه فضای فیزیکی
۵ اهداف:
۵ارتقا و بهبود استانداردهای فیزیکی بخشهای تخصصی
0 الفقافاشتمناصین:
۵ استاندارد سازی ۲۰ درصد فضای بخش های بستری در سال
Wey
صفحه 150:
اهداف اختصاصی OBJECTIVES) (
۰ 3231632004: ارتقا و اصلاح فرآیند پیگیری تعمیر تجهیز ات پزشکی به میزان
۰ تسبت به ابتدای سال تا پایان برنامه
0 81)1301: ارتقای آگاهی پزشکان و پرستاران و سایر پرسنل در مورد
مباحث حاکمیت بالینی بمیزان ۷0۳۰ در. هرسال نسبت به ابتدای سال تا پایان
برنابه
0 81)1302: استاندارد سازی نیروی اتسانی شاغل در 9۵۲۰ بخش ها و واحد
های بیمارستان در هر سال تا پایان برنامه
0 01 826+1: ارتقای آگاهی 9۵۲۰ پزشکان و پرسنل در مورد مطالبات
بیمارستان و نحوه وصول آن و کسورات مربوطه در هرسال تا پایان برنامه
0 2201102: کاهش مطالبات وصول نشده بیمارستان در سال به میزان ۷6۱۰
نسبت به سال قبل تا پایان برنامه
۰ 82):201: ایجاد و راه اندازی کامل شبکه 1118 در بیمارستان تا پایان سال
دوم برتامه
صفحه 151:
159
هدق / شاخص
افزايش ميزان رعايت حقوق بيمار در ابعاد
جسمی, فيزيكى و روحىء روانى از ذا
5
"تاهش زمان متوسع رسبدکی به شخابات
ببماران و همراها ن(ساعت)
اده شده
افزایش تعداد شکابات پا
تاهش میزان برخوردهای فیزیتی؛ روحی و
روانی با کارکنان(نفردرصد)
کاخش میزان مراجعه مجدد بیماران به دلیل
عوارش بیمارستانی
کاهش میزان نرخبص با
دليل نارضايتى از برخوردهاى فيزيكى يا
روحى: روانی در مر کز(نفر)
N/A
N/A
۱۵
ya
۷۵
3
TA
د
ye
۱۳۹
ot
۲
yar
20
War
13
19
صفحه 152:
چارچوبي جامع براي ندوین استر اتژي
حله اول: مرحله ورود
ماتریس ارزيابي عوامل خارجي ماتریس ارزيابي عوامل داخلي
)EFE( ۱۲(
مرحله دوم: مرحله مقایسه
مترس تيديدات
فرصتهاء نقاط
ضعف و نقاط قوت
TOWS ( )
مرحله سوم: مرحله تصمیم گیرو
ماتریس برنامه ريزي استرانژیک کمي
۷۲(
صفحه 153:
ماتریس ارزيابي عوامل داخلي ( ۱۳۲ )
این ماتریس نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظیفه اي سازمان را تدوین
و ارزيابي مي نماید
#مي توان با طي پنج مرحله ماتریس ارزيابي عوامل داخلي را تهیه کرد:
#پس از بررسي عوامل داخلي» مهمترین عوامل را فهرست کنید.
9 به اين عوامل ضریب بدهید؛ از صفر ( اهمیت ندارد ) تا 1 ( بسیار مهم است ) جمع
کل ضرایب بايستي يك شود.
#به هر يك از اين عامل ها نمره 1 تا 4 بدهید ( نقطه قوت عالي 4؛ نقطه قوت معمولي
3 نقطه ضعف معمولي 2 و نقطه ضعف شدید 1).
#براي تعیین نمره نهايي هر عامل» ضریب هر عامل را در نمره آن ضرب کنید.
4 مجموع نمره هاي نهايي هر عامل را نحاسبه کنید تا نمره نهايي سازمان مشخص شود.
155
صفحه 154:
-6
نقاط
ماتریس ارزيابي عوامل داخلي
صفحه 155:
5
2
۹4
ماتریس ارزيابي عوامل خارجي
صفحه 156:
ماتریس ارزیایی عوامل داخلی
5 1 ۱۱ eC
نمره نهايي 0 rr) 2
48 4 12 بالا بودن سطح رضایت مندی بیماران
51 3 17 ee Pes es ore hi]
36 0 9 یط سس
15 8 5 مركزيت داشتن براى درمان بيمارى قلب بين استانهاى همجوار
33 3 11 تست میت مسرت
نقاط ضعف
26 2 ot) cep ene nr eer)
9 1 6 دور بودن از مركز شهر
16 2 8 ازدحام بیماران
10 2 5 300000
16 2 0 ا ا ا oad
6 1 a 3222200
عد 100 - 292
صفحه 157:
پایین بودن نرخ تورم در استان نسبت به سایر استانها
خوش نام بودن بیمارستان در شهرستان
وجود افراد خیر جهت کمک به امور خیریه
تعامل مناسب بیمارستان با شورای شهر
مناسب بودن ارتباطات بیمارستان با استانداری
وجود بیمارستان های متعدد در شهرستان
مراجعه بیماران سربار از سایر استانها
شیوع پدیده خودکشی در سطح شهرستان
پایین بودن سطح سواد و آگاهی در شهرستان
نامناسب بودن جاده و مسیرهای دسترسی به بیمارستان
بالا بودن میزان مرگ ناشی از تصادفات جاده ای
جمع
صفحه 158:
ماهیت بررسي و انتخاب استر اتژي
استراتژي ها باعث مي شوند که سازمان با طي مراحل تدريجي از حالت
كنوني خود پافراتر گذارد و به پایگاه مورد نظر ( در آینده ) دست یابد مگر
اینکه ناگهان با وضعي ناگوار رو به رو شود.
