پاورپوینت چگونه بیماری های مدیریتی را تشخیص دهیم؟ چگونه آنها را درمان کنیم؟ مناسب برای مدیران داخل وخارج از کشور

صفحه 1:


صفحه 2:
فههرست مطالب: پاورپوینت ۲۰ بیماری های مدیریتی آيا مدير شما بيمار است؟ چگونه بدانیم مدیرما سالم است با بیما راهکارهای تشخیص ۲۰ بیماری مدیریتی به زبان ساده رئیس خوشخیال. رئیس دودل . رئیس تکنواز راهکارهای درمان مدیران بیمار آموزش تصویری را جدی بگیر نسخه قابل ویرایش همراه با تصاویر مرتبط تعداد صفحات:۲۸ 

صفحه 3:


صفحه 4:
تألیف : چارلز اف . آستن ۲ تورقوه : سیروس پرهام ۲۷ گت a j -2 

صفحه 5:
» درد سر هایی است که پندارها و روش ه‌ای نادرست شما براى شما ايجاد كرده و ضرر آن بيش از هر كس به خودتان مى خورد. ‎٠‏ زخم هايى است كه علاوه بر خودتان بر همكاران و كارمندان شما نيز اثر ‎Sai wal 9 at‏ | نمایند و ممکن است عکس العمل نشان دهند . ‎٠‏ آسيب هايى كه عليرغم علائمى كه برای شماو ۱ دیگران ایجاد می کند ۰ | بیش از همه » سازمان را دردمند می سازد . ‎ 

صفحه 6:
be بخش اول 0 ۳ is 

صفحه 7:


صفحه 8:
1. رییس آقانقطی تیف طرز تشخیص: طرز معالجه: | اين روسا خیال می کنند که اگر ده تا از اخرین گزارشها و احساس تمایل به مطلبی را که یک کارمند زير دست | نامه هایی را که برای «اصلاح» هر نوشته | تهیه کرده » تغيير ندهند ل تصويب يا امضاى شما ا را تكرت كني SSS ee ee eee ‏دانست. © كنيد. اگر بیشتر از پنج | کارمن-دانی را که‎ eset | ‏موجب می شود همكاران دلسر | مورد آثار قلم خوردگی‎ 1 = و اصلاحات شما منعکس | است » شما رييس ملانقطى ‎NEN‏ به اصلاح 2. میز شما از کاغذ و پرونده ‏ هستید . (مگر اينکه تمام عبارتی ندارد » ال درد ان ‎Oe‏ ان کی | تا 

صفحه 9:
2. رييس جوب به دست 7 تعريف: | طرز تشخیص: برای اجرای تصمیمات و بعضی از مدیران اداره ی خود ‏ آخرین تصمیماتی را که در ‎Se ee‏ را به صورت یک «منطقه ی عرض روز گرفته اید مرور ‏ م. ‎ee eee ee‏ بحرانی» در می آورند .همه چیز كنيد . كنيد , یرت ‎ie a‏ اگر هیچ یک از کارها بموقع فقط کارهایی را که واقعاً ‎ee‏ ۲ انجام نگرفته » بدانید که یک فوریت و اولویت دارد با ۰ ده ‎as‏ ‏یی و باه رییس چوب به دست هستيد. قید «فوری» با «خیلی چیز . بهره وری کار روز به روز | اگر از پنج کار » يك كار بايد فوری» مشخص نمایید . کاهش می یابد . هیچ کاری مورد مجدداً و به وجه بهتر انجا ‎Py ls‏ 3 هيج كارى م و به وجه بهتر انجام توجه كافى كارمندان قرار نمى ‎vals ask‏ يي لوو كك لي ‎A ms‏ مى كوييد «اين كار فورى و ۰ است» بدانند که جدی می گویید . 

