پاورپوینت خلاصه کتاب مدیریت فرایندمدار در مدرسه

پاو رپوینت خالصه کتاب مدیریت فرایندمدار در مدرسه تعداد اسالید 70: درست همانند میکل آنژ که فکر می کرد درون هر قطعه سنگ مرمر ،کالبد فرشته ای محبوس شده است من هم فکر می کنم درون هر دانش آموز ، کودکی باهوش محبوس مرواکالینز شده است برگرفته از کتاب توانمندی ها نهان اثر آدام گرنت شاید سهم من از توسعه سرزمینم ایران این پاورپوینت باشد. فصل:1مديريت فرآيند مدار در مدرسه فصل:1مديريت فرآيند مدار در مدرسه فصل:2ارتقای مستمر کيفيت در مدرسه فصل:2ارتقای مستمر کيفيت در مدرسه فصل:3مورد کاوی ارتقای کيفيت به روش فصل:3مورد کاوی ارتقای کيفيت به روش بهسازی فرآيند بهسازی فرآيند کتاب فصولکتاب فصول فصل:4مشارکت همگانی در مدرسه و فصل:4مشارکت همگانی در مدرسه و ضرورتهای آن ضرورتهای آن فصل:5مديريت کيفيت جامع()TQMدر فصل:5مديريت کيفيت جامع()TQMدر مدرسه مدرسه فصل:6راهبردهای مديريت فرآيند مدار در فصل:6راهبردهای مديريت فرآيند مدار در مدرسه مدرسه فصل:7اصول چهارده گانه‌ي بهبود كيفيت فصل:7اصول چهارده گانه‌ي بهبود كيفيت مدرسه مدرسه فصل 1 مديريت فرآيند مدار در مدرسه پس از مطالعه اين فصل شما مي‌توانيد: -1تعريف كاملي از مديريت فرايند مدار ارائه كنيد. -2مدرسه‌ي كيفي جامع و ويژگي‌هاي آن را بشناسيد. -3فرايند را تعريف كنيد و مثال‌هايي از آن را بشناسيد. - 4مديريت سنتي (دروندادمدار) را با مديريت نوين (فرايند مدار) مقايسه كنيد. -5ويژگي‌هاي تمركز بر دانش‌آموزان و خواسته‌هاي آنان را فرا بگيريد. -6با به كارگيري مفاهيم اين فصل فضايي از همدلي و صميميت را در مدرسه‌ي خود ايجاد كنيد. مديريت فرآيند مدار مديريت فرآيند مدار يا فرآيند محور مفهومي است که با گسترش فرهن<گ م<ديريت کيفيت ج<امع ()TQMم<نزلت ي<افت مفهوم مديريت فرآيند مداري ،بهبود مستمر کيفيت و رضايت دانش آموزان از طريق بهبود فرآيند اس<<ت در TQMتمرک<<ز بر فرآيند از طريق اعمال مديريت بر فرآيند محقق مي شود.مديريت بر فرآيند يعني اينکه بدانيم و باور کنيم که نتيجه از فرآيند حاص<<ل مي شود اجراييوو طرحاجرايي طرح ارزيابيرارا طرح طرح ارزيابي کنيد اجراکنيد اجرا حاصلازاز نتايجحاصل نتايج اجراييرارا طرح طرح اجرايي کنيد مميزيکنيد مميزي براي طرحيبراي طرحي برنامه ارزيابي ارزيابي برنامه تنظيم اجراييتنظيم اجرايي پيشرفت کنيدتاتاپيشرفت کنيد اجراييرارا کارهاي کارهاي اجرايي کنيد گيريکنيد اندازهگيري اندازه براي طرحيبراي طرحي اين به دستيابي دستيابي به اين کنيد تنظيمکنيد اهدافتنظيم اهداف جديد اهدافجديد اهداف کنيد تعيين راراتعيين کنيد کنيد تحليلکنيد تجزيهووتحليل ضعيفراراتجزيه نتايجضعيف حصولنتايج داليلحصول داليل مطالعات و پژوهش‌ها نشان مي‌دهد كه مدير قوي در مدرسه ،كليد موفقيت مدرسه است .يك مدير كارآمد مي‌تواند مطالعات و پژوهش‌ها نشان مي‌دهد كه مدير قوي در مدرسه ،كليد موفقيت مدرسه است .يك مدير كارآمد مي‌تواند بينش مدرسه را تعيين كند و به عنوان رهبر آموزشي ،آموزش دهنده و هماهنگ كننده‌ي اصالحات بوده و فعاليت‌هاي بينش مدرسه را تعيين كند و به عنوان رهبر آموزشي ،آموزش دهنده و هماهنگ كننده‌ي اصالحات بوده و فعاليت‌هاي مدرسه را سازماندهي كند مدرسه را سازماندهي كند مدارس كيفي جامع مدارس كيفي جامع محصول مديريت فرايند مدار و مديريت كيفيت جامع در مدارس است .حسن ارتباط بين كاركنان از جمله معلمان و دانش‌آموزان و توسعه‌ي رفتار آنان در كالس درس ،افزايش اثربخشي مدرسه و كاربرد مفاهيم و ابزارهاي مديريت كيفيت جامع از جمله عناصر مدارس كيفي جامع هستند؟ در مدارس كيفي جامع همه‌ي كاركنان در غني‌سازي و ارتقاي كيفيت مدرسه مشاركت دارند “.بهسازي همه‌ي عناصر و عوامل مدرسه از جمله برنامه‌هاي درسي ،آموزشي ،امور پرورشي ،فوق برنامه ،منابع انساني ،ارتباط با والدين و روش‌ه<<اي ارزش<<يابي، اصول ناظر بر مدارس كيفي جامع است. ”مديريت فرايند مدارس تالش مي‌كند تا برنامه‌ريزي استراتژيك را وارد رفتار روزانه مدارس كيفي جامع كند تعريف فرايند فرايند ،مسير و جرياني است كه طي مي‌شود تا ورودي‌ها به خروجي‌ها تبديل شوند .در اين مسير عمليات و فعاليت‌هايي اتف<<اق مي‌افتد تا بر ورودي‌ها اثر گذاشته و آنها را معطوف و مرتبط به هدف و نتيجه كه همانا خروجي يا برون<<داد سيس<<تم ن<<ام دارد، برساند .هر آنچه كه در اين مسير اتفاق مي‌افتد تا بهترين محصول نصيب سازمان ،شركت يا مؤسس<<ه ش<<ود” .فراين<<د“ ن<<ام دارد. نمودار مثالي ورودي‌هاي سيستم مدرسه دانش‌آموزان معلمان منابع فيزيكي منابع مالي دانش‌نظري ،علمي فHHنيو پژوهشي فرايندهاي مدرسه تدريس مديريت ارزشيابي محتوا -روش‌ها خروجي‌هاي سيستم مدرسه دانش آموخته‌گان -فارغ‌التحصيالن و ... استاندارد افزايش درصدقبولي فعاليتها مقررات مدرسه مفهوم مديريت سنتي درونداد مدار مقصد مقصد رضايت دانش رضايت دانش آموز آموز روشها روشها استاندارد فعاليتها مق<<<<<<<ررات مدرسه بهبود بهبود مفهوم مديريت فرايند مدار ”مديريت كيفيت جامع ،يك حركت و نهضت همگاني است ،نه يك حركت علمي كه فقط افراد خاصي را شامل ش<<ود .در واق<<ع ثمره‌ي مديريت كيفيت جامع وقتي حاصل مي‌شود كه همه‌ي كاركنان مدرسه نقش مناسب خودشان را با مهارت ايفا كنن<<د“. نقش كاركنان مدرسه نيز به جاي تمركز بر آنچه مي‌توانند انجام دهند ،باي<<د ب<<ه س<<مت رض<<ايت دانش‌آم<<وزان ب<<ه عن<<وان گيرندگان اصلي خدمات و يادگيري ،تغيير جهت جهت دهد .بنابراين ،مديران مي‌بايست با آموزش مفهوم ”مديريت فراين<<د مداري“ نظام اجرايي آن را ايجاد كنند. فصل 2 ارتقاي مستمر كيفيت در مدرسه پس از مطالعه اين فصل شما مي‌توانيد -1مدل‌ها ،ابزارها و روش‌هاي گوناگون و متنوع ارتقاي مستمر كيفيت را در مدرسه بياموزيد. -2چرخه‌ي ‍PDSA , RADAR , PDCAرا به عنوان چرخه‌هاي مهم بهبود كيفيت شناخته و با يكديگر مقايسه كنيد. -3گام‌هاي فرايند حل مسأله را بشناسيد. -4ياد بگيريد كه چگونه روش‌هاي طوفان افكار ،گروه اسامي و رأي‌گيري متعدد را به كار ببنديد. -5به طور عملي فرايندهاي مدرسه خويش را بهبود ببخشيد. كاربرد مدل WVدر حل مسأله تثبيت راه حل انتخاب يك فعاليت مشخص بهبود طرح ريزي براي حل حل مسأله سطح تفكر داده داده .7اعمال نتايج .7اعمال نتايج آموزش در كالس آموزش در كالس .8رشد تحصيلي .8رشد تحصيلي .4آموزش -6يادگيري روشهاي نوين و فعال تدريس داده 5اجرايآموزش .1افت تحصيلي -3سابقه كم معلمان -2روش تدريس معلمان قدمهاي بهبود سطح تجزيه PDCA 1 نتايج ارزيابي ميشود ‏C نتايج اعمال ميشود ‏A دانش آموزان منضبط تشويق ميشوند D برنامه ريزي براي تشويق ‏P ‏PDCA 2 ‏C نتايج كار ارزيابي ميشود نتايج اعمال ميشود ‏A برنامه ها اجرا ميشود ‏D برنامه ريزي براي پيشگيري ‏P مسائل معمولي تأخير در ورود به مدرسه مســــــــائل مســــــــائل انـــــضباطي انـــــضباطي آموزان دانش دانش آموزان اقدام ‏C استاندارد ‏D مسHHHHHHائل عميق استعمال دخانيات و ساير موارد احيانًا چرخه PDCAبراي بهبود مستمر و بهبودهاي افزايشي و كالن ارزيابي ‏A اجرا ‏S گام‌هاي فرايند حل مسأله گام‌هاي فرايند حل مسأله فرايند حل مسأله كه همانا بهبود مستمر است 7گام دارد: گام اول :انتخاب موضوع گام دوم :جمع‌آوري داده‌ها و بررسي آن گام سوم :تجزيه و تحليل علت گام چهارم :برنامه‌ريزي و اجراي راه‌حل ميزان تأثيرگذاري راه‌حل‌ها ميزان پذيرش نزد كاربران مربوط -1سطح بندي دانش‌آموزان -2تشكيل كالس‌هاي جبراني و تقويتي -3تشويق دانش‌آموزان كوشا -4تشويق معلمان -5بهبود روش‌هاي تدريس -6تشكيل گروه‌هاي كاري درسي ماتريس راه‌حل كاهش افت تحصيلي ساير عوامل ا ادامه دامه ماتريس اجراي راه‌حل چه كسي حسين احمدي (معاون آموزشي مدرسي) رضا حسيني چه چيزي جلسه براي كاهش افت تحصيلي را تشكيل دهد دانش‌آموزان موضوع چه موقع 16/10/81 17تا چگونه حسيني ،تقوي ،عباسي و جمشيدي را درگير كار كند (معلمان مرتبط) از طريق ليست نمرات و نظرخواهي از معلمان ذيربط طرح را شناسايي كند. 25/10/81 منوچهر محمدي دعوت از والدين 27/10/81 تنظيم دعوت نامه به صورت موردي مسعود محسني تنظيم برنامه كالس‌هاي جبراني 1/10/81 با معلمان مرتبط با هر درس جله تشكيل دهد گام پنجم :ارزيابي نتايج گام ششم :تثبيت و استاندارد نتايج ماتريس عمل به نتايج ماتريس عمل به نتايج چه كسي چه چيزي حسين احمدي (معاون تشكيل كالس‌هاي مسعود محسني (سرگروه آموزش روش‌هاي آموزشي مدرسي) آموزشي مدرسه) گام هفتم :مرور فرايند حل مسأله تقويتي تدريس چه موقع از اوايل سال تحصيلي از اوايل سال تحصيلي چگونه پس از برگزاري پيش آزمون و نام نويسي داوطلبان از طريق برگزاري كارگاه‌هاي آموزشي چرخه يا الگوي RADAR چرخه يا الگوي RADAR چرخه‌ي RADARيكي ديگر از مكانيزم‌هاي اجرايي توجه به فرايندها و مديريت كيفيت در همه‌ي فرايند‌هاي اصلي مدرسه مي‌باشد نتايج اين مكانيزم چرخه‌ي اصالح را در مراحل زير خالصه مي‌نمايد: اين مكانيزم چرخه‌ي اصالح را در مراحل زير خالصه مي‌نمايد: تعيين نتايج مورد نظرتعيين نتايج مورد نظر طرح‌ريزي رويكرد مناسب طرح‌ريزي رويكرد مناسب اعمال رويكرد در عمل اعمال رويكرد در عملارزيابي و بازنگري رويكرد اعمال شده-ارزيابي و بازنگري رويكرد اعمال شده طرح‌ريز ي رويكرد ‏RADAR ارزيابي و بازنگري اعمال رويكرد براي دستيابي به كيفيت باال و كاهش هزينه‌ها در مدرسه بايد فرايندهاي اصلي مدرسه را شناخت و آنها را بهينه‌سازي كرد. براي شناخت فرايندهاي اصلي و بهسازي آنها از طريق اين چرخه دو روش پيشنهاد مي‌شود: براي شناخت فرايندهاي اصلي و بهسازي آنها از طريق اين چرخه دو روش پيشنهاد مي‌شود: -1حركت بر مبناي مشكل -1حركت بر مبناي مشكل -2حركت بر مبناي الگو -2حركت بر مبناي الگو در رويكرد حركت بر مبناي مشكل ،تشخيص مسائل فرايندها در زمينه‌ي كيفيت مدرسه و كاهش هزينه ،نقطه‌ي در رويكرد حركت بر مبناي مشكل ،تشخيص مسائل فرايندها در زمينه‌ي كيفيت مدرسه و كاهش هزينه ،نقطه‌ي شروع بهبود وضعيت تلقي مي‌شود .