صفحه 159:
ابزاری است که سازمان میتواند بدان
وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست يابد
( طرح واحد . همه جانبه و تلفیقی است که نقاط
قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات
محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده
است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به
اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )
صفحه 160:
نقش و ضرورت استراتژی
تیم ها یا گروه هایی که درون یک سازمان راههای
و خودشان را طی می کنند
صفحه 161:
۱ یک مسیم تفکس شده بای دنبال كردن ندارند )
[ + برنامه مبدابى رای فالیت هي هماهنگ ١ } نتشهراه ندارند ١
يكيارحه ندارند
صفحه 162:
نقش و ضرورت استراتژی
تیم ها با گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی و آرمان
ZZ مشترک در یک راستا قرار گرفته اند
صفحه 163:
نقش و ضرورت استراتژی
تیم ها با گروه های متحد شده در یک
وو سيستم عمومي برای پیشرفت
صفحه 164:
6و
استراتژي راه و روش و ساز و کار رسیدن به هدف
"گستریش فعالیت در سطح جغرافبیی
"تنوع بخشیدن بد فعالیت ها
"خرید شرکت های دیگر
"رسوخ در بزار
""کاهش هزینه ها
"فروش اقلامی از درایی ها
"تشکیل مشارکت های خصوصی
"طراحی محصول جدید
166
صفحه 165:
ماتریس تهدیدات» فرصت ها نقاط قوت و نقاط ضعف
TOWS ) (
صفحه 166:
#براي ساختن یک ماتریس تهدیدات» فرصتهاء نقاط ضعف » نقاط قوت بايد 8 مرحله راطي
کرد:
فهرستي از فرصت هاي عمده اي که در محیط خارجي سازمان وجود دارد» تهیه کنید.
فيرستي از تهدیدات عمده موجود در محیط خارج سازمان تهیه کنید.
فهرستي از نقلط قوت داخلي و عمده سازمان تهبه کنید.
فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي تهیه کنید.
نقاط قوت داخلي و فرصت هاي خارجي را با هم مقلیسه کنید و نتیجه را در خانه مربوطه در گروه «
استراتژي هاي 50 » بنویسید.
« نقاط ضعف داخلي را با فوصت هاي موجود در خارج سازمان مقایسه کنید و نتیجه را در گروه ٩
بنویسید. » WO استراتزي هاي
ee
Wisco as با
168
صفحه 167:
ماتريس (701//5
قاط ضف - 1۷۷
ores
تقاط ضف را قهرست کند
یط
WO استرتژیهای
5
نبا بهره جسئن از قرصت ها
5 القاط ضف را ا بين رید
1
7
1
3
40
استرتژیهای 1۷/7
4
2
3
4 قاط ضعف را کاهش دهید
5 و از تهددات برهيز كنيد
8
3
3
3
40
169
انقاطاقوت - 8
4
3
a
5 نقاطقوت را فهرست كنيد
1
2
i
3
40
استراتژی های 150
4
2
=
4 ابا بهره جسئن از نقاط قوت
2 ادرصدد بهره بردارى ا
1 قرصتها بريد
7
3
3
40
استرتژی ای 57
4
2
3
یرای احتراز زتهددات
5 از نقظ قوت استفاده كنيد
1
7
3
3
40
a he At
ae
فهرست ها را فهرست كنيد
اناه ماك
&
ناد
.تهديدات را فهرست كنيد
ايده
صفحه 168:
فرصتها- ©
فرصتها را فهرست كنيد
تهدیدات- ۳"
تهديدات را فهرست كنيد
نقاط قوت- 85
نقاط قوت را فهرست کنید
استراتژيهاي 50
با بهره جستن از نقاط قوت
درصدد بهرهبرداري از فرصتها
برآیید
استراتژيهاي ST
براي احتراز از تهدیدات از نقاط
قوت استفاده كنيد
نقاط ضعف- لال
نقاط ضعف را فهرست كنيد
استراتزيهاي 1/00
با بهره جستن از فرصتها نقاط
ضعف را از بين ببريد
استراتزيهاي “1/07
نقاط ضعف را كاهش دهيد و
از تهديدات يرهيز كنيد
صفحه 169:
اتواع استراتژی در مدل توز
1- استراتژی های 50
»از نظر استراتژیک در وضعي بسیار عالي قرار دارند.
© هر سازمانی علاقمند است که هميشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا
بتواند بهره گيري از توانمندي ها و فرصت ها را به حداكثر برساند. براي
مثال شركتي همچون بنز مي تواند از توانمندي تکنولوژيك و وجهه
مرغوبیت کالایش براي فرصت بدست آمده در بازار خودروهاي لوکس
بهره گيري نموده و سهم بازارش را افزايش دهد.
171
صفحه 170:
2- استراتژی های WO
© بايد موضعي را كه در حال حاضر در بازار دارند و استراتژي اي را
که به اجرا در مي آورند مورد ارزيابي مجدد قرار دهند.
دومین استراتژي هدفش کاهش نقاط ضعف و افزايش فرصت ها
172
است. در اين حالت شرکت ها به علت برخورداري از ضعف هاي
اساسي؛ امکان استفاده از فرصت هاي بدست آمده را ندارد. براي
مثال تقلض براي dh محصل مشض باللش ولي شركت
تكنولوزي لازمه را ندارند» در اين صورت شركت استراتزي هاي
مختلفي از قبيل: خريد تكنولوزيء ايجاد واحد تحقيق و توسعه به
منظور ايجاد تكنولوزي مورد نظر و بالاخره فراموش كردن فرصت
بدست آمده را مي تواند انتخاب كند.
صفحه 171:
6و
3- استراتژی های ]5
در اين استراتژی سازمان برای احتراز از تهدیدهای وارد بر خود. از نقاط
قوت موجود سازمان استفاده می نماید.