صفحه 10:
3 رییس همه کاره تعريف: طرز تشخیص: طرز معالجه: در جارت سازمانى , تنها همان | شش تا از آخرين كزارش | همكارانتان را جمع كنيد و جهارخانه ی پست سازمانی هايى را كه كارمندانتان تهيه | برايشان توضيح دهيد كه خودشان را می بینند .خود را کرده اند ۰ بررسى كنيد . ادن تا چه حد به عقاید و افکار همه کاره و مقامات زیردست را حداقل دو گسزارش داداک ار عادقه مند هت هیچکاره می دانند . محتوی عقاید نازه و سودمند “لله مند هستید . نباشد » شما نقش رییس همه به آنان اطمینان دهید که يترون بدر زن دادن تعاليم عالیه و تعیین خط مشی اساسی اکتفا کند .نام یترون به عنوان اولین «کارشناس تشکیلات و روش ها» ادر تاريخ به ثبت رسيد. : كارهرا بازى مى كنيد و همه ييشنهاد ها مطالعه مى احتياج به مداوا داريد . | شودو كسى به خاطر پیشنهادش مورد انتقاد و شماتت قرار نمی گیرد . 

صفحه 11:
4 رییس ریاست مب el : طرز تشخیص صاحب مقامی است که بیش از رفتار خودتان را بيرون از اندازه بايبند تشريفات و آداب ‏ اداره ؛ با طرز رفتاری که در مقام ریاست باشد . از مدیریت اداره دارید مورد به مورد فقط اصل اعمال قدرت را یاد مقايسه كنيد . گرفته اند . | نسبت اختلاف «رفتار ضیف آزار و قوی پرور عادی» به «رفتار اداری» دو ۵ پنجم بنجم باشد ؛ شما دچار این ری طرز معالجه: اين حقيقت را به خود بقبولانيد كه احترام كذاشت شتن به يست و مقام بى ارزش است . و احترام به شخصيت شور ۳ افکار و تصمیمات منطقی و معقول از ارزش بللایی برخوردار است . 

صفحه 12:
5. رییس تکنواز طرز معالجه: 0 طون سس هر ماه لا اقل یک مقاله شته ا با مديرانى هستندكه در يك رثسته | درصورتى که شما علاقه بی و هر سه ماه یک بار خاص تخصص دارند و جز آن از . به ارتبقای سطح معلومات و یک کاب درباره ی ‎pee ee‏ | اطلاعات خود و همکارانتان | موضوعاتی که با ‎s| eee ces‏ زمينه هاى مختلف نداريد | وظ ايف سازمان شما مراتب و رابطه ی عمودی واحد بی تردید از تکنوازان هستید . ۰ ارتباط دور یا نز دیک هساو مقامات اداری است . بر اک تخصص محدود خود را بزرگترین ار 9 بارورترین سرمایه می دانشد . ‏خفل از این که یک سازرتان نیز یکی دوبار در ماه به تحرک همه جانبه دارد . سری به تالارهای ‏| کتفرانس مختلف بزنید. 

صفحه 13:
تعریف: گروه اول .غالبا حدود تصمیمگیری خود را به انچه روی کاغذ آسده » محدود می کنند. براساس آنچه زیر دستان نوشته و به دستشان داده اند تصمیم می گیرند . گروه دوم ؛ گزارش ها و مستندات ‎Gok Bee ee‏ بيهوده تلاش مى کنند که شخصاً و بى ‎et‏ به اطلاعاض كه زير دستان جم أورى كرده الدتصميم يكيوتد . گروه سوم تصمیم می گیرند » ولی اصله تصمیم خود را تفییر می دهند. 6. رییس دودل طرز تشخیص: ميان تصمیمات اساسی و تصمیمات عادی تفکیک قانل شوید , سه پرونده را كه محتوی تصمیمات عادى دارند بررسى كنيد اگر برای اخذ اين تصميمات عادى به همان اندازه ى تصميمات اساسى مكاتبه و صرف وقت كرده ايد بيماريد . سه پرونده که به تصمیمات اساسی و حتی یکی از پرونده ها مورد بررسی عمیق و دقیق قرار نگرفته است » بیمارید . طرز معلجه: سعى كنيد قبل از اخذ تصميم ‎٠‏ ابتدا شرايط و مقتضيات موضوع مورد تصمیم را تجزیه و تحلیل کنید و به تناسب اين شرايط و مقتضيات تصمیم بگیرید . از لحاظ تصمیمات اساسی ۰ بخواهید گزارش های مشروحی برای شما تهیه کنند . بخواهید که هر چند ماه یک بار گزارشی از مشکلات اساسی در حوزه ی مسئولیت خود برای شما ارائه کنند. 