از اين ديدگاه؛ مشكالت ،پديده‌هاي نامطلوب محيط كار به شمار نمي‌آيند شروع بهبود وضعيت تلقي مي‌شود .از اين ديدگاه؛ مشكالت ،پديده‌هاي نامطلوب محيط كار به شمار نمي‌آيند .بلكه مدرسه و مديريت خود به دنبال كشف مشكالت است ،زيرا آنها را منشأ بهبود و حركت مدرسه به سوي تعالي مي‌داند. .بلكه مدرسه و مديريت خود به دنبال كشف مشكالت است ،زيرا آنها را منشأ بهبود و حركت مدرسه به سوي تعالي مي‌داند. در رويكرد حركت بر مبناي الگو ،سيستم‌هاي الزم براي جلوگيري از بروز مجدد مشكالت در مدرسه ايجاد مي‌شود. در رويكرد حركت بر مبناي الگو ،سيستم‌هاي الزم براي جلوگيري از بروز مجدد مشكالت در مدرسه ايجاد مي‌شود. پيشنهاد مي‌شود براي تسهيل در انجام چرخه‌ي RADARكميت‌هاي بهبود فرايند ،و تيم‌هاي حل مسأله و تيم‌هاي پيشنهاد مي‌شود براي تسهيل در انجام چرخه‌ي RADARكميت‌هاي بهبود فرايند ،و تيم‌هاي حل مسأله و تيم‌هاي بهره‌وري با تركيبي از مدير ،جمعي از معلمان و كاركنان عالقه‌مند ،اوليا و دانش‌آموزان توانمند و مشاوران دعوت شده بهره‌وري با تركيبي از مدير ،جمعي از معلمان و كاركنان عالقه‌مند ،اوليا و دانش‌آموزان توانمند و مشاوران دعوت شده خارج از مدرسه تشكيل شود. خارج از مدرسه تشكيل شود. فرايندهاي اصلي مدرسه كه مي‌توانند در اين چرخه مورد توجه و بازنگري قرار گرفته و بهسازي شوند ،عبارتند از: فرايندهاي اصلي مدرسه كه مي‌توانند در اين چرخه مورد توجه و بازنگري قرار گرفته و بهسازي شوند ،عبارتند از: -1فرايندهاي آموزشي -1فرايندهاي آموزشي -2فرايندهاي پرورشي -2فرايندهاي پرورشي -3فرايندهاي مديريتي -3فرايندهاي مديريتي -4فرايندهاي ارزشيابي -4فرايندهاي ارزشيابي -5فرايندهاي اداري -5فرايندهاي اداري -6فرايندهاي مالي -6فرايندهاي مالي -7فرايندهاي ارتباطي -7فرايندهاي ارتباطي -8فرايندهاي پژوهشي -8فرايندهاي پژوهشي -9فرايندهاي اطالعاتي -9فرايندهاي اطالعاتي مديريت معلمان انگيزه كاركنان انگيزه كاركنان رفتار معلمان توانمندي‌معلمان روحيه مشاركت در مدرسه پايين است برنامه كالس‌ها شوراي معلمان تيم‌هاي آموزشي روش مديريت فضاي سازماني مدرسه گروه‌هاي علمي تعداد دانش‌آموزان گروه‌هاي دانش‌آموزان والدين دستورالعمال والدين نمودار استخوان ماهي يا علت و معلول والدين دانش‌آموزان تعداد رفتار سنين راه‌ها شرايط خيابان‌ها مدت وقت‌شناسي مسافت آب و هوا توقف‌ها اتوبوس‌ها اتوبوس‌ها دير به دير به مدرسه مدرسه مي‌رسند مي‌رسند وقت‌شناسي توانايي رانندگي توانايي‌كنترل‌مسافرين عمر اتوبوس شرايط رانندگان نمودار استخوان ماهي يا علت و معلول ابزار (وسيله نقليه) سيكل PDSA برنامه‌ريزي كنيد انجام دهيد DO ‏خوب گوش دادن در كالس ‏خوب يادداشت برداشتن ‏اختصاص وقت براي مطالعه ‏با معلم دروس را كنترل كردن ‏حمايت كردن و حمايت گرفتن (تيم )S چرخه‌ي PDSA عمل كنيد ACT ‏با تيم Sكار كنيد روند يادگيري را طوري اصالح كنيد كه در قسمت بعدي موفق‌تر باشيد. ‏تمام نكات برنامه‌ام را دنبال كنم برنامه‌ريزي كنيد ‏آيا برنامه من خوب اجرا شد؟ براي بهبود روند يادگيري و نتايج چه چيزهايي را بايد تغيير دهيم. • نمودار همگرايي دانش‌آموزان در بهداشت مدرسه همكاري ندارند دانش‌آموزان در بهداشت مدرسه همكاري ندارند داده‌ها داده‌ها مديريت مدرسهمديريت مدرسهفضاي فيزيكي مدرسهفضاي فيزيكي مدرسهفرهنگ خانوادهفرهنگ خانوادهرفتار و كردار كاركنان مدرسهرفتار و كردار كاركنان مدرسهسرايدار و خدمتگزار مدرسه-سرايدار و خدمتگزار مدرسه تجهيزاتتجهيزاتعمر ساختمان مدرسهعمر ساختمان مدرسهشرايط فيزيكي و ابزار و تجهيزاتشرايط فيزيكي و ابزار و تجهيزاتبهداشتي بهداشتي مقدار تجهيزات بهداشتيمقدار تجهيزات بهداشتيتعداد سرويس‌هاي بداشتي-تعداد سرويس‌هاي بداشتي دانش‌آموزاندانش‌آموزانتعداد‌دانش‌‌آموزانتعداد‌دانش‌‌آموزانآگاهي‌دانش‌آموزانآگاهي‌دانش‌آموزانشرايط سني دانش‌آموزانشرايط سني دانش‌آموزانپذيرش دانش‌آموزانپذيرش دانش‌آموزانگردهمايي بهداشتي دانش‌آموزان-گردهمايي بهداشتي دانش‌آموزان ناظم مدرسهناظم مدرسهتسلط ناظم مدرسه به كار خويشتسلط ناظم مدرسه به كار خويشروش ناظم مدرسهروش ناظم مدرسهرفتار ناظم مدرسهرفتار ناظم مدرسهكردار ناظم مدرسه-كردار ناظم مدرسه • حيطه نيرو (تجزيه و تحليل ميدان نيرو) توسعه‌ي مشاركت در مدرسه (الف) عوامل بازدارنده‌ي مشاركت در مدرسه -1عدم تفويض اختيار -2تمركز امور در دست مدير -3نداشتن جلسات مشورتي -4انتصابي بودن مدير -5خودرأيي مدير -6عادت نداشتن به كار گروهي -7عالقه به كار فردي -8پایین بودن روحیه مشارکت پذیری - 9بی ارزش بودن کار مشارکتی در فرهنگ مدرسه -10ترس از کاهش اقتدار مدیر -11عدم حمایت از کارهای مشارکت از سوی منطقه آموزشی - 12فعال تبودن شورای مناطق آموزشی و شورای شهر عوامل جلو برنده‌ي مشاركت در مدرسه -1تاثیر مشارکت در بهبود مدرسه -2حمایت کارکنان از کار مشارکتی -3استقبال والدین از مشارت در کارها - 4عالقمندی دانش آموزان در دخالت داشتن در امر مدرسه -5حمایت و پشتیبانی مدیریت منطقه آموزشی -6عالقه مدیر به مشورت و مشارکت -7آگاهی معلمان ار اهمیت و ضرورت مشارکت -8افزایش کارآیی و بهره وری مدرسه - 9فعال بودن شورای مدرسه و شورای معلمان - 10فعال بودن تشکل های دانش آموزی در مدرسه والدين رضايت رضايت والدين بيشتري از بيشتري از خواهند مدرسه مدرسه خواهند دانش آموزان آموزان دانش مقررات مقررات مدرسه را مدرسه را رعايت بيشتر رعايت بيشترميكنند ميكنند معلمان از معلمان از مدرسه و و مدرسه راضي كارشان راضي كارشانهستند تر تر هستند دانش آموزان بهتر درس ميخوانند رعايت رعايت بهداشت در بهداشت در بيشتر مدرسه بيشتر مدرسه ميشود ميشود نشاط و شادي را در مدرسه افزايش دهيم دانش آموزان همكاريشان با يكديگر و با مدرسه بيشتر ميشود دانش آموزان مدرسه را دوست دارند دانش آموزان آموزان در دانشموقع به در موقع به مدرسه حاضر حاضر مدرسه ميشوند ميشوند دانش آموزان آموزان دانش اذيت آزار و از اذيت و آزار از يكديگر پرهيز پرهيز يكديگر ميكنند ميكنند چرخه ي تصميم گيري نمودار جريان فرايند (خرد) آيا دانش آموز در مدرسه حضور يافته است؟ خير دانش آموز غايب بوده غايب بوده دانش آموز است؟ است؟ بله آيا دانش آموز تأخير داشته است؟ خير دانش آموز در مدرسه مدرسه آموز در دانش يافته است؟ حضور حضور يافته است؟ بله آيا دانش آموز به دفتر مدرسه گزارش داده است؟ خير آيا دانش آموز به كالس خود گزارش دده است؟ بلي بلي آنچه در دفتر تأخيرات تأخيرات آنچه كالس دفتر به در شده ثبت شدهكالس شده به ثبت است؟ منعكس منعكس شده است؟ آيا دانش آموز به كالس خود گزارش دده است؟ خير تأخير دانش آموز به آموز به دفتردانش تأخير گزارش مدرسه گزارش مدرسهاست. دفتر نشده نشده است. • نمودار جريان فرايند از باال به پايين در خودتانآگاهي مديريت كيفي بوجود كيفي مديريت آگاهي آوريد جامع را جامع را بوجود آوريد رهبري و تعهد را آغاز كنيدرا آغاز رهبري و تعهد كنيد منابع را تأمين كنيد منابع را تأمين كنيد شبكه ايجاد كنيد شبكه ايجاد كنيد شرايط مهارت آموزي را آموزي را شرايط كنيد مهارتفراهم براي همه براي همه فراهم كنيد بر مشتريان و تهيه تهيه مشتريان و بر شويد متمركز كنندگان كنندگان متمركز شويد تغيير شكل را ادامه دهيد در توابع و همكارانتان-در جامعه -قدم بزنيد و صحبت كنيد مديريت كيفي جامع را هر زمان و هر مكان الگو قرار دهيدارتباطات مؤثري برقرار كنيدسرمايه -زمان مواد و تجهيزاتدر مورد سارمان‌ها ،جوامع و ديگر مدارس تحقيق كنيد در كسب و كارها مشاركت كنيد-دسترسي به منابع مهارت آموزي به وسيله آموزش دهندگان-مدل آبشار مشتريان چه كساني هستند؟ تهيه كنندگان چه كساني هستند؟