173
صفحه 172:
4- استراتژی های ۷۷/۲
در این حالت هدف از استراتژي 177 کاهش حتي الامکان نقاط ضعف و
124
تهدیدها ميباشد. سازماني که بیشترین عوامل آن در اين خانه متمرکز
باشد. وضعیت جالبي نداشته و در ورطه ورشكستگي خواهد بود. در این
صورت شرکت مي تواند از استراتژي هاي مختلفي از قبیل: انحلال» تلاش
براي بقا. کاهش عملیات. ادغام و يا مشابه آن استفاده نماید. در هر
صورت شرکت ها سعي مي کنند از چنین وضعيتي پرهیز نمایند
صفحه 173:
شرکت فولکس واگن
175
فرصت ما (0)
تاش خی تا
Seale ee gabe
تون کم در ایکا
نهدیدها (7)
vent
a tearm 7 یط رقابتي
1 محيطي
قوت ها (8):
"قوت تحقیق وتوسعه وطراحي
لاكستردكي شبكه فرش
لاقابلبهاي توليدي بل
استراتوي 90 :
eps aay در خط تولید
اد خط ود برامی اي نطبق و نیع
ite
"توليد مونور براي كرايسلر
استراتزي 8
وخ تیا با ادا در
30
"وقایت پر پایهطراحي محصولات پرتر
"يجاد موتور با مصرف كم
ضعف ها (۷۷)
"وايستگيبهمحصول خاص
اویش هزین ها دمن
نید ال ار رگن ميا
استراتوي ۷۷۵
خودرو براي اقشار مختلف جامعه
اد شید ایکا مر ری ای
سنگین دو آلمان
استواتزي WT
“كاه خطر رابجا خط نوليد انعطاف بتير
"تلاق براي ايجاد اتحاد با كاليسلر
ahah حضور هر بؤار آمريكا
صفحه 174:
ه
ه عدم قضای کاقی و نامتاسب بخش ها یا توجه یه نیاز ییماران
۰ اقرایش تمایل به کار در بخش های خصوصر
cren kD و ایا مت نس
O مشکل:کمبود نیروی انسانی
توسعه:توسعه فضای فیز یکی
0 اهداق:
تقا و بهبود استانداردهای فیزیکی بختهای تخصصی
ه ار
© اهداق اختصاصی:
ه استاندارد سازی ۲۰ درصد فضای بخش های بستری در سال ۱۳۹۱
0 استر
طراحی نقشه جامع فضای فیزیکی بیمارستان
٩ استاندارد سازی بخش ها
ه استرانزی تقویت بخش Ss gle و با کمک بخه
خصوصی و خیرین
176
صفحه 175:
177
استراتژی ها (STRATEGIES)
0 81 :استراتژی تقوبت بخش های تخصصی و فوق تخصصی با کمک
بخش خصوصى بو خيرين
0 82 : استراتژی تغییر و تقويت سيستم بيكيرى مطالبات بيمارستان
0 83 : استراتژی طراحی نقشه جامع فضا های فیزیکی بیمارستان
© 54: استراتزى واكذارى برخى از امور به بخش غير دولتى
© 55: استراتزى برنامه ريزى بلند مدت. ميان مدت و كوتاه مدت
صفحه 176:
فرصت ها-0
نمره نهايي
ماتریس عوامل
خارجی
استراتژی های ST
استراتژی های ۷۷0
WT
استراتژی های
صفحه 177:
نمره نهايي ماتریس عوامل داخلی
استراتژی های SO
نمره نهايي
ماتریس عوامل
خارجی
2
رر 2 ۲ استراتژی های 5
استراتژی های ۷۷0
استراتژی های ۷۷۲
صفحه 178:
راده و تجان تامين امنیت.
لقا
1- lanai
3 (late ss)
تاپایداری معیدا
نمودار ارژیابی مجقعیت و اقدام
) 6۳۸۲)استراتژیک
صفحه 179:
برنامه ریزی4
برنامهريزئتاحد امكاننظر دانشجويرما
جلمفسمايد
بااعزام دانشجويانه تقاضئبه مراكز- 3
دیگر از م تقاضیانت غییرا نپسرنام» كاسته
ابنظر مرا كز كارا موزىابه1
رفع اعتراضردا نشجو و جلو كيرواز سرايت
نار ضايتى به مراكز
| 5 نقاط قوت
حمایتهانشکده- 1
تسدبیر مدیر و علاقه 2
همکار وی یرپ رسنلدر حله شکلات:
همکار واساتید هییت لمیباه دیریت4ه
توانایری سنلشاغلدر مدیریت5
0ستراتژی
بااستفاد ه از همکاری‌خودلساتید مدعو-1
از نسفوذ انهابرایدلبهمکر ومرا کز
استفلاه شود
بايذير شدانشجوىه يمهان رواج 2
. فرهنكلسللهىبيشتر كردد
باهمكار يه موقع يرسنلمديريشة
کاهشز مانپردا خمتد وا لدر یو | فزاایش
رضایتصور تپذیرذ
7 استراتژی
باحاينكا نشكده وهمكار وييرهدير و-1
برسنلشاغلدر نظرا سمتهبا يرداخت
به موقع حوبار<» جلميضاينتشود
بانابیر و رایزنیهای عضایهیشته‌لمی:2
تعداد بسیشتریم رکز «هنکاراموزی
م عرفیکردد
جایکزینو| عضای‌هیشته لمیب را وت در یمن3
بيشتروباستفلاه از نفوذ انها یافتن
اساتید مدعو جدید
عنوان
0 فرصتها
همکارواساتید مدعو-
تما انشگاهی«هنک اراموز ی2
شرا نشجویه یهمان3
pokey موقع < وا در یس‌اساتید-4
مدعو
-عزام دا
به دانشگاه دیگرد5
۲ تهدیدها
عدم همك و ساتید هدعو
مرا کزاز پذیر شانشجوی2
دانشکده
عدم‌همکل مرا کز کاراموزی3
نار ضایتساتید مدعواز بلغ<45
الزحمه ۵-به رسمیت نشناختن دانشکده در
خارج
صفحه 180:
استراتژیهای مد
«فزایش جنب متخصصین و فوق تخصصین به ویژه در رشته های زنان و اطفال
ارتقاء كيفيت خدمات ارانهشده از طریق اجرای مدلهای کیفی ما
»افزایش فعلیت های آموزشی و پژوهشی مرکز
عتوسية متابع انسني مركز
افزایش رعايت حقوق كيرندكان خدمت درمركز
»افزايش جذب بودجه اختصاصى به اين مركزدر راستاى كسترش خدمات نوين
مانند:31181 وبزشكى هسته أى
«اصلاح فرأيند هاى بيمارستان
فرصتها(ه)
*قرار رفن در مسیر ترانزیت و همچواری با 7 استان
مرشد روزافزون فن آوریهایاطلعاتی و ارتباطی
«مصوبه قانون بنجم توسعه مبنى بر ممنوعيت فعاليت همزمان بزشكان در بخشهاى دولتى و
خصوصی
«آمر بای سوفح و تصلافت
موجود 770 جمعیت استان (مدر و کودک ) به عنوان جمعيت هدف مركز
«افزایش ورود پزشکان متخصص و فوق تخصص به بازار كار
موجود چشم ندز ایران 1404
عنهيه سند برنامه بنجم توسعه استان
oc einen eae سوت لا
مسياست دولت مبنى بر تمركز زد ايى از تهران.