صفحه 14:
تعریف: مدیری که خود را برای نت روبرو شدن با تصولات غیر منتظره آماده «بازکردن قوطی کنسرو» تنزل بيدا مى كرد ۰ زیرا هميشه آدم مى تواند قبل از بازكردن قوطى كنسرو محتويات آن را بيش 7. رييس غافل طرز تشخيص: نتايج جلسات و مذاكرات و تصميمات خود را در دو هفته ى مقدار از اين نتايج براثر وقايع و تحولات پیش بینی نشده » پایینتر از حد انتظار شما بوده است . به قدرت پیش بینی خود از یک تا بیست نمره بدهید . اگر نمره ی شما کمتر از پانژه باشد » بیمارید . طرز معالجه: سعی كنيد از هم اكنون عوامل ناشناخته اى را كه مى تواند در تصميمات و برنامه ها و طرز كار شما موثر باشد . بشناسید. 

صفحه 15:
تعریف: مدیری که نداند چه 8. رییس جاهل طرز تشخيص: حوزه ى مسئوليت و حيطه ى نظارت خود را به ترتيب زير تقسيم بندى تب ابیت ایی در کار او وجود | الف) چه مقدار از وظایف خود را به دارد. مدیری که نداند چه ‏ تنهايى انجام مى دهيد ' چیز را نمی داند . ب) جه مقدار از وظايف رايا همكارى ديكران انجام مى دهيد؟ ج) جه مقدار از وظايف شما تناسبى بأ صلاحيت علمى يا اختيارات شما اندار اكر نتوانستيد وظايفتان را به ترتيب فوق تفكيك كنيد » جاهليد. مختلف خود را طبقه بندى كنيد و براى اجراى هر یک برنامه های مشروحى تنظي 

صفحه 16:
9 رییس نزدیک بين تعریف: طرز تشخیص: معمولا مسدیرانی که فاقد ‏ ماه گذشته چند بار بدون جهت «بصیرت مدیریت» هستند ۰ , کارمندان خود را احضار کرده این شوند ‎ .‏ اند : یا به اطاق آنها سر كشيده 9 رابتعا مدیرانی که وشت و بى ونس | حرف های دیگران درباره ی به اطاق هاو محل كار كارمندان خود تصميم كرفته ايد كارمندان خود سركشى مى | . در مورد اول سه بار در ماه كنند و يا از بين زير دستان | قابل كذشت است . در مورد دوم ن كاركنان جاسوس و يك بار در ماه هم قابل تحمل ن مى كمارند . | نيست . طرز معالجه: سعى كنيد كه نظارت خود را از طريق روش هاى ادارى اعمال كنيد . به رؤساى زير دست خود مسئوليت بدهيد. به خود شيرين هاى ظاهر نماتوجه نكنيد و هواى كارمندان بدون تظاهر را داشته باشید. 

صفحه 17:
0. رییس على الاصولی تعریف: طرز تشخیص: طرز معالجه: تصور می کنند مدیریت افکار و رفتار خود راب٩‏ افکار و عقایدتان را مدون ‎RR oo‏ كنيد . و آن را با مراحل ‏ل حا مان که مر زر بیدا مختلف زندگی خود مقایسه | کنید که بتوانید بر مینای آن ‏تلاش مى كندكهبهمدد عمل كنيد و توجيه كننده ى عمل ‏ظوابط و اصول آماده و دم داشته باشید . علی الاصولی ‏دست . قدرت رهبری ایجاد | هستید . ‎| Tie ‎ 

صفحه 18:
تعریف: تمامی فعر و نکر تو در چارچوب تنگ مقررات اداری محدود شده است . درباره ی هر مسئله ای می گویند : «طبق مقررات اقدام شود» . و اغلب نمی دانند که مقررات خاصی که باید طبق آن ها اقدام شود ۰ جيست . و محكمكارى از محافظه گیرد . بارهمه ی دن «مقررات» می ابه هیچکس نمی تواند از مقام مسنولي که دسستور داده طبق مقررات اقدام شود ابازخواست كند . 1 . رييس مقرراتى طرز تشخيص: ينج تااز اخرين نامه هاو يزارش هايى را كه براى كسب تكليف و اخذ تصميم نزد شما آمده و مورد اقدام قرار كرفته. مطالعه كنيد . حتی اگر در یک مورد دستور داده اید «طبق مقررات اقدام شود» ۰ شما مقرراتی هستید . alles jb اگر علت اصلی محافظه کاری و 3 | محکمکاری باشد : باشد باید شهامت های از دست رفته را به وجود خود برگردانید . اگر سبب جهل از مقررات است » آن ها را مطالعه کنید . اگر توانایی تصمیم گیری ندارید ۰ به همکاران و زیر دستان ارجاع دهید . 

