پاورپوینت سیستم کارت امتیازی متوازن

‏Balanced ‏Scorecard سیستم کارت امتیازی متوازن 1 Performance Measurement and Balanced Scorecard Background 2 تاریخچه – 1950-1991افزایش چشمگیر موسسات حسابرسی – 1996 -1994تقریبا 3615مقاله در زمینه ارزیابی عملکرد چاپ شد. – 1980راجع به ناکارآمدی ارزیابی عملکرد شرکتهای اروپایی و آمریکایی مقاالتی منتشر شد. – 1987تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا و موسسه CAM-Iنشان داد که 60درصد از مدیران مالی و اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت خود ناراضی بودند . 3 دالیل اصلی تغییر سیستم ارزیابی عملکرد سازمانی -1تغییر ماهیت کار :از دستی به فکری -2افزایش رقابت -3نوآوریهای خاص جهت بهبود -4پاداش های ملی و بین المللی :جایزه دمینگ و جایزه بالدریج -5تغییر نقش های سازمانی :تکنولوژی اطالعات -6تغییر تقاضاهای بیرونی 4 سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجه های مالی می باشند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخصهای خوبی برای موفقیت شرکتها بودند بدلبل اینکه مزیت های رقابتی آن عصر عمدتا مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ناشی از صرفه مقیاس و تولید انبوه بود . پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن بیست و یکم ،اتکای شرکتها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط ضعف و قوت آنها کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید . در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست . 5 مقایسه سیستمهای سنتی و مدرن ارزیابی عملکرد سنتی مدرن ارزیابی افراد ارزیابی بعد مالی رویدادگرا( تاکید بر رویدادها بصورت منفرد) شاخصهای گذشته نگر تاکید بر کنترل کاهش یا ازبین بردن خالقیت توجه صرFف به مشکالت نتیجه گرا( تاکید بر Fحصول نتیجه) تاکید صرف بر ارزیابی عملکرد ارزیابی گسسته و دوره ای توجه به همه کارکنان ارزیابی فرایندها ارزیابی ابعاد مختلف سازمان راهبردگرا (تاکید بر هم جهتی عملکرد ها و استراتژیها) شاخصهای گذشته نگر و آینده نگر تاکید بر بهبود ایجاد و ترویج روحیه خالقیت و نوآوری برقراری روابط علت و معلولی و ریشه یابی مشکالت روندگرا (تاکید بر حصول نتیجه و فرآیند رسیدن به آن) تاکید بر تفهیم اهداف و استراتژیها قبل از ارزیابی عملکرد ارزیابی بصورت ک فرآیند پیوسته توجه به مدیران عالی و میانی 6 نارسايي معيارهاي مالي معيارهاي سنجش عمدت ًا كوتاه مدت و غيراستراتژيك هستند-. ارزيابي ها مبتني بر اطالعات تاريخي( گذشته نگر ) است- . ارزيابي ها عمدتاً يك بعدي است-. ارزيابي ها فقط به اطالعات حسابداري متكي مي باشد و متغيرهاي مهمي مانندكيفيت ،نوآوري و رضايت مشتريان درآن لحاظ نمي گردد. عدم توانايي آنها در ارزيابي دارايي هاي نامشهود است كه روابط با مشتريان،محصوالت و خدمات بديع ،كيفيت باال ،فرايند عملياتي پاسخگو ،تكنولوژي و پايگاههاي اطالعاتي و توانمندي ،مهارت و انگيزه كاركنان ،نمونه هايي از دارايي هاي نامشهود هستند. صورتهای مالی سنتی قادر به انعکاس اثرات ناشی از همکاریهای بین واحدهایمختلف وظیفه ای نیستند . بیشترین تاکید را بر ارائه اطالعات به سهامداران قرار می دهد و نیازهای سایرذینفعان سازمان ( مشتریان ،کارکنان و عناصر مختلف زنجیره ارزش ) را تامین نمی نماید 7 در اوائل دهه 1990رابرت کاپالن ( استاد دانشکده بازرگانی هاروارد ) و دیوید نورتون ( که وی در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره ) KPMGطرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق 12شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روشهای ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند . حاصل این تحقیق در مقاله ای تحت عنوان Measures That Drive ( Performanceسنجه هایی که محرکه های عملکردند ) در ژانویه 1992 در نشریه Harvard Business Reviewمنتشر شد . در این مقاله اشاره شده بود که شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند و می باید عملکرد از چهار منظر یا جنبه مورد ارزیابی