«توسعه فرهنك بهد اشتي و درماني مردم ( بيكيرا
«امكان دسترسي به امكانات نرم قزاري و مقي
gla مدلهاى كيقى ابلاغ شده از سوى وزارت متبوع ملاند اعتبار بخشى و حاكميت بالينى
صفحه 181:
»عقد قرارداد با بیمه های تکمیلی با ضریب 1 بالاتر
بزايش شراکت با دانشکده های علوم پزشکی و به کارگیری
توان و قابلیت های بالقوه پژوهشی آنها در جهت دستیابی به
اهد اف
«تمرکز مرکز بر ارتقاء کیفیت خدمات تک تخصصی و فوق
تخصصی که فقط در اين مرکز قابل رانه می باشد
افزایش آگاهی مردم جامعه از خدمات قابل ارانه در مرکز و
ایجاد دیدگاه مثبت در اين زمينه
ye تهدید
عتاخير در اجراى تعهدات از طرف سازمان هاى بيمه كر
مكمبود نيروى برستارى متقاضى اشتغال در سطح استان
عسياست حمايت از توليدات داخلى و محدوديت خريد هاى خارجى براى بيمارستان
«الزام اجراى مراقبتهاى مديريت شده
عدم بوشش كامل (يوشش نا كافى) سازمان هاى بيمه كر از اقشار آسيب بذير جامعه
J Skane ها
تحریم اقتصادی (دارو های تخصصی تجهيزات بزشكى يتامين قطعات و سرويس
و نكهدارى ...)
۳
گاهی و عدم تسب سطح زر ایه خدمات با توقعت مشتریان
ناكافى نيروى برستارى مرد در دانشكاه هاى علوم بزشكى
ى قوانين اعتبار بخشى و استاندارد هاى بين المللى به فعاليتهاى بيمارستائى
داخل كشور
عبائين بودن تعرفه هاي بخش دولتي
عبر هزينه بودن نكهداشت تجهيزات بزشكي
موجود بیمارستان خصوصي فعال در استان
صفحه 182:
ءعقد قرادادبا موسسات خصوصی لرانه کننده خدمات
ءادغام نمودن برخی بخش ها و تخصصهای موجود مرکز
(ye ae
«تاخير در اجراى تعهدات از طرف سلزمان هاى بيمه كر
مكمبود نيروى برستارى متقاضى اشتغال در سطح استان
سیاست حمایت از توليدات داخلى و محدوديت خريد هاى خارجى براى بيمارستان
الزام اجراى مراقبتهاى مديريت شده 1
»عدم پوشش کامل (پوشش نا کافی) سازمان های بیمه گر از اقشار آسیب پذیر
“ala
هدند سلزی یاراه ها
متحریم اقتصادی (دارو های تخصصی .تجهیزات پزشکی .امین قطعات و سرویس
و نگهداری ...)
آگاهی و عدم تناسب سطح ارایه خدمات با توقعت مشتریا
«تربيت ناكافى نيروى برستارى مرد در دانشكاه های علوم پزشکی
«تسرى قوانين اعتبار يخشى و استاندارد هاى بين المللى به فعاليتهاى بيمارستانى
داخل كشور
صفحه 183:
استراتژیهای 01۷
»افزایش جذب اعتبار جهت ایجاد خدمات نوین مانند: 11181 و
پزشکی هسته ای در مرکز
عقد قرار داد با موسسات خصوصی ارانه کننده خدمات پشتیبانی
افزایش تعامل موثر با سازمانهای بیمه گر
+تقویت و توسعه سیستم های اطلاعاتی بیمار
فرصتها(ه)
عقرار كرفتن در مسير ترانزيت و همجوارى با 7 استان
مرشد روزافزون فن آوریهای اطلاعاتی‌و ارتباطی,
ابه قانون بنجم توسعه مبنى بر ممنوعيت فعاليت همزمان بزشكان در
بخشهای دولتی و خصوصي
«أمار بالاى سوانج و تصادقات
موجود 9,70 جمعیت استان (مدر و کودک )به عنوان جمعیت هدف مرکز
ایش ورود پزشکان متخصص و فوق تخصص به بازار کر
«وجود جشم انداز ايران 14004
ge سند برنامه بنجم توسعه استان
pie قانون برنامه بنجم توسعه.
سیاست دولت مبنی بر تمرکز زدایی از تهران
+توسعه فرهنگ بهداشتي و درمني مردم (بيكيري بيماري ).
امكان دسترسي به امكانات نرم افزاري و سخت افزاري تشخيصى و درماني
*'جراى مدلهاى كيفى ابلاغ شده از سوى وزارت متبوع مائند اعتبار يخشى و
pase
صفحه 184:
اد
ماتريس برنامه ريزي استر ائريك كمي
براي ارائه يك ماتريس ارزيابي استراتزيك كمي بايد شش مرحله؛ به شرح ©
:زير طي كرد
مرحله اول؛ فرصت ها و تهديدات عمده خارجيء نقاط قوت و ضعف داخلي را ©
.در ستون طرف راست ماتريس برنامه ريزي استراتزيك كمي بنويسيد
مرحله دوم به هر يك از عوامل داخلي و يا خارجي كه در موفقيت سازمان ©
,نقش عمده دارند» وزن يا ضريب بدهيد
مرحله سوم؛ ماتریس هاي مرحله 2 را مقایسه نمایید و استراتژي هايي را که 9
.سازمان بايد به اجرا در آورد (یا آنها را مورد توجه قرار دهد ) مشخص نمایید
مرحله چهارم؛ نمره هاي جذابیت را مشخص نمایید» آنها مقدار عددي هستند که 9
,جذابیت هر استراتژي را در یک مجموعه از استراتژي ها نشان مي دهند
.مرحله پنجم» جمع نمره هاي جذابیت را حساب كنيد ©
.مرحله ششم مجموع نمره هاي جذابیت را حساب کنید ©
صفحه 185:
استر اتژی
جذابیت
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی QSPM
انواع استراتذى هلى قلبل اجرا
oid Dope استراتژی اول
اجذابيت اجذابيت جذابیت
اهمیت
مرحله اول
چارچوب ورودی
عوامل اصلی
خارجى: حداقل 5
عامل خارجى
شامل فرصت ها و
صفحه 186:
استراتژی شماره 1
8
5
2
12
16
21
6
جمع نمره جذابیت
استراتژی های
استراتژی شماره 2
جذابیت جمع نمره جذابیت
صفحه 187:
تريس بر نامع ریز ی repel
Be Cog eal aS 0كثبا يسذيرشاانشجوى فاتسترائزى
ا 0 فسرهنگاسللمی بااستفلده ازهمكروخوبية
= أساتيد مدعو از نفوذ انها
پراعجدجمع کر
eae Wee
nance 15 4 60 2 30 3 5
6 3 4 2 24 2 0
40 4 30 3 20 225 م1 So
Se ee 5s 4 60 De 30 2 0
Pee PUP aes e210 2 20 3 30 4 40
0 2 30 5 60 4 5 العم ضكري ررضت سكن
352239-2-936 39 3 15 ؟ eee
D5 2210 222 35. 15 = 0 و ی
6 2 12 4 6 2 ۴-عتراض دانشجویان به برنامه ریزی
6 3 6 3 8 4 1
۴۰ 100 307 246 259
صفحه 188:
a
۳
as
9
7
4
ma.