صفحه 19:
12 رییس خوشخیال تعریف: | طرز تشخیص: طرز معالجه: كه يمك مدير در بيشمة ۳ ۲ ‎Ss‏ بايد ببينيد كه در موقعيت هاى ناكوار طور نشده بود» را تکرار می مراحل دشوار ۰ چند مانند هر مشکل دیگر کند » و به جای جستجویداه بار آرزوی تفیگه انم باید مقدمتاً حلی عملی براى مشكل اختيار | 7 ابس بت کر و وت ۰ را به دست خیال خوشپرواز می موقعيت هاى نامطلوب تجزيه كرد و سيس راه سپارد . را کرده اید . جاره را يافت . زیانبخش ترین عوارض : هدر , دادن فرصت های گرانبهاست ‎ .‏ | 

صفحه 20:
13 رییس ساعتی تعریف: طرز تشخیص: برنامه ریزی و تدوین «جدول رد طرز معالجه: زمانى» دقيق مى كنند و لحشي !اك | در صورتى كه در تنظيم 1 ‎pee ae‏ 5-2 برنامه ی زندگی روزانه ی به نیسروی ناخودآگ اه ‏یت = فرا خلی جدی گرفته اد ذهن خود امک‌ان ‏ اك انسل لو قدت + | خیلی جدی گرفته اید و ‏يرو خوك تابخ مان و معان ‎ie‏ خيلى تيد كه حتى جنك فعاليت بدهيد . ‎ae‏ ناخود أكاه وقتبردار نيست و | دقيقه هم از برنامه تنظيمى ‏هر موقع که خود اداده کند ب* | عدول نمایید ؛ بیمارید . فعالیت می پردازد . 

صفحه 21:
4 . رييس دو يهلو تعریف: ااطرر تحص تصور می کنند که دستورات طرز تشخیص: طرر سل ۲ 1 , ‏منظور و هدف خود را‎ Oi ee ae گردد ابه همین خاطر دستوری در لفافه می پیچید ؟ تحول روانی و فکری خود را همراه با ابهام صادر مى | هر كاه ياسخ شما به اين د ند ۳ ‎ae‏ .. قبيل يرسش هاكهانواع زير دستان خود صادق . کارمندان ‎FHSS Os So‏ | بسیار دارد » مثبت باشد | باشید , 8 a < ‏شما بیما‎ ie er راست بودن را كنار مى كذارند بیمار دوپهلو هستید . و مائند روسای خود تودار می | شوند . ۱ 

صفحه 22:
تعریف: عادت کرده اند که هميشه از همکاران خود توقع حمایت و کارمندان در وفاداری داشته باشند » بدون ‏ ؛دفاع كرده ايد . اینکه این وفاداری و حمایت | چند بار در مقابل سافوق بیمورد تقابل باشد و آنان نیز به موقع بودن انتظارات آنها را درباره ی خود در مقام دفاع از کارمندان طرز کار کارمندان ثابت کرده اید؟ ‎eS tay ce‏ ان | چندبار مسئولیت اشتباه زیردستان ‎Fe ay 1‏ .را به عهده ی خود گرفته اید ؟ از وا ارى به مرئوسان و رقم قابل ملاحظه به دست نيايد وفاداری به روسا ۰ جانسب | دچار هستید . مقامات مافوق را می گیرند . طرز معالجه: 5 وفاداريتان را نسبت به | زيردستان تقويت نموده و بالا ببريد . 

صفحه 23:
6. رییس منزوی تعریف: طرز تشخیص: تصور می نمایند که معنای ‏ آخرین بار که در وقت اداری مسئولیت نهايى مدير اين است | جند دقيقه به طور خودمانى كه مدير در تصميم كيرى خود | بازيردستان خود صحبت كرده تنهاست و بناچار باید در انزوای | ايد ۰ جند روز بيش بود ؟ كامل بسر برد . بیش از یسک هفته نشانه ی از همصحبتی با همکاران اکراه ‏ شروع انزوا و بيش از دو هفته دارند . خودش‌آن را بسرای ‏ علامت ابتلا به بیماری است . ‎ee‏ | «چند درصد کارمندان را می ایند خوش بش با شناسید ؟ » هعزان از اقتدار آنان می کاهد , حد اقل باید 9650 باشد . طرز معالجه: دیگران را با خود براابربدانهيدق گفتگوهای صمیمانه ان را بایان افزایش دهید . 