قرار گیرد . -1منظر مالی -2منظر مشتری -3منظر فرآیندهای داخلی -4منظر یادگیری و رشد 8 کاپالن و نورتون متوجه شدندکه بین اهداف و سنجه های این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط می دهد رابطه علی و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن ایجrاد ارزش برای مشترrیان با ارائه محصوالت و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب منظر مالی ایجrاد ارزش برای مشتریان با ارائه محصوالت و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب منظر مشتری منظر فرآیندهای داخلی بهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقاا کیفیت و ایجاد تمایز در محصوالت و خدمات منظر یادگیری و رشد 9 ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خالقیت روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد ‏Remember: ‘If you can’t measure it… you ’!can’t manage it 10 Our Economy is Changing “They (knowledge workers) now account for a full third of the American workforce, outnumbering factory workers two to one. In another twenty years they are likely to make up two-fifths of the workforces of all rich countries.” -Peter F. Drucker, The Economist, November 2001 1982 The increasing value of intangible assets in organizations 1992 62 % Today 75 % 38 % 11 Performance Management Gets Results! Performance Measure of Success Industry leader over the past 3 years Three year return on investment (ROI) Success in last major change effort Measure of Success Culture Agreement on strategy Communication of strategy Cooperation and teamwork Measurement-Managed Organizations 74 % 80 % 97 % Measurement-Managed Organizations 90 % 60 % 85 % Non Measurement-Managed Organizations 44 % 45 % 55 % Non Measurement-Managed Organizations 47 % 8% 38 % Sources: John H. Ingle & Wm. Schiemann, “Is Measurement Worth It” Management Review, March 1996 Morgan & Schiemann, “Measuring People & Performance: Closing the Gap” Quality Progress, January 1999 12 آمار و حقايق در مورد وضعيت سيستم اندازه گيري عملکرد در سازمانهاي ايراني رديف 1 شرکتهاي فاقد سيستم اندازه گيري عملکرد 80 2 شرکتهايي که هيچگونه آموزشي در مورد اندازه گيري عملکرد نداشته اند 60 3 4 5 6 13 وضعيت درصد 7 شرکتهايي که براي اجراي اندازه گيري عملکرد فاقد برنامه کالن هستند فقدان اهداف و مقاصد روشن براي شاخص هاي عملکردي فقدان اهداف تعريف شده براي شاخص هاي عملکردي از باال به پائين تعريف اهداف براي شاخص هاي عملکرد از پائين به باال مرتبط نبودن سيستم اندازه گيري عملکرد با ساير سيستم هاي جاري در سازمان 90 90 90 80 85 A New Measurement Philosophy FINANCIAL To succeed financially, how should we appear to our shareholders? CUSTOMER To succeed financially, how should we appear to our shareholders? Vision and Strategy INTERNAL BUSINESS PROCESS To satisfy our shareholders and customers, what businesses must we excel at? LEARNING AND GROWTH To succeed financially, how should we appear to our shareholders? Source: Kaplan, Robert S. and David P. Norton. 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review 74 (January-February): 76. 14 چارچوب مدل ارزيابي متوازن وجه فرايندهاي داخلي براي كسب رضايت مشتريان و صاحبان سهام خود، چه فرآيندهاي داخلي بايد اصالح شود. وجه مالي براي موفقيت مالي به چه نتايجي بايد دست يافت وجه مشتريان چشم انداز و استراتژي وجه يادگيري و رشد 15 براي دستيابي به آرمان خود، چگونه بايد قابليت هاي خود را اصالح كرد و تغيير داد. براي دستيابي به آرمان خود‌،چه ارتباطي بايد با مشتريان خود داشته باشيم. منظر مشتری : چه کسانی مشتری هدف ما هستند ؟ ارزشهای پیشنهادی ما برای آنها چیست ؟