1/67
قوتها.
el مدون درموردارتقاء توانمندى بهد اريهاى
توا يسيع
2جرئامه ريزى درمور د قعال سازى جراحى محدود دردى
is
3برنمهریزیبرای اجه بداریمستقلدرتیپ زره
4برخورداری زنیروی انسانیمتخصص واطاعت MOA
دی
5-وجودبازاركارى مناسب براى فعاليت دی
Gis cada
6-وجودزمينه هاى لازم براى افرايش درامد در ديكلينيك
7-وجودزمينه هاى لازم براى ارتقاءكيفيت خدمات
#َمركز قرمائدهى سهاه اسئان براى ارتقاء خدمات ودرامد.
Same
اضظهار
1 قن سازماتدهى منامب براى خدمات دند اتزشكى
دردرماتكاه ستادى”
2سازمائدهى نامناسب درجارت تشكيلاتى يهداريهاى
بسيع
te Saeed يهداريهاى تواحى يسيج دريوشش
رزمايشك
كم يوبن مراجعه افر أزادبه دى لبتي
Si gins ones
6جاين بودن كيفيت خدملت بزشكى عمومى دردى كلينيك
وبهداريهاى ستادى
7 فقدان بكش يامديريت يا كميته تحقيق وتوسعه
درمعونتپهاشت ودرمان
8-عدم كنترل وارزيبى دقيق كزارشات عملكردى ماهانه.
صفحه 189:
صفحه 190:
كم كردن هزينه هادردى كلينيك ازراء نظارت مالى بيشتر,
افزايش نظارت برعملكردهاى رده هاى تحت امرجهت عملكردصحيح ها
جابجاكردن نيروهاى متعارض باتوجه به شايستكيهاى آنها.
مطرح كردن كسرى تخصيصهاى ستادى در بازرسيهاى بهدارى سياه مركز.
ليجلنزمينه لازم براى استفاده از در امدهاى دى كلينيك در ماموريتهاى بهدارى رزمى دربازرسيهاى بهدارى
اسيله مركز.
مکاتبه وگفتگوبافرمندهی سپاه لستن در موردنقلیص موجود درچارت تشکیلاتیبهداریهای نواحی بسیج
صفحه 191:
انتخاب شاخص هاي سنجش و پایش عملکرد سازمان
call تخاب شاخص های سنجش عملکرد
صفحه 192:
چرا عملکرد سازمان مورد سنجش قرار می گیرد
© سنجش عملكرد برنامه هاي مختلف سازمان. مي تواند کیفیت خدمات را
افز ايش دهد. سنجش عملکرد» مدیران برنامه ها را از نيازهاي جمعیت و
سطح رضایت آنها آگاه ساخته و شناسايي فعالیت هاي لازم را براي بهبود
کیفیت خدمات و کاهش هزینه cle امکان پذیر مي سازد.
آنچه که قابل سنجش باشد» انجام شدني است. سنجش عملکرد به مدیران و ©
کارکنان كمك مي کند که بر ابعاد مهم کار توجه کنند. مدیران و
سیاستگذاران با مقایسه نتایج حاصل از اجراي برنامه با نتایج مورد انتظار»
.میزان پپشرفت برنامه را محاسبه مي نمایند
۰
صفحه 193:
هاي سازمان
6- شاخص داده یا ورودي :
این شاخص مقدار منابع مورد نیاز براي عرضه خدمات خاص را
195
مورد سنجش قرار مي دهد. این شاخص شامل نيروي انساني» مواد»
تجهیزات و لوازم است. همچنین این شاخص عوامل موثر بر تقاضا
رانیز شامل مي شود . شاخص «دلده ها» براي سنجش کل هزینه
ارایه خدمات» ترکیب منابع مورد استفاده براي ارایه خدمات»
سنجش تقاضاي خدمات و مقدار منابع مورد استفاده براي ارایه يك
خدمت در مقایسه با سایر خدمات مصروفه بکار مي رود. مثال:
تعداد افراد شاغل در بخش جراحىء تعدلد وسیله نقلیه سازمان.
صفحه 194:
6- شاخص ستانده یا خروجي:
این شاخص مقدار خدمات عرضه شده توسط سازمان را مورد سنجش
196
قرار مي دهد. شاخص ستانده بر سطح فعالیت در يك برنامه خاص
تمرکز دارد. سنجش حجم کار که اشاره به زمان تخصیص داده شده
پرسنل براي ارایه خدمات دارد» رایج ترين نتيجه اين شاخص است.
ستانده بر اي تعریف آنچه که برنامه ها تولید مي نمایند» مفید هستند. با
وجود اين» کاربرد این شاخص محدود است. زیرا این شاخص نشان
نمي دهد که آیا اهداف يك برنامه تحقق یافته است و یا خیر و همچنین
هیچ چيزي درباره کیفیت خدمات یا كارايي خدمات عرضه شده ارایه
نمي دهد. مثال: تعداد جراحی انجام شده
صفحه 195:
6- شاخص نتیجه:
شاخص فوق این موضوع را که آیا برنامه ها به اهداف اولیه خود نایل
197
شده اند ويا خير مورد سنجش قرار مي دهد. شاخص ننیجه نتایج
تحقق یافته» و همینطور مزاياي بدست آمده را منعکس مي کند. در
يك برنامه» نتیجه میان مدت و بلند مدت قابل ارزشيابي است و
سیاستگذاران بیشتر علاقمند هستند نتایج این شاخص را بررسي
نمایند. با وجود اين» اطلاعات مربوط به سر انجام نتایج (نتیجه)
معمولا" عملي و قابل سنجش نمي باشند. در چنین مواقعي بايستي از
سنحش شاخصهاي جانشين بحاي شاخص نتيجه لستفاده نمود
صفحه 196:
©4- شاخص كارايي:
كارايي مي تواند تحت اصطلاح نسبت هزینه هر واحد به ستانده» نسبت ستانده
بر حسب واحد داده و نسبت ستانده در واحد زمان محاسبه گردد.