-نيازها و خواسته‌ها -ارتباط هاي حمايتي را برقرار سازيد بارش افكار الف -مقررات بارش افكار الف -مقررات بارش افكار - 1هر نوع اظهار نظر از هر يك از اعضاي گروه (جلسه) پذيرفته مي‌شود. - 1هر نوع اظهار نظر از هر يك از اعضاي گروه (جلسه) پذيرفته مي‌شود. -2نقطه نظرات هر فرد با كلماتي كه بيان مي‌كند ،نوشته مي‌شود. -2نقطه نظرات هر فرد با كلماتي كه بيان مي‌كند ،نوشته مي‌شود. - 3زمان اظهار نظر هر يك از اعضاي گروه ،ديگران نمي‌توانند سخن او را قطع كنند. - 3زمان اظهار نظر هر يك از اعضاي گروه ،ديگران نمي‌توانند سخن او را قطع كنند. -4از نقطه نظرات كسي انتقاد نمي‌شود. -4از نقطه نظرات كسي انتقاد نمي‌شود. - 5ايراد سؤال در مورد نقطه نظرات افراد ،تنها براي روشن‌تر شدن ديگران جايز مي‌باشد. - 5ايراد سؤال در مورد نقطه نظرات افراد ،تنها براي روشن‌تر شدن ديگران جايز مي‌باشد. ب -مراحل انجام شيوه‌ي بارش افكار ب -مراحل انجام شيوه‌ي بارش افكار - 1موضوع را به طور خوانا و واضح روي تابلو مي‌نويسيم. - 1موضوع را به طور خوانا و واضح روي تابلو مي‌نويسيم. -2سپس مقررات بارش افكار را مرور مي‌كنيم. -2سپس مقررات بارش افكار را مرور مي‌كنيم. -3از اعضاي گروه مي‌خواهيم نقطه نظرات خود را در رابطه با موضوع بيان كنند تا آنها را روي تابلو بنويسيم. -3از اعضاي گروه مي‌خواهيم نقطه نظرات خود را در رابطه با موضوع بيان كنند تا آنها را روي تابلو بنويسيم. -4نظرخواهي را تا آنجا ادامه مي‌دهيم كه ديگر نظر جديدي ارائه نشود. -4نظرخواهي را تا آنجا ادامه مي‌دهيم كه ديگر نظر جديدي ارائه نشود. - 5فهرست نظرات را از نظر واضح بودن آنها و حذف موارد تكراري مرور مي‌كنيم. - 5فهرست نظرات را از نظر واضح بودن آنها و حذف موارد تكراري مرور مي‌كنيم. -6فهرست را نهايي مي‌كنيم. -6فهرست را نهايي مي‌كنيم. روش رأي‌گيري متعدد روش رأي‌گيري متعدد معموًال رأي‌گيري متعدد بعد از ”بارش افكار“ انجام مي‌شود. چگونگي انجام دادن رأي‌گيري متعدد چگونگي انجام دادن رأي‌گيري متعدد -1از طريق ”بارش افكار“ فهرست نظرات افراد را تهيه و آنها را شماره‌گذاري مي‌كنيم. -1از طريق ”بارش افكار“ فهرست نظرات افراد را تهيه و آنها را شماره‌گذاري مي‌كنيم. -2موارد مشابه را با نظر گروه ادغام مي‌كنيم. -2موارد مشابه را با نظر گروه ادغام مي‌كنيم. -3معيارهاي انتخاب گزينه‌ها را با مشاركت اعضاي گروه تعيين مي‌كنيم. -3معيارهاي انتخاب گزينه‌ها را با مشاركت اعضاي گروه تعيين مي‌كنيم. -4از اعضاي گروه مي‌خواهيم 20تا 25درصد گزينه‌ها را انتخاب كرده و روي كاغذ بنويسند. -4از اعضاي گروه مي‌خواهيم 20تا 25درصد گزينه‌ها را انتخاب كرده و روي كاغذ بنويسند. -5تعداد رأي هر يك از گزينه‌ها را خوانده و ثبت مي‌كنيم. -5تعداد رأي هر يك از گزينه‌ها را خوانده و ثبت مي‌كنيم. -6گزينه‌هاي داراي كمتر از 3رأي را حذف مي‌كنيم -6گزينه‌هاي داراي كمتر از 3رأي را حذف مي‌كنيم چگونگي انجام دادن روش گروه اسمي چگونگي انجام دادن روش گروه اسمي -1.ابتدا هر يك از اعضاي گروه نظرات خود را يادداشت مي‌كند. -1.ابتدا هر يك از اعضاي گروه نظرات خود را يادداشت مي‌كند. -2نظرات افراد را يكي يكي و بدون بحث و گفتگو روي تابلو مي‌نويسيم. -2نظرات افراد را يكي يكي و بدون بحث و گفتگو روي تابلو مي‌نويسيم. -3براي رفع ابهامات و نهايي كردن فهرست نظرات ،بحث گروهي مي‌كنيم. -3براي رفع ابهامات و نهايي كردن فهرست نظرات ،بحث گروهي مي‌كنيم. -4در ارتباط با تعداد گزينه‌هايي كه انتخاب و رتبه‌بندي خواهند شد ،تصميم‌گيري مي‌كنيم. -4در ارتباط با تعداد گزينه‌هايي كه انتخاب و رتبه‌بندي خواهند شد ،تصميم‌گيري مي‌كنيم. -5موارد ارتقا را با حروف مشخص مي‌كنيم و از اعضاي گروه مي‌خواهيم تعداد گزينه‌هاي مورد نظر را -5موارد ارتقا را با حروف مشخص مي‌كنيم و از اعضاي گروه مي‌خواهيم تعداد گزينه‌هاي مورد نظر را انتخاب و رتبه‌بندي كنند( .مثًال اگر قرار است 6مورد انتخاب شود ،موارد را از 1تا 6رتبه‌بندي كنند). انتخاب و رتبه‌بندي كنند( .مثًال اگر قرار است 6مورد انتخاب شود ،موارد را از 1تا 6رتبه‌بندي كنند). -6از موارد ارتقا جدولي تشكيل مي‌دهيم و رتبه‌ي هر يك از موارد را جمع مي‌كنيم. -6از موارد ارتقا جدولي تشكيل مي‌دهيم و رتبه‌ي هر يك از موارد را جمع مي‌كنيم. -7از ميان گزينه‌هاي رتبه‌بندي شده ،گزينه‌هاي داراي باالترين رتبه را انتخاب مي‌كنيم. -7از ميان گزينه‌هاي رتبه‌بندي شده ،گزينه‌هاي داراي باالترين رتبه را انتخاب مي‌كنيم. ••جدول اولويت‌بندي و انتخاب جدول اولويت‌بندي و انتخاب چگونه از جدول اولويت‌بندي وانتخاب استفاده مي‌شود؟ چگونه از جدول اولويت‌بندي وانتخاب استفاده مي‌شود؟ 3 -1تا 5مورد ار موارد ارتقا را با استفاده از روش‌هاي گروه اسمي و طوفان مغزي انتخاب مي‌كنيم. 3 -1تا 5مورد ار موارد ارتقا را با استفاده از روش‌هاي گروه اسمي و طوفان مغزي انتخاب مي‌كنيم. -2از طريق بحث و اجماع معيارهاي اولويت‌بندي را تعيين مي‌كنيم. -2از طريق بحث و اجماع معيارهاي اولويت‌بندي را تعيين مي‌كنيم. -3موارد ارتقاي انتخاب شده در رديف‌ها و معيارها را در ستون‌ها مي‌نويسيم. -3موارد ارتقاي انتخاب شده در رديف‌ها و معيارها را در ستون‌ها مي‌نويسيم. -4مقياس نمره‌گذاري را تعيين مي‌كنيم. -4مقياس نمره‌گذاري را تعيين مي‌كنيم. -5از طريق بحث و اجماع ،به هر يك از موارد ارتقا نمره مي‌دهيم. -5از طريق بحث و اجماع ،به هر يك از موارد ارتقا نمره مي‌دهيم. -6نمره‌ي هر يك از موارد ارتقا را جمع كرده و موردي كه داراي بيشترين نمره مي‌باشد را انتخاب مي‌كنيم. -6نمره‌ي هر يك از موارد ارتقا را جمع كرده و موردي كه داراي بيشترين نمره مي‌باشد را انتخاب مي‌كنيم. نمونه‌اي از جدول اولويت‌بندي و انتخاب: نام فرايند :تشكيل و اداره جلسات شوراي معلمان معيارهاي انتخاب تأثير آن بر فرآيند آسان بودن كم هزينه بودن بي‌نيازي به افراد خارج از مدرسه جمع امتيازات درجه اولويت موارد ارتقا جدول اولويت‌بندي و انتخاب موارد ارتقا آموزش روش‌هاي نوين تديس +++ + + + 6 2 آموزش روش‌ها مشاركت در مدرسه ++ + + + 5 3 تهيه‌ي فرم خود ارزيابي معلمان ++ +++ +++ ++ 10 1 نمونه‌اي از روش گروه اسمي موارد ارتقا الف -آموزش روش فعال تدريس ب -آموزش پويايي گروه به معلمان پ -آموزش مناسبات انساني و ارتباط با دانش‌آموزان و والدين ت -تهيه‌ي فرم استاندارد دستور جلسات شوراي معلمان ث -تهيه‌ي فرم ارزشيابي براي شركت‌كنندگان ج -استفاده از منشي در جلسات د -تهيه‌ي فرم استاندارد تنظيم صورت هر جلسه هـ -زمان‌بندي موضوعات هر جلسه و -تهيه‌ي فرم استاندارد گزارش و پيگيري مصوبات جلسات به عنوان مثال هر يك از 9نفر از اعضاي شوراي معلمان 4مورد از فهرست باال را انتخاب و رتبه‌بندي كردند كه نتايج آن در جدول زير ارائه شده است: اعضاء الف رحيمي 4 ب پ ت حسني 3 4 1 اطهري 4 3 2 ث ج 3 1 1 جمشيدي 4 2 1 تقوي 4 2 1 3 نيك سرشت نعمتي 4 3 حسيني 3 4 رحماني 4 3 جمع نمرات 30 25 رتبه 1 2 2 2 3 4 د 3 2 2 1 2 1 1 2 4 هـ و 1 2 16 3 5 1 6 1 كاربست و رعايت چهارده اصل دمينگ در بهبود فرايند مدرسه مؤثر است ،اين اصول عبارتند از: كاربست و رعايت چهارده اصل دمينگ در بهبود فرايند مدرسه مؤثر است ،اين اصول عبارتند از: اصل اول :ايجاد ثبات در هدف بهبود فرآورده و خدمت اصل دوم :پذيرش فلسفه‌ي جديد اصل سوم :خودداري از متكي بودن به بازرسي‌هاي گسترده اصل چهارم :اجتناب از شيوه‌هاي كسب و كار تنها براساس عامل قيمت اصل پنجم :بهبود مداوم و مطلوب سيستم‌هاي توليد و خدمات اصل ششم :نهادي كردن آموزش اصل هفتم :نهادي كردن رهبري اصل هشتم :برطرف كردن ترس كاركنان اصل نهم :فروپاشي سدهاي ميان حوزه‌هاي كاركنان اصل دهم :زد و دن شعارها ،نصحيت‌ها و تبيين هدف براي كاركنان اصل يازدهم :زودن سهيمه‌هاي كمي اصل دوازدهم :زدودن سدهاي موجود در راه احساس غرور و شادي كاركنان اصل سيزدهم :نهادي كردن برنامه‌هاي منسجم تحصيلي و بازآموزي اصل چهاردهم :اقدام و عمل در دگرگوني مراحل و قدم‌هاي مستمر كيفيت مدل‌ها ،ابزارها و روش‌هاي ارتقاي مستمر كيفيت -1انتخاب موضوع كاربرگ ،نمودار پارتو ،هيستوگرام (نمودار) علت و -2جمع‌آوري تحليل داده -3تحليل علت‌ها معلول ،پنج چرا ،حيطه‌ي نيرو ،نمودار همگرايي ،چرخه‌ي تصميم‌گيري ،ماتريس تأثير متقابل ،نمودار كنترل -4برنامه و اجراي عمل -5ارزيابي نتايج ‏PDCA برنامه ()PLAN اجرا ()DO كاربرگ ،نمودار پارتو ،هيستوگرام (نمودار) علت و معلول ،كنترل چارت ،بارش افكار ،گروه اسمي ،جريان فرايند ،چرخه‌ي تصميم‌گيري ،ماتريس تأثير متقابل، بررسي ()Check نمودار كنترل ،برگ كنترل -6تثبيت و استانداردسازي نتايج -7مرور فرايند و برنامه‌ي آموزشي اقدام ()ACT جدول ارتباط بين چرخه‌ي PDCAمراحل و قدم‌هاي ارتقاي مستمر كيفيت و مدل‌ها و ابزارها فصل 3 مورد کاوی ارتقای کيفيت به روش بهسازی فرآيند پس از مطالعه اين فصل شما مي‌توانيد: -1به طور عملي روش ارتقاي فرايند را بشناسيد. -2روش ارتقاي فرايند FOCUS , PDCAرا ياد بگيريد. -3استراتژي‌هاي ارتقاي فرايند را بشناسيد. -4مراحل 1تا 9ارتقاي فرايند را عمًال ياد گرفته و تشخيص دهيد. -5با روش نمودار جريان فرايند آشنا شويد. -6بسياري از مدل‌ها و ابزارها و روش‌هاي ارتقاي مستمر كيفيت را عمًال تمرين كنيد. مقدمه: مقدمه: ”كاستن از تغييرات يا نوسانات عملكرد فرايندها ،يا به عبارت ديگر بهبود عملكرد فرايندها را بهبود و ارتقاي كيفيت ”كاستن از تغييرات يا نوسانات عملكرد فرايندها ،يا به عبارت ديگر بهبود عملكرد فرايندها را بهبود و ارتقاي كيفيت مي‌نامند .ارتقاي مستمر كيفيت مدرسه همان بهسازي فرايند حل مسأله است“. مي‌نامند .