سهم بازار نگهداري مشتري قابليت سودآوري مشتري خrدمrتيrrا مrحصولعرضrه شrrده 1. بrrrه مrشتريان راrبrطه بrrrا مrشتريان2. ‏rهنيتيrجاد شrrده در مrورد 3. اr ذ سrrازrمان درخواست مشتري رضايتمندي مشتري :مدل عمومي ارزش cايجاد شده براي مشتريان به شرح زير مي باشد رابطه با مشتري + شهرت و اعتبار + كاركرد 16 مشخصه هاي خدمت /محصول زمان قيمت = كيفيت ارزش منظر فرآیندهای داخلی کسب وکار : برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه کامال جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد مانند توسعه محصوالت و خدمات جدید ،تولید ،خدمات پس از فروش و ...مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی و عملكرد سازمان :منظر یادگیری و رشد سنجه های هادی ( رضایت کارکنان ، فضای مناسب کاری ،دسترسی به سیستم های اطالعاتی الزم و آموزش کارکنان) و سنجه های تابع ( مهارت و مشارکت کارکنان ،پیشنهادات و طرحهای نو ) 17 نگهداري كاركنان بهره وري كاركنان رضايت كاركنان انگيزش ،اختيارات و هم جهتي قابليت كاركنان زيرساخت هاي اطالعاتي روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی در تحقیقی که سال 1982انجام شد و نتایج آن در مجله فورچون منتشر گردید ،مشخص شدکه فقط 10درصد استراتژیهایی که به .خوبی فرموله شده اند ،در عمل با موفقیت پیاده می شوند در سال 1999مجله فورچون طی مقاله ای ادعا کرد که 70درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی در آمریکا ،نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه بدلیل عدم توفیق آنها در پیاده .سازی استراتژیها بوده است 18 موانع مربوط به عدم تخصیص منابع فقط %40سازمانها بودجه خود را به استراتژی اتصال می دهند موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت مrدیراrنارrشد کrrمتر از یrrکسrrاعت85% از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می دهند موانع اساسی درسر راه پیاده سازی استراتژی نع مربوط به عدم همسویی کارکنان فقط %25مدیران منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می یابند 19 موانع مربوط به عدم انتقال استرات فقط %5کارکنان استراتژی را می فهمند برطرف کردن موانع اجرای استراتژی به کمک روش ارزیابی متوازن :برطرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد فهم مشترک و ترجمه استراتژی سازمان به اهداف کلی ،سنجه ها ،اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی در چهار منظر ،مدیریت ارشد را وادار می سازد تا منظور خود را از جمالت کلی و زیبایی که در بیانیه چشم انداز نوشته شده ،به وضوح و در قالب اصطالحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است ،بین دارد (.مانند بهترین در کالس خود ،خدمات برتر و)... :برطرف کردن مانع مربوط به عدم همسویOی کارکنان معیارهای ارزیابی متوازن در سطح کل سازمان ،واحدها و کارکنان تعیین شده و با اتصال این معیارهای ارزیابی به یکدیگر ،نوعی همسویی و .همدلی در تحقق اهداف بوجود می آید 20 برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع الزم : روش ارزیابی متوازن فرصت بسیار خوبی جهت اتصال فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی فرآهم می سازد .و مدیریت ارشد سازمان می باید بین برنامه ها و ابتکارات استراتژیک با توجه به منابع محدود خود نوعی اولویت بندی برقرار کند و برنامه هایی را انتخاب کند که بیشترین تاثیر را در تحقق استراتژی سازمان داشته و کمترین منابع را مصرف کنند . برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد : روش ارزیابی متوازن توجه مدیریت ارشد را به عناصر موثر در تحقق استراتژی سازمان جلب می کند و چشم انداز و استراتژی سازمان را به مجموعه ای از سنجه ها در چهار منظر متوازن ترجمه می کند . این آگاهی و فراگیری ،عالقمندی و تعهد مدیریت نسبت به حمایت از برنامه های .استراتژیک را تقویت خواهد کرد 21 Strategic Planning Balanced Scorecard At the highest level, the Balanced Scorecard is a framework that helps organizations translate strategy into operational objectives that drive both behavior and performance. 22  BSCيك چارچوب مفهومي است كه وظيفه آن ترجمه اهداف استراتژيك شركت به يك مجموعه از شاخص هاي عملكردي است. اين شاخص ها به طور معمول از ميان چهار جنبه مالي ،مشتري ، فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد انتخاب مي شوند. تعدادي از اين شاخص ها براي سنجش پيشرفت شركت به سوي چشم انداز آن بكارمي روند بعضي ديگر از شاخص ها براي سنجش پيشرفت شركت در دستيابي به اهداف بلند مدت بكار مي روند 23 BSC ‏rتسrتكrrه شrrاخrصهاي داراrياrيrنمrزي اr پrrrيشرو و بrrrا تrrrاخrير شrrركrترا در مrيكrrند BSC ،اrخrتيار مrديراrنفrrراrهم واژrه مrتوازrننrrيز بrrrه اrيrندrلrيلدر بrrrه ‏rت زrيرا وrظrيفه اrيrنروrش كار رrفrته اrس . اrيrجاد تrrrوازrنبrrrينشrrاخrصهايمrاrليو غrيرماrلي ،مrعيارrهايقrrابrلاrندازrه گrrيريو غrيرقابrلاrندازrه گrrيري ،جrنبه هايداrخrليو خrارrجrي، .مrحركهايعملكرد و نrrتايrج اrسrت 24 متوازن چشم انداز را تبيين مي كند اتفاق نظر به وجود مي آورد ســــــازمان را درجهت استراتژي همسو مي سازد برنامه ريزي استراتژيك را يكپارچه مي كند موجب تخصيص بهينه منابع مي شود 25 The Performance Framework Mission Values Vision Strategy Budgeting Compensation Balanced Scorecard Mgt. Review Customer Financial Internal E.L. & G. Objectives, Measures, Targets, Initiatives Results 26 Getting the Balance Right Lagging Hard Objective Outcome Control Stability Tactical Bottom up measures Leading Soft Subjective Learning and Growth Leadership Change Strategic Top down measures 27 Balanced Scorecard FINANCIAL FINANCIAL “To achieve our vision, how should we appear to our customers?” ObjectivesMeasures Targets Initiatives Hard Lagging “To succeed financially, how should we appear to our shareholder s?” CUSTOMER CUSTOMER INTERNAL BUSINESS PROCESSES INTERNAL BUSINESS PROCESSES ObjectivesMeasures Targets Initiatives Vision Vision & & Strateg Strateg y y ObjectivesMeasures Targets Initiatives INNOVATION AND LEARNING INNOVATION AND LEARNING “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” ObjectivesMeasures Targets Initiatives Soft Leading “To satisfy our shareholder s and customers, what business processes must we excel at?” 28 Causal Links FINANCIAL FINANCIAL “To succeed financially, how should we appear to our shareholder s?” “To achieve our vision, how should we appear to our customers?” ObjectivesMeasures Targets Initiatives CUSTOMER CUSTOMER INTERNAL BUSINESS PROCESSES INTERNAL BUSINESS PROCESSES ObjectivesMeasures Targets Initiatives Vision Vision & & Strateg Strateg y y “To satisfy our shareholder s and customers, what business processes must we excel at?” ObjectivesMeasures Targets Initiatives INNOVATION AND LEARNING INNOVATION AND LEARNING “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” ObjectivesMeasures Targets Initiatives 29 Causal Links FINANCIAL “To succeed financially, how should we appear to our shareholder s?” “To achieve our vision, how should we appear to our customers?” ObjectivesMeasures Targets Initiatives 1st for shareholders 1st for CUSTOMER INTERNAL BUSINESS PROCESSES customers“To satisfy ObjectivesMeasures Targets Initiatives ObjectivesMeasures Targets Initiatives Vision & Strateg y our shareholder s and customers, what INTERNAL BUSINESS PROCESSES business processes must we excel at?” 1st for ObjectivesMeasures Targets Initiatives employees INNOVATION AND LEARNING “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?” 30 Themes (example) Financial accoun ts receiva ble (-) Customer Internal Business Processes Learning and Innovation (+) return on capital employ ed (-) custome r satisfac tion (+) rework (+) employe e morale operati ng expens es (+) (-) employe e suggesti ons 31 Balanced Scorecard: Evolved Framework The The Vision Vision & & Strategy Strategy Financial To satisfy our shareholders, what financial objectives must we accomplish? Effect Customer To achieve our financial goals, what customer needs must we satisfy? Results Internal Business Process Cause To satisfy our customers, in which internal business processes must we excel? Innovation, Learning & Growth To achieve and maintain a competitive position, how must the organization learn and improve? Actions 32 يـادآوري مهم: براساس مدل ،BSCنتيجه بهينه در عملکرد هر سازمان ،نتيجه اي است که متوازن باشد .و اين تـوازن بايـد در چهار حوزه فوق يعني حوزه هـاي مالي ،فرآيندهاي داخلـي ،مشتـري و نوآوري و يادگيـري سنجيده شود. درست همانطور که در تصوير زير نشان داده شده است: حوزه مالي حوزه فرآيندهاي داخلي حوزه مشتري حوزه نوآوري و يادگيري 33 34 روش انجام ارزيابي متوازن ت[[عيينا[نداز[ه[ س[[از[مان1. ت[[جزي[ه[ و ت[[حليلم[وق[عيتس[[از[مان2. ت[[ثبيتچشم ا[نداز 3. ت[[عيينا[س[ترا[تژي[ه[ايس[[از[مان4. ت[عيينجنبه[ هايم[ناس[بب[[را[يش[[ركت5. ت[[دوي[نا[هدا[فا[س[ترا[تژي[كب[[را[يجنبه[ هايت[[[عيينش[[ده[ 6. ت[[عيينعوا[م[لحيات[يم[وف[قيت7. ا[ي[جاد م[جموعه[ ا[ياز م[عيار[هايم[تواز[نب[[را[يد[س[تياب[ي8. ب[[ه[ ا[هدا[ف ت[[[عيينروا[ب[ط علتو م[علول[يم[اب[ينم[عيار[ها 9. ت[[عيينحد ن[[صابهابرا[يم[عيار[ها 10. گ[[ردآور[يو ت[[[حليلداد[ه[ ها 11. ب[[از[ن[گريم[عيار[ها 12. 35 مثالهایی از اهداف ،سنجه ها و طرحهای ابتکاری در BSC 36 37 Four Perspectives 1. 2. 3. 4. Financial Perspective Customer Perspective Internal Business Perspective Learning and Growing Perspective 38 Financial Perspective   Measure the profitability, asset returns and revenue enhancement. Focal point of the Balanced Scorecard. Measures Objectives Percentage of expense to revenue To reduce operating Expenses. Sales Growth Rate To increase sales 39 Customer Perspective   Focus on the relationship between the customer and the organization. Look at customer satisfaction, loyalty, retention and acquisition. Measures Objectives Number of customer To measure complaints customer satisfaction. Number of new To measure customers. customer 40 Internal Business Perspective  Look at the internal process. e.g. delivery of products and services Measures Objectives Defective Rate To improve quality of the products. Waiting time for customers. To improve the efficiency of serving customers. 41 Learning and Growing Perspective  Create a foundation for long-term growth and improvement Measures Objectives Annual rate of To measure the increase in number of productivity of new products per engineer. engineer Suggestions per To measure the employee. participation of employees. 42 43 Financial ‏Initiatives ‏Target ‏Measures اجرایس یستم ABC 0.8 0.6 اجرایس یستم ABC 0.95 0.7 اجرای پروژه ...ITو -------------- های اثربخشی هزینه های تخصیص یافته به منابع بهبود ارزش پول افزایش درآمد از طریق منابع غیر دانشگاهی ارزش افزوده 0.9 0.8 اجرایس یستم ABC 0.05 0.10 افزایش مشتریان 0.90 .70 اجرایس یستم ABB 0.40 0.65 اجرایس یستم HRA 0.80 0.65 افزایش درآمد هر کارمند اجرایس یستم ABB 0.86 0.70 اثربخشی تخصیص منابع مالی به واحدها ----------------- افزایش سرمایه گذاری تحقیقات و ارتقا ---------------44 ‏Objectives حداکثر سازی مطلوبیت سرمایه کاهش هزینه ها رشد درآمد کاهش هزینه های اجرای سیستم آموزشی جدید سطح علمی اساتید و دانشجویان Customer 45 ‏Initiatives ‏Target ‏Measures ‏Objectives ایجاد کتابخانه و سایت قوی و اساتید معتبر 0.95 0.8 افزایش رضایت مشتریان ‏MIS 0.90 0.75 افزایش ارتباطات و همکاری ‏IT ------------ ----------- اطمینان از آگاهی مشتریان از کیفیت منابع آموزش پرسنل کتابخانه --------------- ----------------- ارتقا کتابخانه ها به بازاریابی دانشگاه تحقیقات بازار 0.75 0.60 افزایش سهم بازار ‏CRM 0.90 0.8 نگهداری مشتریان تبلیغات 0.75 0.60 افزایش مشتریان جدید ثبت نام از راه دور 0.80 0.65 ارائه خدمات بهتر به مشتریان ‏IS 0.90 0.75 افزایش ارزش برای مشتریان ایجاد رشته جدید شهرت و اعتبار Learning & Growth ‏Initiatives ‏Target ‏Measures ‏Objectives و سیستم ‏HRMپاداش 0.90 0.70 استخدام ،انگیزش و توسعه نیروی انسانی با کیفیت ‏IT & IS ------------ --------- آموزش مهارتهای اطالعاتی به دانشجویان و اساتید کتابخانه الکترونیکی ----------- -------------- کتابخانه و منابع اطالعاتی و تسهیالت و خدمات ت کنولوژی V.U ------------ ------------ دانشگاه مجازی افزایش حقوق پرسنل 0.80 0.65 افزایش رضایت کارکنان سیستم ارزیابی پرسنل 0.70 0.55 بهره وری کارکنان سیستم مدیریت مشارکتی 0.10 0.20 کاهش جابجایی کارکنان سیستم پیشنهادات ------------ ---------- افزایش پیشنهادات کارکنان سیستم آموزش -------------- ----------- آموزش کارکنان 0.85 0.70 نگهداری کارکنان 46ارتقا مناسب و پاداش Internal Processes 47 ‏Initiatives ‏Target ‏Measures ‏Objectives &ISO 9001 ‏TQM 0.85 0.75 بهبود مستمر ایجاد رشته جدید 0.80 0.65 توسعه خدمات ثبت نام اینترنتی ---------- ------------- بهبود دسترسی به مواد درسی در هر رشته ‏IS 0.87 0.68 اثربخشی هزینه های اجرای مهارتهای اطالعاتی اجرایس یستم ABC 0.20 0.30 کاهش هزینه هر فرآیند ‏QFD & TQM 0.80 0.60 افزایش کیفیت خدمات ‏Time & Motion ‏Study ------------- ------------ کاهش سیکل زمانی خدمت ‏Reward System 0.70 0.50 خالقیت مهندسی ارزش 0.80 0.65 افزایش ارزش افزوده هر فعالیت افزایش فروش خدمات 48 چند نکتـه اساسي: -1آيrا وجود توازن ،يعنrي تناظrر يrک بrه يrک بين چهار حوزه مورد نظر BSC؟ -2آيrا مrي توان وجوه ديگري را بrه چهار وجrه تعيين شده در BSCاضافه نمود؟ -3چگونrه براسrاس آرمان و اسrتراتژي هrا توازن بين وجوه BSCرا برقرار سازيم؟ -4آيrا توازن نهايrي مدنظrر و مهrم اسrت يrا تناظrر اوليrه نيز ضروري است؟ -5تعداد شاخصها در BSCچقدر باید باشد ؟ -6ارتباط BSCبا بقیه تکنیکها چگونه است ؟ 49 س رآمدي م دلEFQM توانمند سازها ()٪50 نتايج ()٪50 نتايج منابع انساني )(9٪ نتايج كليدي عملكرد )(15٪ نتايج مشتريان )(20٪ منابع انساني )(9٪ فرايندها )(14٪ نتايج جامعه ))6٪ شراكت ها و منابع )(9٪ نو آوري ويادگيري 50 خط مشي و استراتژي )(8٪ رهبري )(10٪ ارrتrباط BSCبrrrا EFQM جنبه مالی جنبه فرآیندهای داخلی نتایج کلیدی عملکرد فرآیندها کارت امتیازی متوازن 51 جنبه مشتریان جنبه یادگیری و رشد نتایج مشتریان نتایج کارکنان نتایج جامعه رهبری خط مشی و استراتژی شرکا و منابع تفاوت های BSCبا EFQM ‏BSC ‏EFQM کاربرد آن نیاز به تبحر نسبی دارد درک و کاربرد آسان تاکید صریح بر عوامل برون سازمانی و کلیه ذینفعان تاکید ضمنی بر عوامل برون سازمانی و نگاه محدود به ذینفعان عموما بدون تغییرات زیاد در سازمان قابل بکارگیری است معموال برای اجرایی شدن نیاز به متناسب شدن با شرایط سازمان دارد نگاه جامع به معیارهای عملکرد سازمان دارد نگاه متمرکز به معیارهای عملکرد سازمان دارد در ( چهار بعد ) معیارها و نحوه ارزیابی آنها بیشتر تجویزی است معیارها و نحوه ارزیابی آنها بیشترتوصیفی است اشاره ضمنی به روابط علی و معلولی بین معیارهای عملکردی سازمان تاکید صریح به روابط علی و معلولی بین معیارهای عملکردی سازمان نشان می دهد کجا هستیم نشان می دهد کجا می خواهیWم برویم مبتنی بر واقعیت و عینی مبتنی بر فرضیات و ذهنی تاکید بر بهبود مستمر دارد و نمی تواند به تنهایی به عنوان ابزاری برای ایجاد تحول سازمان بکار 52 نمی رود می تواند با محوریت قرار دادن چشم انداز به عنوان بستری برای ایجاد تحول بکار رود با تشكراز توجه شما 53