صفحه 197:
0- شاخص کیفیت:
شاخص اثر بخشي فعالیت هايي را که در جهت تأمین انتظارات گروه
199
هدف و گروه هاي ذینفع سازمان صورت مي گیرد» مورد سنجش
قرار مي دهد. این شاخص همچنین اعتبار؛ دقت» صحت. قابلیت»
کفایت خدمات را مي سنجد. زیان فقدان شاخص کیفیت را مي توان
با سنجش منابع اضافه اي که براي تکرار كارهاي اشتباه» تصحیح
خطاهاء رسيدگي به شکایات مشتریان صرف مي شود محاسبه نمود.
بعنوان مثال درصد داده های درست که به صورت صحیح داخل
کامپیوتر شده اند از شاخص هاي کیفیت هستند.
صفحه 198:
صفحه 199:
WSR
نسبت میزان خدمات واگذار شده به کل خدمات ارائه شده
نسبت میزان درآمد حاصل از مشارکت به بخش خصوصی به کل درآمد
نسبت میزان گسترش خدمات ناشی از خرید خدمت از بخش غیر دولتی به کل
خدمات
نسبت میزان مقالات منتشر شده به کل تحقیقات انجام شده
۳ اأخلات انجام شده براساس نتایج تحقیقات به کل تحقیقات
میزان رضایتمندی مراجعین از خدمات ارائه شده در بیمارستان به کل مراجعه
تكن
نسبت ميزان شكايت انجام شده به كل مراجعين به بيمارستان
تعداد فرايندهاى ارتقاء يافته به كل فرايندها
تعداد كواهينامه هاى اخذ شده
ميزان رضايتمندى كاركنان از خدمات رفاهى
میزان ساعت آموزش کار کنان ومديران
تعداد جمعیت تحت پوشش بازتوانی به کل جمعیت
صفحه 200:
شاخص های استراتژی افزایش توانعندی پرسنل نظام سلامت
مقدار کسب شده آگاهی و نگرش در طی دوزه ها
درصد افزایش میزان LAUT 9 نگرش کارکنان.
3-53
( در دوره های مختلف )
ووب مقدار مطلوب آكاهى و تكرش
تعداد منابع و متون فراهم شده
منابع و متون آموزشی مناسب - ۰ *
تعداد منابع و متون پیش بینی شده
تعداد برنامه های موثر و اجرا شده
اجرای برنامه های تواتمتدی کارکتان .۰ - ۲۰ *
تعداد برنامه های موثر شناسایی شده
صفحه 201:
شاخس های استاتزی برون سب ری خدمات بهداشتی درما نی
ش دیده . » درحس تيروضلى [
تعداد تبروهاى 1
وهای له جهدت امپزش مشخص
تعداد واحد های واگذارشده
تعداد واحد های قابل واگذاری پیش بینی شده
صفحه 202:
شاخص هاي سنجش عملکرد كليدي را مشخص سازید.
204
#وقتي که تمام شاخص هاي سنجش عملکرد انتخاب شدند. ضروري است که
از بين اين شاخص هاء شاخص هاي کليدي را انتخاب نمانید. ليست شاخص
هاي سنجش عملكرد سازمان را مورد بازبيني قرار داده و شاخص هايي كه
با توجه رسالت و اهداف سازمان اهمیت بيشتري دارند» مشخص نمائيد. از
بین این شاخص هاء شاخص هاي كليدي را که مي توان در اسناد منتشره
خارج از سازمان بعنوان گزارش برنامه ريزي ذکر کرد را انتخاب نمائید.
دقت نماذید که نتایج شاخص نتیجه» wills و کیفیت انتخابي براي
سیاستگذاران مفید باشد
صفحه 203:
1 ۰ “ ” ys
نيازهاي اطلاعاتي را نعیین نمانید.
چه داده هايي بصورت روتین جمع آوري مي گردند؟ ®
چه داده هاي جديدي لازم است جمع آوري گردند؟
© آيا در مسير جمع آوري داده ها مشکل خاصي وجود دارد؟
آیا مي توان جمع آوري داده هاي جدید مورد نیاز را در فرآیند فعلي جمع
آوري اطلاعات ترکیب نمود؟
صفحه 204:
6و
چه فرمهاي جديدي براي جمع آوري داده ها مورد نیاز است؟
©براي مديريت اطلاعات مربوط به سنجش عملكرد سازمان به جه
منابع جديدي نياز است؟
©جه ابزارهاي سخت افزاري ونرم افزاري كامبيوتري براي جمع
آوري و تحليل داده ها در سازمان موجود است؟
یا در تغییر مسیر جمع آوري داده هاي سازمانى» تتكاهايي وجود
دارد؟
#داده ها در چه مقاطع زماني بايستي جمع آوري شوند» ماهانه»
سالائه و فصلي؟
صفحه 205:
پیشرفت عملکرد برنامه هاي سازمان
صفحه 206:
تعیین چارچوب براي ارسال گزارش
#براي ارسال گزارشات سقف زماني تعیین کنید.
#به استمرار جمع آوري اطلاعات توجه خاص نموده و طوري برنامه ريزي
شود که در صورت جابجا شدن نیروها؛ نيروهاي جدید با نحوه محاسبه
شاخص ها آشنا شوند.
از وجود کنترل هاي دروني براي جمع آوري اطلاعات بصورت صحیح و
گزارش دقیق آن اطمینان حاصل کنید.