صفحه 24:
تعریف: طرز تشخیص: ترتیبت خاصی برای رسیدن به چند نفر از کارمندانی که طرز معالجه: جود دارد . هرگاه در 2 ی سس بر لست ویس یبارت مستمرا ببا شما تصاس مواقعی را که مسی كسى از آنها دخول مى کند » از بت مرب توانید بدون تعیین وقت لس عن ‎Paces)‏ یا کارها چنان روبراه است که شکایت به دفتر آمده اند 1 ‎ie eo‏ اگر یک هفته تمام گذشته بيذيريد به منشی خود اجه نیستند » مشکل ‏سيد سكت وا كنك دراو وخر و و کار تام اطلاع حوصله ی گذشستن از هفتخوان بیمار هستید دهید , ‏منشیها و رییس دفترها را ندارد . 

صفحه 25:
5. رییس دربسته تعریف طرز تشخیص: طرز معالجه: | ‏ربيس تشريفتى | تا كنون جند بار زيردستان‎ eden ged ‎eae a‏ ]شما بدرن انئه احضار | نی سورد ریس ‎aan‏ " ۰ | شده باشند به ملاقات شما تشسریفاتی گفته شد » ات ۲ باشند به ملا تشریفات ‏معقد است «اوقت مقام آمده اند ؟ أكر دفعات يك در اینجا نیز صدق می ریاست گرانبهاتر از آن است به ده باشد »بد نیست ‏ کند . ‏که با کارمندان تلف شود » کمتر از آن برای يك مدير ‏او تنها هنگامی با زیر دستان سالم غیر قابل دوام و برای ‏خود روبرو می شود که آنان | کارمندان غیر قابل تحمل ‏را احضار کرده باشد . منت 

صفحه 26:
9. رییس مستجرب تعريف: ‎aa‏ ‏انسانی که در دریای تجربه دا ‎ae‏ 8 5 ا | طرز تشخیص: به محض روبرو شدن 1 سه تا از آخرین تصمیمات بایک مشکل اداری و اساسى خود را مرور كنيد كت زا فکری و و وت را 3 که در تخد اين تكذث وم ‎nel + ha al aaa‏ ید و دا باه سر را تجربیات گذشته ۱ هر روز شته تا چه حد مؤثر بوده آزمسوده و مسنجیه نشسولد ۰ است .3 که در برگیرنده ی بداکرین نقله از معا چه تفاوت باشد به کار بسا مايه ى ورشكستكى است . بريد . 

صفحه 27:
0. رييس حيثيت باز تعریف: | حیئیست و شنون اداری را طورى تعريف و تعبير مى | ‎See‏ ‏خودش باشد , حیثیست اداری و شسنون اداری و مقتضیات اداری وسانلی است برای تأمین مص‌الح شخ که هيجكونه ارتباط واقعى با مطالح سازمان ندارد . طرز تشخيص: بابررسی شرافتمندانه ی آن تصميمات اساسى كه در مواقع بحرانى زندكى ادارى خود كرفته ايد + مى توانيد ميزان كسترش و عمق این زخم را در تن خود تشخیص دهید و ببینید که تا چه حد اصول را به خاطر منافع شخصی و روابط خصوصى زيريا كذاث هركاه از سه مورد دومورد فشار بیش از آن بوده که امکان انتخاب رداشته باشید ۰ شما هنوز مدير شرافتمندی هستید . طرز معالجه: به خود آیبد و برای هميشه به وضع اصلی خود بركرديد . 

صفحه 28:
oS محمد فایق مجیدی دمگلان هستم من گامی می نویسم . پس گاهی مستم ‎ples‏ . دبیر زبان و ادبیات فارسی نگارنده کتاببه آموزش بدبین نیستم همکازافتخاری مجلات مدیریتی و آموزشی به مدت ده سال