ارتقاي مستمر كيفيت مدرسه همان بهسازي فرايند حل مسأله است“. ارتقايفرايند روشارتقاي روش فرايند ‌شود: زيراستفاده ‌هايزير ‌هاي ارتقايفرايند برايارتقاي براي ‌شود: استفادهمميي فرايندازازگاگامم پيداكنيد. ارتقاپيدا برايارتقا فراينديرارابراي -1فرايندي -1 كنيد. سازماندهيكنيد. ‌شناسند،سازماندهي ‌شناسند، كهفرايند تيميكه -2-2تيمي كنيد. فرايندرارامميي ‌كند. چگونهعمل فرايندچگونه كنيدفرايند مشخصكنيد -3-3مشخص ‌كند. عملمميي درككنيد. خاص)رارادرك عامووخاص) (عللعام فرايند(علل عملكردفرايند تغييراتعملكرد عللتغييرات -4-4علل كنيد. انتخابكنيد. داردراراانتخاب ارتقادارد نيازبهبهارتقا كهنياز رايندكه قسمتيازازرايند -5-5قسمتي كنيد. ‌ريزيكنيد. ‌ريزي -6-6برنام كنيد. برنامهه اجراكنيد. -7-7اجرا كنيد. ارزيابيكنيد. -8-8ارزيابي كنيد. اقدامكنيد. -9-9اقدام كنيد.  .1فرايندي را براي ارتقا پيدا كنيد. ‏Finde .2تيمي كه فرايند را مي‌شناسد ،سازماندهي كنيدOrganize . .3روشن كنيد فرايند چگونه كار مي‌كند. ‏Clarify .4عل<<<ل تغي<<<يرات ع<<<ام و خ<<<اص (عملكرد فراين<<<د) را در كني<<<د. ‏Underestand .5قس<<متي از فراين<<د كه ني<<از ب<<ه ارتق<<ا دارد را انتخ<<اب كني<<د. ‏Select ‏Plan .6برنامه‌ريزي كنيد .7اجرا كنيد ‏Do روش ارتقاي‌فرايند FOCUS _ PDCA ‏Act .9اقدام كنيد .8ارزيابي كنيد ‏Check استراتژي‌هاي ارتقاي فرايند استراتژي‌هاي ارتقاي فرايند به ترتيب 9مرحله‌ي شمرده شده ،به شرح زير است: استراتژي‌هاي ارتقاي فرايند به ترتيب 9مرحله‌ي شمرده شده ،به شرح زير است: -1مي‌خواهيم چه كاري را انجام دهيم؟ -1مي‌خواهيم چه كاري را انجام دهيم؟ -2چه كسي مي‌داند كه تيم ارتقاي فرايند چگونه سازماندهي مي‌شود؟ -2چه كسي مي‌داند كه تيم ارتقاي فرايند چگونه سازماندهي مي‌شود؟ -3چه كسي مي‌داند كه فرايند چگونه عمل مي‌كند؟ -3چه كسي مي‌داند كه فرايند چگونه عمل مي‌كند؟ -4چه عواملي موجب مي‌شوند فرايند به گونه‌اي كه بايد عمل كند؟ -4چه عواملي موجب مي‌شوند فرايند به گونه‌اي كه بايد عمل كند؟ -5براي ارتقاي فرايند چه كاري مي‌توانيم انجام دهيم و بايد از كجا شروع كنيم؟ -5براي ارتقاي فرايند چه كاري مي‌توانيم انجام دهيم و بايد از كجا شروع كنيم؟ -6برنامه‌ي شما چيست؟ -6برنامه‌ي شما چيست؟ -7چگونه برنامه‌ي ارتقا را اجرا كرديد؟ -7چگونه برنامه‌ي ارتقا را اجرا كرديد؟ -8آيا برنامه موجب ارتقا شد؟ -8آيا برنامه موجب ارتقا شد؟ -9براساس آنچه كه مي‌دانيد ،چه اقداماتي بايد انجام گيرد؟ -9براساس آنچه كه مي‌دانيد ،چه اقداماتي بايد انجام گيرد؟ جريان ثبت نام دانش‌آموز جريان ثبت نام دانش‌آموز ولي دانش آموز به همراه فرزندش وارد مدرسه ميشود به متصدي ثبت نام مراجعه ميكند به متصدي ثبت نام مراجعه ميكند ظرفيت مدرسه و كالس مورد بررسي قرار ميگيرد ظرفيت مدرسه و كالس مورد بررسي قرار ميگيرد اطالع به ولي دانش‌آموز آيا مدرسه ظرفيت ثبت نام دارد خير بلي بررسي كارنامه درسي و انضباطي دانش آموز و مدارك ثبت نام و محل سكونت بررسي كارنامه درسي و انضباطي دانش آموز و مدارك ثبت نام و محل سكونت خير اطالع به ولي دانش‌آموز آيا دانش‌آموز واجدشرايط ثبت نام در آن مدرسه است يا خير بلي تحويل فرم ثبت نام به ولي دانش آموز تحويل فرم ثبت نام به ولي دانش آموز مطالعه و تكميل فرم توسط ولي دانش‌آموز مطالعه و تكميل فرم توسط ولي دانش‌آموز اطالع به ولي دانش‌آموز خير آيا فرم درست تكميل شده و مدارك ثبت نام كامل است؟ بلي پرداخت هزينه‌هاي مربوط يا شهريههاي احتمالي (كمك اولياء) پرداخت هزينه‌هاي مربوط يا شهريههاي احتمالي (كمك اولياء) تأئيد نهايي مدرسه مدرسه تأئيد نهايي مدرسه مدرسه پايان ثبت نام نمودار فرايند ارزشيابي معلمان شروع فرايند ارزشيابي معلمان دريافت دستورالعمل ارزشيابي كاركنان از منطقه دريافت دستورالعمل ارزشيابي كاركنان از منطقه مطالعه كامل دستورالعمل مطالعه كامل دستورالعمل آيا دستورالعمل كامًال درك شده است؟ خير بله جلسه توجيهي معلمان جلسه توجيهي معلمان خير آيا معلمان نسبت به دستورالعمل توجيه شده‌اند؟ بله بستن قرارداد ارزشيابي با معلمان بستن قرارداد ارزشيابي با معلمان خير آيا با معلمان، قرارداد بسته شد؟ بله ارزيابي معلمان به طور ماهانه ارزيابي معلمان به طور ماهانه آيا نياز به استمرار ارزيابي مي‌باشد؟ خير ارزشيابي معلمان در پايان سال تحصيلي ارزشيابي معلمان در پايان سال تحصيلي برنامه‌ريزي براي دوره بعد پايان نمودار -3-5گردش عمليات بهبود انگيزه معلمان در اين مرحله چشم‌اندازها و اهداف تعيين شده و مشخص مي‌شود كه موقعيت چيست؟ و بايد در چه زمينه‌هايي بيشتر كاركرد؟ زمينه‌هاي كار چيست؟ بيشتر بايد بر چه چيزي متمركز شويم؟ شرح وقايع آنچه را كه در آن قرار داريم كامًال توصيف مي‌شود. در اين مرحله با تشكيل تيم بهبود و به روش بارش افكار مشكالت شناسايي و مسايل به خوبي بيان مي‌شود .و به اصطالح مرحله يافت مشكل است .ضمنًا ترسيم وضع مطلوب و مورد انتظار (قابل دسترس) شناسايي مي‌شوند. شروع شروع بهبود انگيزه معلمان بهبود انگيزه معلمان شناسايي وضعيت انگيزش معلمان شناسايي وضعيت انگيزش معلمان (وضعيتي كه در آن قرار داريم) (وضعيتي كه در آن قرار داريم) آيا معلمان به معلمان به بيشتري آياانگيزه نيازبيشتري انگيزه دارند؟ نياز دارند؟ خير بلي شناسايي و استخراج فاصله بين وضع شناسايي و استخراج فاصله بين وضع موجود و مطلوب موجود و مطلوب آيا بين وضع وضع آيا بين موجود موجود فاصله ومطلوب فاصله ومطلوب است؟ است؟ در اين مرحله از روش‌هاي پنج چرا؟ تجزيه و تحليل ميدان نيرو ،همگرايي ،استخوان‌ماهي و FOCUS- PDCAو ....استفاده مي‌شوند. )1 خير بلي تشخيص مسايل و مشكالت ،و تجزيه و تحليل فرايندهاي فرايندهاي ارتقاءتحليل تجزيه و مشكالت ،و فرايند اصلي معلمان و مسايلو وانگيزه تشخيصبهبود بهبود و انگيزه معلمان و ارتقاء فرايند اصلي آيا همه آيا همه مشكالت مشكالت تشخيص داده تشخيص داده است؟ شده شده است؟ )2 )3 خير بلي فصل 4 مشاركت همگاني در مدرسه و ضرورت‌هاي آن :پس از مطالعه اين فصل شما مي‌توانيد -1كار گروهي را در مدرسه تعريف كرده و مهارت‌هاي آن را بيان كنيد. -2رويكردهاي مديران دروندادمدار و وظيفه‌گرا را با مديران فرايند مدار پيرامون تقسيم‌بندي كار در مدرسه مقايسه كنيد. -3ويژگي‌هاي گروه با كيفيت را در مدرسه بشناسيد. -4ياد بگيريد چگونه كار گروهي را در مدرسه ترويج دهيد. -5با شيوه‌هاي اداره‌ي جلسات گروهي موفق ،آشنا شويد. -6با درك ويژگي‌هاي گروه‌هاي كاري در مدرسه ،آنها را فعال كنيد. -7داليل نياز به كار گروهي در مدرسه را بشناسيد. -8به اهميت مشاركت همگاني در مدرسه پي‌برده و شيوه‌ي توسعه‌ي مشاركت را بياموزيد. ويژگي‌هاي گروه با كيفيت در مدرسه -1همه‌ي اعضاي گروه در فرايند مشاركت ،گزارش نهايي و ارائه‌ي پيشنهاد فع<<ال هس<<تند و در گ<<زارش پيش<<رفت كار، -1همه‌ي اعضاي گروه در فرايند مشاركت ،گزارش نهايي و ارائه‌ي پيشنهاد فع<<ال هس<<تند و در گ<<زارش پيش<<رفت كار، فرايند را شرح مي‌دهند نه صرفًا نتيجه را. فرايند را شرح مي‌دهند نه صرفًا نتيجه را. - 2اعضاي گروه بايد داراي ديد روشني باشند .يك نفر به عنوان تسهيل‌گر يا رهبر گروه ،فرايند كار را م<<ديريت مي‌كن<<د و - 2اعضاي گروه بايد داراي ديد روشني باشند .يك نفر به عنوان تسهيل‌گر يا رهبر گروه ،فرايند كار را م<<ديريت مي‌كن<<د و راهنمايي و تجديد نظر در مسائل را بر عهده دارد. راهنمايي و تجديد نظر در مسائل را بر عهده دارد. -3فعاليت‌هاي گروه داراي زمان مشخصي است. -3فعاليت‌هاي گروه داراي زمان مشخصي است. -4اتحاد و همدلي بين اعضاي گروه ب<<راي اين منظ<<ور مي‌ت<<وان در روزه<<اي آغ<<ازين مدرس<<ه ،مس<<افرت و گردش‌ه<<ا و -4اتحاد و همدلي بين اعضاي گروه ب<<راي اين منظ<<ور مي‌ت<<وان در روزه<<اي آغ<<ازين مدرس<<ه ،مس<<افرت و گردش‌ه<<ا و بازديدهاي دسته جمعي را در برنامه‌ي كار خود قرارداد. بازديدهاي دسته جمعي را در برنامه‌ي كار خود قرارداد. -5در گروه به ويژه در ابتداي كار بايد از طرح موضوعات مشاجره‌آميز اجتناب شود. -5در گروه به ويژه در ابتداي كار بايد از طرح موضوعات مشاجره‌آميز اجتناب شود. - 6گروه بايد از بحث در خصوص مسائل فردي خودداري كرده و به دستور كار جلسه بپردازد. - 6گروه بايد از بحث در خصوص مسائل فردي خودداري كرده و به دستور كار جلسه بپردازد. -7گروه مي‌داند كه اولين تعهد آنها در كمك به مدرسه ،اجراي فعاليت‌هاي گروهي است. -7گروه مي‌داند كه اولين تعهد آنها در كمك به مدرسه ،اجراي فعاليت‌هاي گروهي است. -8گروه به نقاط ضعف و فعاليت‌هاي الگو و نمونه‌ي مدرسه توجه خاص دارد. -8گروه به نقاط ضعف و فعاليت‌هاي الگو و نمونه‌ي مدرسه توجه خاص دارد. - 9گروه به موضوعات خارج از مدرسه (نظير والدين ،نمونه‌هاي موفق و الگوي ساير مدارس و مراكز علمي ديگ<<ر) توج<<ه - 9گروه به موضوعات خارج از مدرسه (نظير والدين ،نمونه‌هاي موفق و الگوي ساير مدارس و مراكز علمي ديگ<<ر) توج<<ه مي‌كند. مي‌كند. -10گروه از تمركز بر اهداف و نتايج اجتناب مي‌كند. -10گروه از تمركز بر اهداف و نتايج اجتناب مي‌كند. - 11گروه داراي تجارب ،زبان و ادبيات تقريبًا يكساني است( .