صفحه 207:
پیش بيني چارچوبي براي تحلیل تغییرات در سنجش عملکرد برنامه ها
آیا تغییرات ملاحظه شده» مربوط به موفقیت و در جهت نیل به اهداف
است؟
آیا تأثیر عوامل خارجي بگونه اي است که ممکن است مانع از تحقق نیل به
مقاصد پیش بيني شده سازمان شود؟
آیا تغییرات بر اثر عوامل پیش بيني نشده صورت گرفته است؟
صفحه 208:
6و
در چه فواصل زماني و در چه قالبي بايستي پیشرفت برنامه ها ©
بررسي شوند؟
چه اطلاعات توصيفي براي توضیح روند ها و نتایج مورد نیاز
است؟
© يك از اطلاعات و داده ها بايستي اصلاح و کنترل شوند؛ alas
كداميك از شیوه هاي کنترل» آزمایش و بازرسي براي اینکار مفید
است؟
در اجراي استراتزیها چه نتایج پیش بيني نشده اي را مي نوان
انتظار داشت و چطور مي توان از بروز اين نتایج اجتناب نمود؟
صفحه 209:
اجراي استراتژي ها :
©تخصيص منابع و امکانات
براي هريك از استراتژي ها
به ترتيب اولویت و با
هدفگذاری سالیانه
صفحه 210:
صورت جلسات برسي
اكزارش تخصيص ما
بيكيرى و زمان اجواى
صفحه 211:
تهیه برنامه عملیاتی
- توصیف مراحل تنظیم برنامه اجرايي
افراد یا اعضای تیم مسئول تهیه برنامه اجرايي باید
مراحل مختلف تكميل كل برنامه اجرايي را تعيين کنند.
©هر يك از كام هاى برنامه اجرايي بايستي بطور
مختصر توصيف شوند. تعيين كنيد جه كسي مسئول تكميل
اين مرحله است و تاريخ شروع و خاتمه هر مرحله بايد
تعيين شود.
صفحه 212:
6و
#- تعیین چارچوب زماني تکمیل برنامه اجرايي.
#با توجه به استر اتژيهاي انتخابي» چه وقت بطور كلي
برنامه اجر ايي خانمه خو اهد یافت؟
از نظر افراد یا اعضا تیم برنامه ريزي» برنامه اجر ايي
چه زماني بطور کامل خاتمه یافته تلقي خواهد یافت؟
صفحه 213:
6و
- تعیین منابع ضروري براي اجر اي برنامه اجر ايي.
8اعضاء تیم تکمیل برنامه اجرايي بايستي منابع ضروري
براي اجراي برنامه اجرايي را تعيين نمايند.
#برنامه اجرايي بايستي به عنوان مبنايي براي درخواست
و تخصیص بودجه جاري و سرمایه اي قرار گیرد.
صفحه 214:
#- نحوه نگارش برنامه اجر ايي.
#براي مشخص نر ساختن هر يك از گام های برنامه اجرايي مي توان از
روش شماره گذاري استفاده نمود. جزنیات اين روش به شرح ذیل است:
#هر يك از اهداف را با شماره مشخص کنید. مثال لو 2و 3و غیره
هر يك از مقاصد مربوط به اهداف را با شماره آن هدف مشخص کنید مثلا"
1 یا 1-1 مفهوم آن اینست که اولین مقصد مربوط به هدف اول.
سر انجام هر يك از گام های اقدامات نیز بر اساس شماره هدف و مقصد
شماره گذاري مي شوند. بعنوان مثال 1.1.2 یا 1-1-2 مشخص مي کند دومین
اقدام مربوط به اولین مقصد. هدف اول
#ترتيب شماره ها نشان دهند اولویت هدف با مقصد یا اقدام نبوده مگر اینکه
بصورت دقیق این نکته تصریح شده باشد.
صفحه 215:
| یب وچ مسا MELD Kier
om AP ove
هچ م وم
=
2
۹6۵
۸
با له
36,۸
عنوان فعاليت
gaily col
كاركان در زسنه تدوين
lable aay
تدوینبرنمه رای رقء
توانندی کارکان در
زمه هل مشكلات
Shaina!
آموزشی مناسب با
بازهای مرجود
le Aa)
گروه هد
eee
اسنان و
شهرستانهای
ogee
اسان و
شهرستنهای
كاركنان ستل
استان و
شهرستاهای
نم زیر مه
ody
sate
اسنراتژیک
اعفا: که
ستلامعارزت
پات و
مراز ببدائيت
هرت
city Se
اسان
اسفند 1141
eae
۳۹
درل ره
وراد
dap
پرسنگری و
تكميل
aby
تشكيل جلسات
هم الدیشی با
لمايندكان باز
isd
شهرستان ها
ioe
مصاحه برستل
وبررس روئیل
تکمل چک
ليست
aby
wn
شناخص هاى
أن
صفحه 216:
218
زدیف
جک لیست بایتی اسنراتژی اغزا:
موصوع
UT يردسى صيزان آكاهى و تكرش کارکنان نظام
سلاعت اتجام شده است؟
آیا توسط کمیته بازآموزی اقدامات لازم در جیبت
sou کیفیت برنامه های باآموزی انجام شده
است؟
آيا حتون آموزشی مناسب جیت کارکنان تیه شده
است ۶
OT پرخامه های باذآموذی پا کیفیت مناسب اجرا
می شوده
آیا در پایان هر سال ارزشیابی آکاهی و تکرش
کار کنات انجام می شود +
آیا میزان توانمندی کار کنان در زمینه تدوین برنامه
های مداخله شتاسایی شده است؟
آيا يرتاسه هاى موثر برای ارتقای توانمندی های
كاركنان تدوين و اچرا می شود
4
اررشیابی سالياته اتجام می شود؟
توانمندی پرسنل ثقلام سلامت
oh
صفحه 217:
SEED CRS AS CED LED AED coger eyo oF oe ا
‘S6GOIAL
‘S6G01A2
هه
660
5660126
تک کته
sit
inl OS
شخص شبن
واهدها وفعاليت
۲
تدکیل کینه دا
ft
هه بست لخد
بيه جك ليست
پاش
dans
مديران كروة ها
مديران شبك هاو مديوان
ad
مديران كرود هاو
pes gts
مديران كرود هاو
Ue ght
مديران كرود هاو
Uae gis
ميان كر قاو
راما ول
كمه راثفاري
مدبران كرود و
سین
مديران كرو و
اسلولين
ely lb
ال كتلس
oly
مان راتس
ie
مال كانس
TAY oa
WAT yay
ots
۳۳
خرداد ۱۳۹
شهريور 8
بر 1۳۳
Be اجره
کر
شيوه پاش وازشیای
سدواباغ ونظیم
مورتجلسه
بشاهده مسوبت کار
باه رتیه
باه مره
شاهدهبسته خدمات
val
dead So salts
صفحه 218:
۱
< اج
1
220
جى ليست بايش استراتزی برون سپا ری خدهات بهداستی درما
آیا کمیتد واگذاری bel پر ناسه تشنگیل شذء است 5