مفاهمه و يا زبان مشترك در گروه برقرار است) - 11گروه داراي تجارب ،زبان و ادبيات تقريبًا يكساني است( .مفاهمه و يا زبان مشترك در گروه برقرار است) -12كاركنان مدرسه ،فعاليت‌هاي گروهي و كيفيت بخشي آن را به يكديگر آم<<وزش مي‌دهن<<د و ه<<ر روز س<<عي مي‌كنن<<د -12كاركنان مدرسه ،فعاليت‌هاي گروهي و كيفيت بخشي آن را به يكديگر آم<<وزش مي‌دهن<<د و ه<<ر روز س<<عي مي‌كنن<<د فعاليت گروه و ماهيت آن را بهبود بخشند. فعاليت گروه و ماهيت آن را بهبود بخشند. )(1 -13گروه ،آسيب‌شناسي و چرخه‌ي بهبود مس<<تمر (PDSA )PDCAو) RADAR (1را ب<<ه منظ<<ور بهب<ود فراين<د ب<ه كار -13گروه ،آسيب‌شناسي و چرخه‌ي بهبود مس<<تمر (PDSA )PDCAو RADARرا ب<<ه منظ<<ور بهب<ود فراين<د ب<ه كار مي‌بندد. مي‌بندد. ويژگي‌هاي گروه‌هاي كاري در مدرسه روش‌هاي فعال شدن كار گروهي در مدرسه استانداردهاي رفتاري نام‌گذاري گروه پيروي و سازگاري درك اعضاي گروه موقعيت اعضاي گروه قدم‌هاي كوچك ،آهسته ،اما پيوسته خوب گوش دادن تخصص همراه با رفتار عقاليي خلق محيطي براي يادگيري گروهي ساماندهي كار گروهي درك اعضاي گروه خودشكوفايي خـوديابـي احساس تعلق -وابستگي امـنيـت نيازهاي فيزيولوژيكي گردش 3 ‏P ‏A ‏D ‏C گردش 2 ‏P ‏A ‏D ‏C شكل -1چرخش پيوسته‌ي حلقه‌ي PDCA ‏D ‏C ‏P ‏A شكل -2مواجه با مسأله‌اي بزرگ ،با تالشي يك‌باره ش1 گرد ‌ ‏P ‏A ‏D ‏C زمان‌بندي جلسه آماده شدن برنامه كار جلسه يادداشت مواد و موضوعات الزم جلسه در زودترين زمان ممكن جلسه بگذاريد به تعويق نيانداختن اسامي حاضران را يادداشت كنيد غيبت افراد را پي‌گيري كنيد تابلوي اعالنات و منشي تلفني پنج قاعده جلسه يافتن جايگزين براي جلسه كار افراد و زير گروه‌ها پست الكترونيكي و رايانه به موقع پايان دادن مؤثر جلسات پايان دادن مؤثر جلسات همراه با تعيين برنامه كار برنامه كار براي با همراه تفريح تعيينآينده و جلسه تفريح آينده و براي جلسه پايان جلسه را سرگرمي و جلسه را پايان سرگرمي و دهيد دهيد برنامه كار را بررسي كنيد مسئوليت را براي ادامه كار مشخص كنيد نمودار درختي براي يافتن فنون موفق جلسات گروهي داليل نياز به كار گروهي در مدرسه توانائي ذهني محدود انسان توانائي ذهني محدود انسان تفاوت در توانايي‌ها و مهارت‌ها تفاوت در توانايي‌ها و مهارت‌ها محدوديت‌هاي زماني محدوديت‌هاي زماني تضمين كيفيت تضمين كيفيت فصل 5 مديريت كيفيت جامع در مدرسه :پس از مطالعه اين فصل شما مي‌توانيد -1از كيفيت تعريف مناسبي ارائه كنيد و مفهوم آن را خوب درك كنيد. -2مديريت كيفيت جامع را در مدرسه بشناسيد. -3راهبردهاي شروع مديريت كيفيت جامع در مدارس را بفهميد. -4عواملي را كه در شورع TQMنقش مهمي دارند ،بشناسيد. -5به اجزاي كليدي مديريت كيفيت جامع پي ببريد. -6بياموزيد كه چرا به TQMدر مدره نيازمنديم ،و راه‌اندازي آن چه منفعتي دارد؟ -7با قابليت‌هايي كه مدير و رهبر آموزشي مدرسه براي هدايت كميته‌ي TQM در مدرسه نياز دارد ،آشنا شويد و آن را درك كنيد. -8با مشخصه‌هاي مؤثر مدير كيفي جامع كه رهبري TQMرا در مدرسه بر عهده دارد، آشنا شويد. -9براي مدرسه‌ي خود برنامه‌ي پيشرفت ،مبتني بر رويكرد TQMطراحي و اجرا كنيد. كيفيت چيست؟ كيفيت چيست؟ دوره‌ي تكامل مفهوم كيفيت در TQMچهار مورد تطبيق را شامل مي‌شود: -1تطبيق با استاندارد -2تطبيق براي كاربرد (استفاده) -3تطبيق با هزينه -4تطبيق با آخرين نياز توسعه و تكوين چهار تطبيق: توسعه و تكوين چهار تطبيق: طراحي كيفيت كيفيت تطبيق تطبيق استاندارد 196 0 تطبيق براي استفاده تطبيق با هزينه تطبيق با آخرين نياز 195 0 197 0 198 0 به تدريج مفهوم چهار تطبيق در كيفيت توسعه يافته و ” فرهنگ سازمان و محيط اجتماعي و جهاني“ را نيز در بر گرفته است. مسائل توليد مسائل بازار تطبيق استاندارد تطبيق براي كاربرد تطبيق با هزينه تطبيق با آخرين نياز تطبيق با فرهنگ سازمان يا شركت تطبيق با محيط اجتماعي و جهاني مسير و جهت آتي TQM ”شبكه‌ي بين‌المللي نهادهاي تضمين كيفيت در آموزش عالي“ كيفيت را انطباق وضع موج<<ود ب<<ا اس<<تانداردهاي از قب<<ل تع<<يين ش<<ده ”شبكه‌ي بين‌المللي نهادهاي تضمين كيفيت در آموزش عالي“ كيفيت را انطباق وضع موج<<ود ب<<ا اس<<تانداردهاي از قب<<ل تع<<يين ش<<ده دانسته و ”كافمن و هرمن“ ( )1985كيفيت را متناسب بودن ويژگي‌هاي عناصر با انتظارها تعري<ف كرده‌ان<د” .ف<ايگن ب<ام“ ()1951 دانسته و ”كافمن و هرمن“ ( )1985كيفيت را متناسب بودن ويژگي‌هاي عناصر با انتظارها تعري<ف كرده‌ان<د” .ف<ايگن ب<ام“ ()1951 مي‌گويد اين كه يك محصول بتواند با حداقل هزينه‌ي ممكن ،هدف مطلوب را تأمين كند ،كيفيت اتفاق افتاده است ”دمينگ“ ()1993 مي‌گويد اين كه يك محصول بتواند با حداقل هزينه‌ي ممكن ،هدف مطلوب را تأمين كند ،كيفيت اتفاق افتاده است ”دمينگ“ ()1993 كيفيت را حدي قابل پيش‌بيني مي‌داند كه بتوان با حداقل هزينه به آن رسيد” .كرازبي“ معتقد است كيفيت ،تط<<بيق ي<<ك محص<<ول ي<<ا كيفيت را حدي قابل پيش‌بيني مي‌داند كه بتوان با حداقل هزينه به آن رسيد” .كرازبي“ معتقد است كيفيت ،تط<<بيق ي<<ك محص<<ول ي<<ا خدمات با الزامات (ويژگي‌ها و استانداردهاي) از پيش تعيين شده است .در ضمن كيفيت را درجه‌اي از برآورده‌سازي الزام<<ات توس<<ط خدمات با الزامات (ويژگي‌ها و استانداردهاي) از پيش تعيين شده است .در ضمن كيفيت را درجه‌اي از برآورده‌سازي الزام<<ات توس<<ط مجموعه‌اي از ويژگي‌هاي ذاتي نيز تعريف كرده‌اند. مجموعه‌اي از ويژگي‌هاي ذاتي نيز تعريف كرده‌اند. مديريت كيفيت جامع چيست؟ مديريت كيفيت جامع يك نظريه نيست ،بلكه يك حركت و نهضت همگاني است ،م<<ديريت كيفيت ج<<امع فع<<اليت ج<<داگانه‌اي نيست بلكه راه صحيح كسب و كار است. • مديريت كيفيت جامع ،روش مديريت گروهي انجام دادن كار براي بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري قابليت‌ها و اس<تعدادهاي مديريت و نيروي انساني كار است. • مديريت كيفيت جامع رويكردي مشتري محور ،استراتژيك و منظم براي بهبود مداوم عملكرد است. • مديريت كيفيت جامع ،فرايندي است ،متمركز بر روي مشتري‌ها ،كيفيت محور ،مبتني بر حقايق (بخش داده‌ه<<ا و روش‌ه<<اي آماري) و متكي بر تيم‌ها كه براي دست‌يابي به اهداف استراتژيك سازمان از طريق ارتقاي مستمر فراين<<دها ،توس<<ط م<<ديريت ارشد سازمان رهبري مي‌شود. • مديريت كيفيت جامع در بسياري از عرصه‌ها آماده‌ي برانگيختن اميدواري و تناسب طبيعي با آرزوي رهبران آموزش و بهبود امور در مدارس و جوامع انساني است. زمينه‌هايي كه قبل از اجراي TQMبايد آماده شود به شرح زير است: عدم تمايل به پنهان كردن شكست‌ها تغيير كردن عادت‌هاي قديمي پاداش ندادن به رفتارهاي مغاير با TQM تغيير كردن فرايند تفكر يعني رويكرد تفكر سيستميك حاكم باشد (چه چيزي براي كل مدرسه خوب است ،نه براي جزيي از آن) صبور بودن و به منافع درازمدت انديشيدن ،نه به منافع كوتاه مدت گرايش داشتن از بين بردن ترس به عنوان مانع تغيير فراهم ساختن دانش و مهارت‌هاي جديد (نقش جديد به مهارت جديد نياز دارد) به وجود آمدن معرفت و شناخت و اعتماد عميق نسبت به TQM حمايت كامل و جدي رهبري مدرسه و منطقه آموزشي تهيه‌ي برنامه‌ي استراتژيك و راهبردي در مدرسه گسترش رويكرد مشاركتي در مدرسه -جايگزيني برنامه محوري به جاي موضوع محوري ،به عنوان مثال برنامه‌محوري به جاي معلم محوري عوامل زيرساختي سازماني مدرسه -1هدف‌گذاري -2سازماندهي -3ايجاد كميته‌ي آموزش و گسترش آگاهي و ايجاد باور عميق از TQMدر نزد معلمان و والدين -4اشاعه‌ي تجارب در موارد مختلف از موفقيت‌هاي مديريت كيفيت جامع در مدرسه -5انگيزه و پاداش -6-مشكل‌يابي -تشخيص مسأله نوع نگرش و رويكرد نسبت به مدرسه مي‌تواند ،موجب تسهيل در منابع مدرسه و يا بالعكس ،سد و مانع در راه توسعه‌ي مدرسه باشد ”مدير دروندادگرا و وظيفه‌اي“ همه‌ي موفقيت‌هاي مدرسه را تنها در گروي افزايش ظرفيت در ورودي‌هاي سيستم مدرسه مي‌داند؛ در مقابل ”مدير فرايند مدار“ كه عالوه بر توجه به ورودي‌هاي سيستم بر فرايند نيز متمركز شده و به اصالح ،بهبود و بهسازي فرايند در مدرسه مي‌انديشد .اين دو نگرش و رويكرد كامًال با هم متفاوت هستند. زايش بسياري از موفقيت‌ها مرهون تغيير در نگرش و جهت است .در بسياري از مواقع اگر جهت را عوض نكنيد ،به رغم افزايش در ظرفيت‌ها و منابع ،پيشرفتي نخواهيد داشت .به عنوان مثال ،ميز دفتر كارتان كه 2متر طول و 60سانتي‌متر عرض دارد را نمي‌توانيد به صورت افقي و پهنا از درب اتاق ،حتي با افزودن تعداد نفرات كمكي خارج كنيد ،مگر اين كه سمت و جهت ميز را تغيير دهيد .آنگاه خواهيد ديد كه با يك يا حداكثر 2نفر اين كار انجام‌پذير مي‌شود. مهارت كاركنان نيز كه متأثر از توصعه‌ي دانش و رويكرد مي‌باشد ،كمك مي‌كند تا به جزييات كارها توجه شده و از ضايعات و هدر رفتن فرصت‌ها بكاهد. نمودار كلي گردش عمليات بهبود مدرسه شروع برنامه‌ي اجرايي بهبود مدرسه (الف) شناسايي وضعيت مدرسه موجود مطلوب 1 شناسايي و استخراج فاصله‌ي بين وضع موجود و مطلوب 2 شناسايي ،انتخاب و تحليل فرايندها براي بهبود (ارتقا) 3 تعيين استراتژي‌هاي بهبود مدرسه 4 برنامه‌ريزي براي بهبود مدرسه ( PLAN )P 5 اجراي برنامه‌هاي اجرايي و تفصيلي براي بهبود ( DO )D 6 ارزيابي در حين اجراي برنامه ( Check )C 7 برنامه‌‌ريزي مجدد براي دوره‌ي بعدي ( Act )A 8 بهبود برنامه مدرسه (ب) آغاز مرحله‌ي جديد مشخصه‌هاي مؤثر مديريت كيفي جامع -1تالش ،فداكاري و وقت‌گذاري براي كار. -2داشتن تالشي مستمر در جهت افزايش هوش و ذكاوت خود. -3بخشندگي نسبت به ديگران و سخت‌گيري نسبت به خود. -4با غلبه بر نفس خود ،فاتح ديگران شدن. -5نمونه بودن در فضيلت و داشتن عادت‌هاي پسنديده. -6داشتن روحيه‌ي مشاركت. -7ارزش قائل شدن براي انديشه‌ي ديگران -8دادن آزادي خطرپذيري به نيروهاي كار انديشگر و اندشمند. -9داشتن نظارتي هوشمندانه نه فقط يك تماشاگر صرف بودن. -10داشتن احساس فداكاري شديد. -11حضور بيش‌تر در كنار كاركنان به جاي نشستن در دفتر كار مدرسه. -12شخصيت دادن به كاركنان مدرسه و تكريم آنان. -13به جاي انجام كار براي ديگران به آنان كمك كند تاكار را خودشان انجام دهند. -14از همكاران خود در مدرسه مي‌خواهد از فكرشان هم مانند دستشان استفاده كنند. -15توانايي سرمايه‌گذاري در انتقال فن‌آوري اطالعات همراه با اشاعه‌ي فرهنگ صرفه‌جويي. -16داشتن روحيه‌ي نوآوري و پذيرش تغييرات منطقي. -17بارور ساختن انديشه‌ها با مشاركت دادن همه‌ي كاركنان در مراحل برنامه‌ريزي. مكانيزم ‏OUTPUT خروجي :فرايند آموزشي مدرسه ‏INPUT فرايند برنامه‌ريزي بهبود در مدرسه فرايند برنامه‌ريزي بهبود در مدرسه ورودي كنترل كميته‌ي بهبود در مدرسه ،گروه فكر در مدرسه ، ..............سطوح تصميم‌گيري ،مديريت مكانيزم كنترل خروج ي برنامه‌هاي بهبود فرايند برنامه‌ريزي بهبود فرايند برنامه‌ريزي بهبود امور آموزشي در مدرسه امور آموزشي در مدرسه مقررات ،روش‌ها ،زمان‌بندي ،اعتبار ،اهداف ......شاخص‌ها ،رسالت ،استراتژي و ورودي اطالعات فني ،علمي ،عملياتي ،پژوهشي دانش‌محيطي ،دانش‌پايه ،دانش‌بين‌المللي و ...  -4اجزاي كليدي مديريت كيفيت جامع (اصول بهبود مستمر كيفيت در مدرسه) بهبود مستمر كيفيت مدرسه متضمن اصول زير: -1تمركز بر دانش‌آموز و يادگيري -2تمركز بر فرايند (عمليات) و به همان اندازه بر پيامدها -3نظارت و راهنمايي به جاي بازرسي -4ارتقاي مهارت و تخصص معلمان (تواناسازي كاركنان مدرسه) -5شناسايي فرايند برنامه‌هاي مدرسه -6مشخص شدن ديدگاه و رسالت مدرسه -7مشاركت كاركنان -8برنامه‌ريزي استراتژيك و مديريت تغيير در مدرسه چرا مديريت كيفيت جامع مدرسه‌اي كه از مديريت كيفيت جامع برخوردار است ،به دانش‌آموزان ،معلمان و برآورده شدن نيازها و خواسته‌هاي آن<<ان توج<<ه ويژه دارد. مدرسه‌اي داراي مديريت كيفيت جامع ،به بهبود مستمر فرايندها كه به كيفيت آموزش و پرورش مي‌انجامد ،توجه دارد. مدرسه‌اي كه مديريت كيفيت جامع دارد ،به دنبال مشاركت فراگير همه‌ي كاركنان است. مدرسه‌اي كه به مديريت كيفيت جامع مي‌پردازد ،بايد در يادگيري‌هاي اجتماعي مدرسه شركت كند. الگوي اجراي بهبود كيفيت مدرسه الگوي اجراي بهبود كيفيت مدرسه -1گسترش آگاهي و درك روشن نسبت به كيفيت و اهميت بهبود كيفيت در مدرسه -1گسترش آگاهي و درك روشن نسبت به كيفيت و اهميت بهبود كيفيت در مدرسه -2ايجاد باور عميق نسبت به بهبود مستمر كيفيت در همه كاركنان مدرسه به ويژه معلمان -2ايجاد باور عميق نسبت به بهبود مستمر كيفيت در همه كاركنان مدرسه به ويژه معلمان -3توسعه دانش ،نگرش و مهارت در كاركنان مدرسه به ويژه معلمان نسبت به بهبود كيفيت -3توسعه دانش ،نگرش و مهارت در كاركنان مدرسه به ويژه معلمان نسبت به بهبود كيفيت -4تعيين و تبيين فرايندهاي كلي مدرسه -4تعيين و تبيين فرايندهاي كلي مدرسه -5تدوين كليه فعاليتهاي مدرسه -5تدوين كليه فعاليتهاي مدرسه -6تعيين فرايند هر يك از فعاليتها -6تعيين فرايند هر يك از فعاليتها -7تجزيه و تحليل و شناسايي دقيق فرايندها -7تجزيه و تحليل و شناسايي دقيق فرايندها -8انتخاب و اولويت‌گذاري فرايندهايي كه نياز به ارتقا دارند با تأكيد بر: -8انتخاب و اولويت‌گذاري فرايندهايي كه نياز به ارتقا دارند با تأكيد بر: -1-8انتخاب فرايندهاي اصلي -1-8انتخاب فرايندهاي اصلي -2-8توجه به دانش‌آموزان و نيازهاي آنان -2-8توجه به دانش‌آموزان و نيازهاي آنان -3-8مشخص كردن نوع محصول يا خدمتي كه به ارتقا نياز دارد. -3-8مشخص كردن نوع محصول يا خدمتي كه به ارتقا نياز دارد. -4-8تشخيص بيشترين فعاليتها و فرايندهاي در دست اقدام -4-8تشخيص بيشترين فعاليتها و فرايندهاي در دست اقدام -5-8ارزيابي روزانه كارها در قسمتهاي مختلف -5-8ارزيابي روزانه كارها در قسمتهاي مختلف -9برنامه‌ريزي براي ارتقاي فرايند -9برنامه‌ريزي براي ارتقاي فرايند -10اجرا -10اجرا -11ارزشيابي -11ارزشيابي -12اقدام براساس نتايج -12اقدام براساس نتايج -13استمرار بهبود -13استمرار بهبود فصل 6 راهبردهايي براي موافقيت مديريت فرايند مدار در مدرسه :پس از مطالعه اين فصل شما مي‌توانيد -1سوء تفاهم‌ها را در مدرسه‌ي خود كاهش دهيد. -2به اهميت برنامه‌ريزي استراتژيك براي كفيت بخشي و بهبود فرايند در مدرسه پي ببريد. -3پيشداوري‌هاي خودكام را از بين ببريد. -4مشاركت را ترويج دهيد. -5كاربردي شدن دروس را به معلمان مدرسه بياموزيد. -6كاركنان مدرسه را توانمند كرده و آنان را به درستي ارزشيابي كنيد. -7با 19راهبرد در مديريت فرايند مدار آشنا شويد. -8با استفاده از راهبردهاي مطرح شده و به كارگيري درست آنها مدرسه‌اي پويا و با نشاط داشته باشيد. -9با استفاده از اين راهبردها اصالحات را در مدرسه رهبري كنيد. -10كارايي و اثربخشي (بهره‌وري) را در مدرسه افزايش دهيد. -11هدف كيفيت‌بخشي (غني‌سازي) مدرسه براي رشد را محقق نماييد. راهبردهايي براي موفقيت مديريت فرايند مدار در مدرسه راهبردهايي براي موفقيت مديريت فرايند مدار در مدرسه -1راهبرد تغيير بينش -1راهبرد تغيير بينش -2راهبرد ساختارهاي تغيير و نقش‌ها -2راهبرد ساختارهاي تغيير و نقش‌ها -3راهبرد منابع و امكانات -3راهبرد منابع و امكانات -4راهبرد تشكيل گروه‌هاي خودكفا -4راهبرد تشكيل گروه‌هاي خودكفا -5راهبرد دانش -5راهبرد دانش -6راهبرد اطالعات -6راهبرد اطالعات -7راهبرد پرداخت -7راهبرد پرداخت -8راهبرد پاداش -8راهبرد پاداش -9راهبرد پژوهش مشاركتي -9راهبرد پژوهش مشاركتي -10راهبرد توجه به مثلث انتظارات -10راهبرد توجه به مثلث انتظارات -11راهبرد نگاهي نو به مدرسه -11راهبرد نگاهي نو به مدرسه -12راهبرد زيبا كردن به جاي سخت كار كردن -12راهبرد زيبا كردن به جاي سخت كار كردن -13راهبرد رفع پيشداوري‌هاي خودكام و تأثير آن در رفتار مديران -13راهبرد رفع پيشداوري‌هاي خودكام و تأثير آن در رفتار مديران -14راهبرد پويايي‌هاي گروهي -14راهبرد پويايي‌هاي گروهي -15راهبرد برنامه‌ريزي و خلق استراتژي در مدرسه ،نه براي مدرسه -15راهبرد برنامه‌ريزي و خلق استراتژي در مدرسه ،نه براي مدرسه -16راهبرد چگونه رئيس‌تان را اداره كنيد؟ -16راهبرد چگونه رئيس‌تان را اداره كنيد؟ -17راهبرد مديران و كاربردي كردن موضوع‌هاي درسي -17راهبرد مديران و كاربردي كردن موضوع‌هاي درسي -18راهبرد تواناسازي كاركنان مدرسه -18راهبرد تواناسازي كاركنان مدرسه -19راهبرد ارزشيابي كاركنان مدرسه -19راهبرد ارزشيابي كاركنان مدرسه ”يكي از بزرگ‌ترين موانعي كه بر سر راه توفيق مدارس امروزي قرار دارد ،عبارت است از وجود يك ناسازگاري ف<<احش بين رفتاري كه به آن نياز داريم و رفتاري كه به آن پاداش مي‌دهيم“. مايكل لوبوف در كتاب بزرگ‌ترين اصل مديريت دنيا ،به ده استراتژي در پاداش ،پرداخته كه عبارتند از: -1به راه‌حل‌هاي اساسي ،به جاي راه حل‌هاي مقطعي پاداش دهيد. -2به ريسك‌پذيري به جاي اجتناب از ريسك پاداش دهيد. -3به خالقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد. -4به اقدام قاطع به جاي فلج كردن كار با تجزيه و تحليل( ،دست و پاگير) پاداش دهيد. -5به كار برجسته ،به جاي نمايش كار پاداش دهيد. -6به ساده كردن كار ،به جاي پيچيدگي غير الزم پاداش دهيد. - 7به رفتار آرام و مؤثر به جاي نق زدن و سروصدا راه انداختن پاداش دهيد. -8به كيفيت كار ،به جاي سرعت در كار پاداش دهيد. - 9به وفاداري به سازمان ،به جاي تهديد به ترك خدمت پاداش دهيد. -10به كار تيمي به جاي تك‌روي پاداش دهيد. ماحصل كالم: هركس زماني بهتر كار مي‌كند ،كه آن كار نفعي برايش داشته باشد. راهبرد توجه به مثلث انتظارات راهبرد توجه به مثلث انتظارات مثلث و منشور انتظارات ،داراي محورهاي زير است: مثلث و منشور انتظارات ،داراي محورهاي زير است: -1انتظار مدير از نقش و وظايفي كه دارد. -1انتظار مدير از نقش و وظايفي كه دارد. -2انتظار ديگران از نقش مدير. -2انتظار ديگران از نقش مدير. -3برداشتي كه مدير از تصور ديگران در نقش و وظايف خود دارد. -3برداشتي كه مدير از تصور ديگران در نقش و وظايف خود دارد. برداشت مدير از انتظارات معلمين از نقش مدير ‏C فاصله ادراكي فاصله ارتباطي انتظار م<<دير از نقش و وظ<<ايف خ<<ود (ب<<ه عن<<وان م<<دير از من انتظار مي‌رود كه در س<<ر كالس درس معلم حاضر شوم) انتظار معلمين از نقش مدير (به عنوان معلم از مدير انتظار دارم كه در س<<ر كالس معلم حاض<<ر نشود) ‏A ‏B فاصله موجود تصورم اين است كه معلمان از من انتظار دارند كه در سر كالس درس آنان حاضر شوم رهبري و مديريت زير دست محوري مديريت و رهبري رياست محوري به كارگيري اقتدار از جانب مدير (حدود اختيار مدير مدرسه) حدود آزادي و توجه به زيردستان (معلمان و كاركنان مدرسه) مدير‌ به‌ معلمان‌و‌ كاركنان‌‌مدرسه‌‌اجازه مي‌دهد‌‌تا‌در‌‌حوزه‌ي‌ محدوديت‌‌هاي تعيين‌شده‌ توسط‌ او‌ تصميم‌‌گيري و انجام وظيفه كنند. مدير مدرسه محدوديت‌ها را مشخص كرده‌ و از معلمان و شوراي‌مدرسه مي‌خواهد تا تصميم‌گيري كنند. مدير مدرسه مشكالت را مطرح كرده و پس از نظرخواهي و دريافت ‌پيشنهادات تصميم مي‌گيرد. مدير تصميمات مدير عقيده خود موقتي و قابل تغيير را مطرح مي‌كند و را پيشنهاد مي‌كند از ديگ<<<<<<<<ران مي‌خواهد تا اظهار نظر كنند پيوستار رفتار مديريت فرايند مدار م<<<دير مدرس<<<ه تص<<<ميم خ<<<ود را مي‌قبوالند. مدير تصميم‌ گيري كرده و آن را اعالم مي‌دارد. راهبرد رفع پيشداوري خودكام و تأثير آن در رفتار مديران راهبرد رفع پيشداوري خودكام و تأثير آن در رفتار مديران تعداد سؤال و ميزان نظرخواهي 1- تعداد سؤال و ميزان نظرخواهي 1- -2ارتباط و كمك‌هاي فردي معلم به شاگرد و مدير به معلم -2ارتباط و كمك‌هاي فردي معلم به شاگرد و مدير به معلم -3شنيدن -3شنيدن -4فاصله زماني براي پاسخ -4فاصله زماني براي پاسخ -5استفاده از استناد به نظريات -5استفاده از استناد به نظريات -6صحبت -6صحبت -7سرزنش غير خصمانه -7سرزنش غير خصمانه برنامه‌ريزي استراتژيك در مدرسه از مراحل زير پيروي مي‌كند: برنامه‌ريزي استراتژيك در مدرسه از مراحل زير پيروي مي‌كند: -1بيان رسالت مأموريت و چشم‌انداز مدرسه -1بيان رسالت مأموريت و چشم‌انداز مدرسه -2بررسي فرصت‌ها و تهديدات (تجزيه و تحليل عوامل برون مدرسه) -2بررسي فرصت‌ها و تهديدات (تجزيه و تحليل عوامل برون مدرسه) - 3بررسي نقاط قوت و ضعف در مدرسه (تجزيه و تحليل عوامل درون مدرسه) - 3بررسي نقاط قوت و ضعف در مدرسه (تجزيه و تحليل عوامل درون مدرسه) - 4تعيين اهداف مدرسه (براساس دوره تحصيلي) - 4تعيين اهداف مدرسه (براساس دوره تحصيلي) -5تدوين استراتژي‌هاي خرد و كالن مدرسه از طريق ماتريس ) ،SOWT (1يعني ماتريس فرصت‌ها ،قوت‌ها ،تهديدها و ضعف‌ها -5تدوين استراتژي‌هاي خرد و كالن مدرسه از طريق ماتريس ) ،SOWT (1يعني ماتريس فرصت‌ها ،قوت‌ها ،تهديدها و ضعف‌ها ‏Strengtht – Opportunities – Weakness – Threat (SOWT) -1 ‏Strengtht – Opportunities – Weakness – Threat (SOWT) -1 -6برنامه‌ي كوتاه مدت مدرسه (سه ماه 6 ،ماهه ،يكساله) براساس استراتژي‌ها. -6برنامه‌ي كوتاه مدت مدرسه (سه ماه 6 ،ماهه ،يكساله) براساس استراتژي‌ها. -7برنامه‌ي بلند مدت (دوساله ،پنج‌ساله) براساس استراتژي‌ها. -7برنامه‌ي بلند مدت (دوساله ،پنج‌ساله) براساس استراتژي‌ها. -8اجراي برنامه. -8اجراي برنامه. -9نظارت ،كنترل و ارزش‌يابي براساس شاخصهاي ارزيابي فرايندي و عملكردي. -9نظارت ،كنترل و ارزش‌يابي براساس شاخصهاي ارزيابي فرايندي و عملكردي. -10بازخورد. -10بازخورد. ماتريس : SOWT خالي است فرصت‌ها O دانش‌آموزان زي<<ادي عالقه‌من<<دب<<<ه ثبت ن<<<ام در اين مدرس<<<ه هستند. برخي از اولي<<اء تحص<<يالت ع<<اليروانشناسي دارند. تهديدها T دانش‌آم<<وزان مس<<ير ط<<والني وسخت را از م<<نزل ب<<ه مدرس<<ه طي مي‌كنند .اما به دليل ع<<دم بض<<اعت مالي نمي‌توانن<د از س<<رويس رفت و آمد استفاده كنند. سرانه‌اي براي خري<<د كت<<اب ب<<رايكتاب‌خان<<ه اختص<<اص داده نش<<ده است (از طريق منطقه) قوت‌هاٍٍ S وس<<عت حي<<اط مدرس<<هبيش‌تر از گنجايش است. فض<<اي مناس<<ب و مجه<<زكتاب‌خانه‌ مدرسه. استراتژي SO توس<<عه س<<اختمان مدرس<<ه وافزايش كالس‌هاي درس . استراتژي ST اس<<تفاده از اولي<<ا خ<<ير و متمكن وعالقه‌من<<د ب<<راي توس<<عه و تجه<<يز كتابخانه‌ي مدرسه ضعف‌ها W دانش‌آم<<<وزان دي<<<ر ب<<<همدرسه مي‌رسند. ارتب<<اط دانش‌آم<<وزان ب<<ايكديگر ضعيف است. استراتژي WO استفاده از اوليا روان ش<<ناس درآموزش و توسعه‌ي روابط انس<<اني در دانش‌آموزان استراتژي WT راه‌اندازي سرويس عياب و ذه<<ابمدرسه از طريق كمك افراد خير. فصل7 اصول چهارده گانه‌ي بهبود كيفيت مدرسه :پس از مطالعه اين فصل شما مي‌توانيد .برنامه‌ي بهبود كيفيت را با آسودگي خاطر بيشتر در مدرسه دنبال كنيد 1- -2تغييرات را در مدرسه درست مديريت كنيد. -3نگرش‌هاي كاركنان خودتان را با حركت بهبود كيفيت همراه كنيد. -4استرس‌ها و نگراني‌ها را براي ايجاد تغييرات جديد در مدرسه كاهش دهيد. -5مناسبات انساني و مشاركت صادقانه‌ي كاركنان را در مدرسه خود براي ايجاد تغيير افزايش دهيد. مدرسه گانهه كيفيتمدرسه بهبودكيفيت ‌ي‌يبهبود چهاردهگان اصولچهارده اصول جاياقناع توافقبهبهجاي -1-1توافق اقناع بردنآن بينبردن جايازازبين مقاومتبهبهجاي مهارمقاومت -2-2مهار آن ‌ها محدوديت ‌هاوومحدودي ‌ها فرصت -3-3فرص ‌ها ت ت عملكردووبازده نارساييعملكرد پذيرشنارسايي -4-4پذيرش بازده كارهايكوچك بزرگبهبهكارهاي كارهايبزرگ شكستنكارهاي -5-5شكستن كوچك كهنهووناكارآمد ‌هايكهنه ‌هاي گذاشتنروروش كنارگذاشتن -6-6كنار ناكارآمد ش دورانديش -7-7دور انديش خدماتمدرسه اصليخدمات ‌ي‌ياصلي عنوانگيرند ‌آموزبهبهعنوان ‌آموز دانش تمركزبربردان -8-8تمركز مدرسه گيرندهه ش قابلدسترس واقعيووقابل درست،واقعي ‌گذاريدرست، ‌گذاري هدف -9-9هد دسترس ف سختكاركردن جايسخت كاركردنبهبهجاي بايستهكاركردن -10بايسته -10 كاركردن جاييآن مشكلنهنهجاجابهبهجايي حلمشكل -11حل -11 آن پيشداورينابه عدمپيشداوري انديشيووعدم مثبتانديشي -12مثبت -12 نابهجاجا بودنآن گسستهبودن آنيووگسسته اتفاقي،آني كيفيتنهنهاتفاقي، بودنكيفيت پيوستهبودن تدريجيووپيوسته -13تدريجي -13 آن بسترتغيير مثابهبستر مدرسهبهبهمثابه درمدرسه استراتژيكدر ‌ريزياستراتژيك ‌ريزي قراردادنبرنام محورقراردادن -14محور -14 تغيير برنامهه پاياني سخنپاياني سخن امروزه مدارس در جهان پيشرفته و در عصر دانش و اطالعات به كلي تغيير نقش يافته و به اجتماعهاي يادگيرنده و تأثيرگذار تبديل امروزه مدارس در جهان پيشرفته و در عصر دانش و اطالعات به كلي تغيير نقش يافته و به اجتماعهاي يادگيرنده و تأثيرگذار تبديل شده‌اند .در اجتماعهاي يادگيرنده ،مدرسه از نقش محدود خود به سوي نقش گسترده‌تري به عنوان ”سازنده‌ي انسان‌ها و مركزي شده‌اند .در اجتماعهاي يادگيرنده ،مدرسه از نقش محدود خود به سوي نقش گسترده‌تري به عنوان ”سازنده‌ي انسان‌ها و مركزي براي تبديل و پردازش اطالعات“ حركت مي‌كند. براي تبديل و پردازش اطالعات“ حركت مي‌كند. ”مدارس ما نيازمند مديران دانش و رهبران اثربخش و تحول آفرين در سازمان‌هاي يادگير هستند .مديراني كه فرايند مدار و ”مدارس ما نيازمند مديران دانش و رهبران اثربخش و تحول آفرين در سازمان‌هاي يادگير هستند .مديراني كه فرايند مدار و آينده‌گرا باشند .مديران فرايند مدار ،مديراني هستند كه روش‌هاي گردآوري منابع مالي ،انساني و دانشي مورد نياز براي نوآوري آينده‌گرا باشند .مديران فرايند مدار ،مديراني هستند كه روش‌هاي گردآوري منابع مالي ،انساني و دانشي مورد نياز براي نوآوري در برنامه‌ي درسي اثربخش را به خوبي بشناسند “.يعني به جاي تمركز و ايستادگي در ورودي‌هاي سيستم مدرسه ،به فرايند توجه در برنامه‌ي درسي اثربخش را به خوبي بشناسند “.يعني به جاي تمركز و ايستادگي در ورودي‌هاي سيستم مدرسه ،به فرايند توجه داشته و ديدگاه‌هاي آينده را بررسي كرده و جهت‌هايي براي تغيير پيشنهاد كنند. داشته و ديدگاه‌هاي آينده را بررسي كرده و جهت‌هايي براي تغيير پيشنهاد كنند. مدارس كيفي جامع از نتايج مديريت كيفيت جامع در مدارس است ،و حسن ارتباط كاركنان از جمله معلمان و دانش‌آموزان و مدارس كيفي جامع از نتايج مديريت كيفيت جامع در مدارس است ،و حسن ارتباط كاركنان از جمله معلمان و دانش‌آموزان و توسعه‌ي رفتار آنان در كالس درس ،افزايش اثربخشي مدرسه و كاربرد مفاهيم و ابزارهاي مديريت كيفيت جامع از عناصر مدارس توسعه‌ي رفتار آنان در كالس درس ،افزايش اثربخشي مدرسه و كاربرد مفاهيم و ابزارهاي مديريت كيفيت جامع از عناصر مدارس كيفي جامع هستند. كيفي جامع هستند. بنابراين توصيه مي‌شود: بنابراين توصيه مي‌شود: • مديران مدارس همچنان آموزش ببينند ،چون مديريت مدارس همچنان در حال پيچيده‌تر شدن است .نوآوري يا اصالح مدرسه بايد • مديران مدارس همچنان آموزش ببينند ،چون مديريت مدارس همچنان در حال پيچيده‌تر شدن است .نوآوري يا اصالح مدرسه بايد يك فرايند مداوم باشد. يك فرايند مداوم باشد. • مهارت‌هاي تفكر ،مهارت‌هاي حل مسأله و توانايي كار تيمي و مشاركتي صالحيت‌هايي هستند كه روز به روز ارزش بيشتري پيدا • مهارت‌هاي تفكر ،مهارت‌هاي حل مسأله و توانايي كار تيمي و مشاركتي صالحيت‌هايي هستند كه روز به روز ارزش بيشتري پيدا مي‌كنند ،لذا مديران مدرسه دست از روش‌هاي سنتي بردارند و اداره‌ي مدرسه را با روي‌آوري بيشتر به روش‌هاي نوين مديريت تغيير مي‌كنند ،لذا مديران مدرسه دست از روش‌هاي سنتي بردارند و اداره‌ي مدرسه را با روي‌آوري بيشتر به روش‌هاي نوين مديريت تغيير دهند. دهند. • مديران مدارس و رهبران آموزشي براي خودشان تبديل به ”مديران دانش“ و براي دانش‌آموزان و يادگيري آنان تبديل به ”تسهيل • مديران مدارس و رهبران آموزشي براي خودشان تبديل به ”مديران دانش“ و براي دانش‌آموزان و يادگيري آنان تبديل به ”تسهيل گران دانش“ شوند. گران دانش“ شوند. • مديران مدارس همه‌ي فكر و تالششان را مصروف به منابع و عوامل ،در ورودي‌هاي سيستم مدرسه نكنند .بلكه با نگاه به ورودي‌هاي • مديران مدارس همه‌ي فكر و تالششان را مصروف به منابع و عوامل ،در ورودي‌هاي سيستم مدرسه نكنند .بلكه با نگاه به ورودي‌هاي سيستم ،بيش‌ترين توجه خود را در فرايند سيستم مدرسه ،متمركز كرده و با پيروي از برنامه‌ريزي راهبردي و تهيه و تدوين راهبردهاي سيستم ،بيش‌ترين توجه خود را در فرايند سيستم مدرسه ،متمركز كرده و با پيروي از برنامه‌ريزي راهبردي و تهيه و تدوين راهبردهاي تغيير ،آينده را به درستي بپيمايند. تغيير ،آينده را به درستي بپيمايند. • كيفيت چيزي نيست كه بتوان به مدرسه تزريق كرد ،بلكه كيفيت بينش مبتني بر جامعيت كار است .كيفيت درجه‌اي از برآورده‌سازي • كيفيت چيزي نيست كه بتوان به مدرسه تزريق كرد ،بلكه كيفيت بينش مبتني بر جامعيت كار است .كيفيت درجه‌اي از برآورده‌سازي الزامات و توسعه‌ي مجموعه‌اي از ويژگي‌هاي ذاتي است تحقق كيفيت نيازمند مشاركت صادقانه همه‌ي كاركنان و عوامل مدرسه ،تحت الزامات و توسعه‌ي مجموعه‌اي از ويژگي‌هاي ذاتي است تحقق كيفيت نيازمند مشاركت صادقانه همه‌ي كاركنان و عوامل مدرسه ،تحت مديريت فرايند مدار است. مديريت فرايند مدار است. • مديران مدارس قبل از مديريت مدرسه محور بايد به ”مديريت فرايند مدار“ يا فرايند محور توجه كرده و آن را به درستي درك • مديران مدارس قبل از مديريت مدرسه محور بايد به ”مديريت فرايند مدار“ يا فرايند محور توجه كرده و آن را به درستي درك كنند .مديراني كه ريشه‌ي مشكالت و يا موفقيت‌ها را در ورودي‌هاي سيستم مدرسه جستجو مي‌كنند ،نمي‌توانند مديريت مدرسه كنند .مديراني كه ريشه‌ي مشكالت و يا موفقيت‌ها را در ورودي‌هاي سيستم مدرسه جستجو مي‌كنند ،نمي‌توانند مديريت مدرسه محوري را پياده كنند حداكثر اين كه مديراني ”بودجه محور“ قلمداد خواهند شد. محوري را پياده كنند حداكثر اين كه مديراني ”بودجه محور“ قلمداد خواهند شد. ادام ه • در فرايند آموزش و پرورش به هيچ عنوان نمي‌توان منتظر ماند تا نتايج به دست آيد و آنگاه محصول معيوب را جدا كرده ،يا كنار • در فرايند آموزش و پرورش به هيچ عنوان نمي‌توان منتظر ماند تا نتايج به دست آيد و آنگاه محصول معيوب را جدا كرده ،يا كنار گذاشت به عبارتي ديگر پس از تكرار تجارب خطا ،اقدام به اصالح امور ،بسيار دير است .آنچه بايد مورد توجه دقيق قرار گيرد” ،اصالح گذاشت به عبارتي ديگر پس از تكرار تجارب خطا ،اقدام به اصالح امور ،بسيار دير است .آنچه بايد مورد توجه دقيق قرار گيرد” ،اصالح مستمر جريان آموزش و پرورش“ در مدارس است بنابراين مديريت فرايند مدار اهميت خويش را باز مي‌يابد” .مديريتي كه به مستمر جريان آموزش و پرورش“ در مدارس است بنابراين مديريت فرايند مدار اهميت خويش را باز مي‌يابد” .مديريتي كه به تضمين و اطمينان كيفيت در همه‌ي مراحل فرايند وفادار و متعهد است“. تضمين و اطمينان كيفيت در همه‌ي مراحل فرايند وفادار و متعهد است“. • وزارت آموزش و پرورش با تشكيل ”ستاد ارتقاي مستمر كيفيت (شوراي راهبري كيفيت)“ و ترويج مديريت فرايند مدار ،گام‌هاي • وزارت آموزش و پرورش با تشكيل ”ستاد ارتقاي مستمر كيفيت (شوراي راهبري كيفيت)“ و ترويج مديريت فرايند مدار ،گام‌هاي جدي بردارد ،تا بتدريج مديريت كيفيت جامع و به تبع آن مدارس كيفي جامع ،گسترش يابند. جدي بردارد ،تا بتدريج مديريت كيفيت جامع و به تبع آن مدارس كيفي جامع ،گسترش يابند. :منابع خارجي 1- Applying employee involvement in school, Edward. Lawler, susaan Albers Mohrman, Allan M. Mohgraman Jr. december 2001, 14 pp. 2- American Association of School Administrators. Quality goes to School: Reading on quality Management in Education. 1994. 3- Bostigl, John. J. The Quality Revolution in Education. Educational, Leadership, Improving School Quality ASCD, Vol 50. No.3 No.7.1992. 4- Bostingl, John.J, Schools of Quality. An Introduction to Total Quality Management in Education ASCD, 1992. 5- Blandstein, Alan M, Swain, Heather. Is TQM Right for Schools? 6- Curlery, John R. The effitiency of quality improvement programs in Education ERIC, 1995. 7- CACD Jorunal Volume 16. 1995-1996. 8- Chizmar, Jogn F. Total quality management of teaching and learning Journal of economic education. V25 n2. 1994. 9- Chickering, Ar thur W, Potler, David, TQM and quality education Fast food or Fitness Center. Education Record, V74 N2. 1993. 10- Cliff, A, Measuring Quality in Newzealand Polytechnics Journal for higher education management Vol. 9. N02, 1994. 11- Decentralization strategies: A Review of the effective School’s literqature Priscilla Wohlstetter and Roxanna Smyer Setember 1992, 29 pp. 12- Decentralizing Dollars Under School Based Mabnagement: have policies changed? Pricilla wohlstetter and Thomas Buffett this article is available from Corwin press, Educational policy, vol.6. No.1. Narch 1992. 35-54 ادام ه 13- Detert – James – R - Mauriel – John, J. Using the lessons of Organizational change and previous school Reforms to predict. 14- Edwards, Barbara Algezzine – Bob, Curriculum Transformation through Total Quality Management. ERS – spectrum V13. n1. Win 1995. 15- Total Quality Schoool – shtm. 16- Glatthorn, Allan A, Developing A Quality Curriculum. ASCD. 1994. 17- Gilmor, Joscph-e 7 Ammons – Janes. A proposal for the integration. 18- Holliday – Albort – E, Ed the Journal of Education Relation. 1996. 19- High involvement Management: An Qverview of Practice in the private Sector Susan Albers Mohrman September 1992, 13pp. 20- Murgatroyd, Stephen. A new frame for manageing schools: Total Quality Management School Qrganization, V 12 n2. 1992. 21- Nelson William. TQM in rural education: Managing schools from a business perspective rural educator, V15 n2. Win 1994. 22- OECD, New school management Approaches, Education and Skills 2001, 04, 1p. 23- Rethinking site – Base management policy and researvh Allan odden and prcilla wohlstetter. 24- Sallis, Edward. Total Quality Management in education secound edition 1996. 25- Total Quality Management into institute curriculum research and operation. ERIC. 1992. 26- Tribus, Myron. TQM in education: the theory and how to put in to work. ERIC. 1993. 27- Valesky, Thomase, and others.TQM as a philosophica and organizational framework to achieve outcomes based education. What can U.S. charter school learn from england’s Grant – Maintained School? 28. Wisconsin Center for Educational Research, -28 .Makison. National Weller, L,David Mc Elwce – Gerard – Strategic Management of Quality. Journal of researvh and development in education No 4. -29 .Sum 1997 ادام ه -30اشرف‌العقاليي ،احمد (مترجم) -چگونه روش مديريت خود را اثربخش كنيم سازمان بهره‌وري ملي ايران1373 . -31بهرنگي ،محمدرضا ،مديريت آموزش و آموزشگاهي.1374 ، -32توراني ،حيدر -كيفيت بخشي آموزش و پرورش دوره‌ي ابتدايي با رويكرد مديريت كيفيت جامع ،اسفند 1380 -33توراني ،حيدر -شناسايي نيازهاي معلمان و مديران مدارس برحسب طبقه‌بندي نيازهاي مازلو ،رساله‌ي فوق ليسانس1373 ، -34تي ،بي .شيرد ،معاون كالج وستمينستر -آكسفورد انگلستان ،آموزش و پرورش زنده ،ترجمه‌ي احمد آرام ،تهران ، 1357سروش. -35سركارآراني ،محمدرضا ،پژوهش مشاركتي معلمان در كالس درس ،فصلنامه‌ي تعليم و تربيت شماره ،59صص 61-75 -36شوجي ،شيبا ،1993 ،رويكرد نوين مديريت كيفيت جامع در آمريكا مترجم اقدسي ،محمد .1380 -37طلوع ،محمود -چالش‌هاي مديريت در سده‌ي 21اثر بيتراف ،دراكر ،چاپ دوم .1379 -38المعي ،ابوالفتح -مباني مديريت كيفيت ،وزارت بهداشت ،درمان و آموزش پزشكي ،ارديبهشت .1378 -39لوبوف ،مايكل ،بزرگ‌ترين اصل مديريت دنيا ،مترجم ايران‌نژاد ،پاريزي.1372 ، -40هربرت جي هيكس ،سي .رگولت ،تئوري‌هاي سازمان و مديريت جلد اول ترجمه‌ي گوئل ،كهن.1369 ، چاپ دوم چاپ اول