GT كار كاه شاى آموزشى تلبق يرنامه تقتلیل شده است
أآها واحدها وقعاليت شاى قايل واكذارى مشخصن FAG tot
GT كميتة شاى فرعى مريوطه تشكيل شده» اند 7
* شاى كذعتى عورد نياز تبيه شذه اقل day GT
آيا جك ليست شاق بايش خذمات و واخذشاق قايل
واگذلری تبیه شده اقك ۶
آها قواتين مربوظة جمع آورى شذه انك ؟
آها استعلام واكذارى ها طبق مشقررات اتجام شذه لست ؟
آيا تيروشا ى واحذ ها و قعاليت شا
ذارشده آموزرش
اذيده انك 5
أآيا واخد شا و قعاليت شاق مشتحصن شذه لبق پرتامه
واگذار شده اند ؟
صفحه 219:
صفحه 220:
ارزيابي
بازنگري سالیانه در عوامل داخلي و خارجي. براي تعیین اينکه آیا هنوز این عوامل
اثرگذار هستند یاخیر؟
مقایسه عملکرد و اقعي سازمان دريك دوره خاص پس از اجراي استراتژي ها و
مقایسه آن با عملکرد مورد انتظار و ارایه راهكارهاي اصلاحي درمو ارد لزوم
روش اول
روش دوم
صفحه 221:
om فعاليت ال ورسی ای اوازی
س تجدهد نظر شده وس تجدید نظر شده
ای ای عوامل داخلی ری رای عراز خارجی
مقایسه ماتربس تجدید نظر شده با مقایسه مات
ماه سم موجود برای آرزیابی با ny وس برای man
عوام داخلی
|
آنا ضع تفاوتى مشاهدة 1 لم
ميشودة
|
© : فعالیت سوم
فعاليت دوم : محاسبه عملكرد سازمان اقدامات
مقایسه میزان پیشرفتهای برناه‌هریزی شده با واقعی برای اصلاحی
دستیابی به هدفهای تعیین شده
7 ) هاج تفاوتى
مشاهده ميشود؟ 6
کاره | :۱ فعالیت
کنونی ادامه یابد
صفحه 222:
Ah Rw HK ند ن ها
Li نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟
آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟
آیا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف میباشند؟
آیا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهایم؟ اگر چنین است آنها کداماند؟
آیا تهدیدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟
آيا ما داراي تهدیدات خارجي دیگر هم شدهایم؟ اگر چنین است » آنها کداماند؟
آیا تهدیدات خارجي هنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟
آیا عوامل ديگري هم بر تهدیدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنین است . آنها کد اماند؟
آيا ما مورد تهدید شركتهايي قرار گرفتهايم که در صدد بلعیدن ما برآمدهاند و آیا در این
باره آسیبپذیر شدهایم؟
یب
صفحه 223:
محاسبه عملکرد سازمان
در مورد ارزيابي استراتزي ها 6 برسش مطرح مي نماد که از تظر کیفیمفید 5010007 ) سای ©
یا ست ی هادر درون مازمان داراي قات رویه مت 6
آيا استراتزي ها با شرايط محیط سازگارند؟ ۰
آيا با توجه به استراتزي هاي مورد نظر منابع لازم در دسترس هستند؟ ©
يا استراتزي هاي مورد نظر مي توانند ميزان قابل قبولي خطر بيذيرند؟ *
آيا استراتذي ها داراي يك جارجوب زماني مناسب مي باشند؟ ©
آيا اين استراتزي ها كارساز هستند؟ ©
صفحه 224:
شرح وظایف تیم مدیریت اجرایی بیمارستان. حداقل شامل موارد ذیل می باشد:
oe 935.1 برنامه استراتژیک» ۳ تا ۵ ساله بیمارستان و بازنگری آن (حداقل سالانه)
سنجه. برنامه استراتژیک تا ۵ ساله بیمارستان به امضای تیم مدیریت اجرایی وجود دارد و بازنگری حداقل سالانه انجام
شده است.
*تذکر: برنامه استراتژیک باید حداقل شامل مأموریت. چشم انداز. ارزش ها. نتایج تحلیل وضعیت موجودآنقاط قوت. نقاط
قابل بهبود (ضعف ها) و فرصت ها و تهدیدها[ء اهداف کلان (20215)) و استراتژی ها باشد. (گرچه برای عملیاتی و قابل
سنجش شدن پیشرفت برنامه استراتژیک. لازم است که اهداف عینی(0[664۷65) و شاخص ها هم مشخص شوند اما
اگر به این موارد دربخش برنامه عملیاتی و شاخص ها به طور جداگانه هم پرداخته شده باشد. قابل قبول است).
وس تس
. | تین زمان ری رنه مترتزیی ۳
دنر بر سس و
تيد ده ار سوى تير يريت ارشد (حتميت واجريي).
, رای حدال هاى تين دودر ذيل جدول ۳
ata be
ise z
صفحه 225:
نکات مهم
** نوشتن مطالب آموزشی در خصوص برنامه ریزی استراتژیک
** نوشتن استراتژی برای هر یک از اهداف عینی الزامی نیست
**برنامه بخش ها جزتی از برنامه عملیاتی بیمارستان است . بخشی از برنامه
عملیاتی بیمارستان که مسئول پیگیری فعالیت های آن مربوط به بخش می
باشد در آن بخش موجود باشد . (به عنوان مثال 21005 مربوط به بخش >
می باشد. این بخش از برنامه عملیاتی در بخش موجود باشد )
** ممكن است يك هدف عينى و فعاليتهاى مربوط به آن بین چند بخش مشترک
باشد
#دقيقا براى اهدافى (5031) كه در برنامه استراتؤيك تعيين مى شوند اهداف
اختصاصى و عينى (©05[6©]17)تعريف شود.
#در نوشتن برنامه عملیاتی نیازی به تحلیل استراتژیک نیست.
صفحه 226:
8 دستنامه برنامه ريزي استراتژيك دکتر سید محمد اعرابي
#برنامه ريزي استر اتژيك دکتر طبيبي و دکتر ملکي
#برنامه ريزي استر اتژيك و عملياتي آقاي رضايي
#مدیریت استراتژيك دکتر سهیل سرمد سعيدي
#برنامه ريزي استر اتژيك حسن امامي
#دوره آموزشي برنامه ريزي استراتزيكدكتر سيد هاشم هدايتي
#دوره آموزشي برنامه ريزي استر اتژيكدکتر رضا تویسرکان منش
صفحه 227: