پاورپوینت حل مسئله وعوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران

صفحه 1:
پاورپوینت مهارت حل مسئله به زبان ساده چکونه یک مشکل یا مسئله را حل كنيم؟ عوامل مؤثر در تصميم كيرى مديران كدام اند؟ نسخه قابل ويرايش تعداد صفحات:۶۵ 

صفحه 2:


صفحه 3:
سرفصل مطالب هدف‌های آموزشی مراحل حل مسئله ۱- تفکر تحلیل گر با منطقی ‎Analytical or r logical thinking‏ ف رآیند تصمیم گیری توصیه‌ها برای بهره‌گیری از تصمیم گیری گروهی عوامل موثر در تصمیم‌گیری مدیران عوامل موثر در تصمیم‌گیری مدیران مزایای تصمیم گیری گروهی از نظر نورمن مایر معایب تصمیم‌گیری گروهیٍ عوامل مور در تصمیم‌گیری مدیران سطوح مدیریت و میزان نسبی تصمیم‌های عادی و غیرعادی انواع تصمیم‌گیری در سازمان از نظر دسترسی به اطلاعات مدل‌های تصمیم‌گیری از نظر وروم و یتون 

صفحه 4:


صفحه 5:


صفحه 6:
aa ‏برای حل مسئله‎ 1 ‏بررسی راه حل اجراشده‎ هميااكادمي ‎Hamyan co!‏ 

صفحه 7:
يس از مطالعه اين فصل شما ميتوانيد: مراحل حل مسئله را شرح دهيد. تصميمكيري را تعريف و فرآيند آن را توصيف نمائيد. عوامل مؤثر در تصميمكيري مديران را توضيح دهيد. انواع تصميمكيري در سامان را از نظر دسترسي به اطلاعات» سطح مديريت و ماهيت مسئله نام ببريد. مدلهاي تصميمكيري را نام برده و با هم مقايسه كنيد. از درخت تصميم‌گيري در اخذ تصمیمات استفاده نمائید. — 

صفحه 8:
مراحل حل مسئله براي اينكه بتوانيد يك مسئله را با موفقيت حل نمائيد بايد از مراحل زير عبور كنيد: شناخت و تعریف مسئله یافتن رامحل‌هاي ممکن انتخاب بهترین راه حل پیاده کردن راه حل انتخابي 

صفحه 9:
The skills of problem حل مستله نياز به دو نوع متفاوت از مهارت ذهني دارد: )تحليل‌گيري 6 خلاقیت. 

صفحه 10:
0- تفکر تحلیل‌گر پا منطقي101] ۸۵1 شامل مهارت‌هاي نظیر مرتب‌کردن» مقایسه کردن, مقابله کردن, ارزيابي كردن و انتخاب كردن ميباشد 

صفحه 11:
۳ - تفکر ‎Creuive GE‏ بسبلهیا يك فرآیند انشعاب‌پذیر است که با استفاده از قوه تصور و اندیشه به خلق دامنه وسيعي از ایده‌ها براي رسیدن به رامحل‌ها مي‌پردازد 

صفحه 12:
. مهارت‌هاي تفکر خلاق را مي‌توان به تعدادي عوامل اصلي تقسیم کرد: جاريي و تغییرپذیر بودن- ايده‌هاي بسیار تولید کردن قابلیت انعطاف‌داشتن- طیف وسيعي از ایده‌ها تولید كردن بديع بودن- ايدهدهاي غيرمعمول توليد كريد. شکوفا کردن- ایده‌ها را توسعه دادن و بهبود بخشیدن 

صفحه 13:
da giv حل کردن مسئله به صورت اثربخش مستلزم برخورداري از ترکیب کنترل شده تفکر تحلیل‌گر و تفکر خلاق مي‌باشد. 

صفحه 14:
حل مسئله 1 مراحل حل مسئله مثال تحلیل آمارهاي فروش نشان مي‌دهد که حجم فروش در منطقه شمال شرقي پائین آمده است فروش درمنطقه شمال شرقي در ماه گذشته ‎UD‏ درصد افت داشته است فروش در منطقه شمال شرقي حداقل به وضع قبلي برگردد برگرداندن حجم فروش به وضع سابق در طول 0 ماه آینده 

صفحه 15:
FE 3:۳ مزاحل حل مسئله فروشنده منطقه شمال شرقي آقاي جان دیویس است * دیویس سه هفته قبل محل سکونت خود را تغییر داده است * خانه جدید دیویس در ویلز جنوبي است * از خانه به منطقه فروش سه ساعت رانندگي است * ساعت کار دیویس عملاً از 00 صبح شروع و در 0/0 بعد از ظهر خاتمه مي‌یابد تغيير محل كار ديويس از منطقه شمال شرقي * پیشنهاد پاداش به دیویس براي گذراندن روزهاي تعطیل در منطقه فروش * تجدیدنظر در مناطق فروش 

صفحه 16:
مراحل حل مسئله معیار هاي | هزينه اضافي ايجاد نشود راه حل ايده | * به خاطر تجارب ديويس حتيالامكان در منطقه شمال شرقي از ال او استفاده شود بهترین راه .| تغییر سمت ديويس حل اجراي راه | * به جان دیویس سمت ديگري پيشنهاد مي‌شود. حل * فروشندة جديدي براي منطقه شمال شرقي استخدام و آموزش داده مي‌شود ارزيابي . | * جان دیویس استعفا مي‌دهد موفتيت * حجم فروش ظرف سه هفته 06 درصد افزايش بيدا مي‌کند. 

صفحه 17:
‌ aa ‏تصمیم عبارت است از‎ آخرین گام در فرآيندي که بوسیله آن انسان يك شق را از بين شقوق متعدد» به منظور دستيابي به هدف موردنظر انتخاب مي‌کند. 

صفحه 18:
. تعريف‌هاي تصمیم وقتي موثر است که: كتبي باشد. در محل صحیح خود در زنجیره تصمیمات قرار ‎a‏ روشنء ساده و دقیق باشد. بر مبناي گزينه‌هاي اتفاقي نباشد. 

صفحه 19:
فرآیند تصميم‌گيري تشخیص مشکل اصلي تهیه ریامحل‌ها تحلیل رامحل‌ها توجه: مشکلات یا علائم آشکار را کنار بگذارید تا به قلب مسئله اه بیابید. 

صفحه 20:
مزاياي تصميم‌گيري ‎sas‏ از نظر نورمن مایر - وسعت حجم مجموع دانش و اطلاعات: 2 تعدد نظرگاههاي ‎alts‏ 1 نسبت به يك موضوع مشارکت در حل مشکل : میزان پذیرش را افزایش درك بهتر تصمیم: 

صفحه 21:


صفحه 22:
توصیه‌ها براي بهره‌گيري از تصميم‌گيري گروهي از افرادي استفاده کنید که بتوانند نظریات مختلفي ارائه دهند. مشکل اصلي را به دقت معین کنید. اعضاي گروه را تشويق كنيد كه تمام رامحل‌هاي ممکن را مطرح نمایند. به يك يا دو نفر اجازه ندهید که دیگران را زیر فشار بگذارند (و فقط سعي نکنید عقاید خودتان را بقبولانید). 

صفحه 23:
توصیه‌ها براي بهره‌گيري از تصميم‌گيري گروهي تمام دلایل له وعلیه رامحل‌ها را مورد بحث قرار دهید. بهترین رامحل را انتخاب كنيد (شايد تعدادي از آنها را تلفيق نمائيد). ۲1۱۸ ]۵ 2۱ com 

صفحه 24:
عوامل موثر در تصميم‌گيري مدیران 4 - تصميم‌هاي عادي ‎Router‏ در مقابل تصميمهاي غير عادي ‎Ovwvuice‏ 2 تصميم‌هاي عادي بيش با افتاده ©- تصميمهاي غير عادي (نامتعار: 4( ‎I‏ ‎PF‏ مدت زمان موجود ‎ 

صفحه 25:
عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مدیران خطر کردن مربوط به تصمیم 2 حساس بودن ماهیت کار ‎-P‏ دستورالعمل‌هاي كتبي ‏0 روش و رفتار شرکت نسبت به تصميم‌گيري میزان و نوع اطلاعات موجود ‏0 میزان پذیرش و حمایت هم طرازان و سرپرستان ‎ 

صفحه 26:
عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مدیران 0 توانايي شخصي مدير به عنوان يك تصميمكيرنده ©)- كوتهنكري (ديد محدود- ديد تونلي) Peace Otsiva ‎1D‏ تعهدات قبلي ‏6 علایق ضمني ‎Lake oP ‏نبود خلاقيت رحج‎ 0S ‎ 

صفحه 27:
تصمیمات صادی: در عبر عادی ریسک مربوط به تصمیم ماهیت محرانی کار مغدار و توع اطلاعات موجود فعدان خلاقرت علحنی د: ذيد توذلی (کوته‌تگری) جوافانی نی بدا دوه فپوین و ناوت 

صفحه 28:
سطوح مدیریت و میزان نسبي تصميم‌هاي عادي و غيرعادي 

صفحه 29:
انواع تصميم‌گيري در سازمان از نظر دسترسي به اطلاعات 

صفحه 30:
انواع تصميم‌گيري در سازمان از نظر دسترسي به اطلاعات -تصميم‌گيري در شرایط اطمینان: در اين شرایط محیط آرام است و اطلاعات به صورت کامل وجود دارد و قابل دسترسي است. - تصميم‌گيري در شرایط ریسكك: در این شرایط اطلاعات به طور کامل در اختیار نیست. - تصميم‌گيري در شرایط عدم اطمینان: در این شرایط اطلاعاتي در دسترس نیست یا به مقدار ناچيزي از اطلاعات دسترسي داريم 

صفحه 31:
از نظر سطح مدیریت - تصمیمات راهيردي: اين نوع تصمیمات مبتني بر آينده‌نگري و بلندمدت و مستلزم جامع‌نگري است. - تصمیمات مديريتي: اين نوع تصمیمات مبتني بر حل مسأله کوتاه مدت و به صورت بخشي است. - تصمیمات عملياتي: این نوع تصمیمات مبتني بر فعاليت‌هاي روزانه و انجام امور فني و عملياتي است. 

صفحه 32:
تصمیمات بر نامه‌ريزي 00 شده كه بيشتر براي مديران مياني و عملياتي مطرح است. - تصميمات برنامه ريزي نشده كه بيشتر براي مديران عالي پیش مي‌آید. كرت ۳۱۵ 

صفحه 33:
2 2 ندگان ‎٠‏ - تصميم‌گيري فردي ‎a‏ دك و مشارکت ‎ ‎ 

صفحه 34:
مزایاء معایب و تبعات تصمیم گروهي الف) بعد کیفیت و اثربخشي مزایا شرایط تحقق اين مزایا عبارتنداز: * ارائه رامحل‌هاي بیشتر |*وجود ترکیب مناسب در ‎ee cee mere‏ * وجود دانش و امللاعا ‏ |تخصص‌هاي مختلف و مرتیط با بیشتر در جمع موضوع) * درك بهتر دلایل اتخاذ = تصميم توسط مضا كرو جاي فراد کم اطلاع * وجود تعامل و تبادل نظر سازنده به جاي مباحث جدلي و مخرب 

صفحه 35:
الف) بعد کیفیت و اثربخشي * دادن وزن بیشتر, به * وقتي که فرد برجسته و نظرات افراد با نفوذ استگنايي به تنهايي تصميم * غلبه بحث و جدل بر يافتن | بكيرد رامحل * تصمیم فردي بر گروهي ارجحیت مي‌یابد. بخصوص وقتي که کار پیچیده باشد و افراد گروه توانايي زيادي نداشته باشند 

صفحه 36:
ب) در بعد هزینه و كارآيي ‎le‏ تبعات ‏* کمك به تشخ 4 ۳ ‎ej‏ ۳۹۹3 تستحيس صدوع صرف رمان بیستر ‏©- صرف انرژي بیشتر ‏* كمك به ‎Ul yh‏ تصميم و ف هزينه بيشت اجراي موفق لصميم و | © صرف هزینه بیشتر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 37:
ج) در بعد نوآوري و خلاقیت معایب (موانع موجود در ي جمعي) * گروه فكري * عدم ابراز عقاید به دلیل ترس از انتقاد و تمسخر تبعات تصميمكيري فردي أز خلاقي- بيشتري نسبت به تصميمكيري جمعي برخوردار است * حالت تركيبي در تصميم كروهي ارجح است يعني بهتر است از گروه تنها در ارزشيابي |" نظراتي که به صورت فردي خلق شده است استفاده شود و نه در خلق نظرات 

صفحه 38:
مشکل تصمیم گروهي بروز اختلاف عقیده در يوه بروز تضاد در منافع © تمایل گروه به ريسك و تصمیمات خطرناك ‎PF‏ زمانبر بودن تصمیم ‏گروهي ‎ ‏نقش مدیر در ارائه رامحل ‏4- يافتن و اراية رامحلهاي ابتكاري با استفاده از عقايد و ‏نظرات مختلف © یافتن زمينه‌هاي مشترك و تاکید بر آنها ‏2 هشدار, دادن و تصمیم درباره استقبال یا گریز از, خطر ۳ <- هدایت بحث و اعلام کفایت مذاکرات ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 39:
مشکل تصمیم گروهي مشکل وزن دهي به نظرات افراد با نفوذ ‎-O‏ مشکل کمرنگ شدن مسئولیت فردي در تصميم‌گيري گروهي ‏> مشکل گروهي فكري ‎ ‏نقش مدير در ارائه رامحل ‏2 بها دادن به نظرات سازنده 0 قراردادن مسئولیت نهايي برعهده مدیر است. زیرا ‏م تشويق جو كفتكو و عدم حمايت از يك نظر خاص و يا يك دسته خاص در گروه و باقي گذاشتن امکان تجدید نظر و بررسي دوباره موضوعي که مانع گروه فكري مي‌شود. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 40:
مزایا و مشکلات تصميم‌گيري گروهي 

صفحه 41:
مزایا و مشکلات تصميم‌گيري گروهي نسبت به تصمیمات انفرادي مي‌تواند از پشتوانه دانش و تجربه بيشتري برخوردار باشد. روند بحث مي‌تواند منجر به ظهور رويكردهاي تازه‌اي شود. گروه و اعضاي آن نسبت به نتایج تصمیماتشان احساس تعهد خواهند کرد. اختلافات پیش از آن که موجب اختلال شود» حل ميسو 

صفحه 42:
محدودیت ها تنش بین افراد که از ارتباط آن‌ها در گروه ناشي مي‌شود. فشارهاي سياسي» برنامه‌هاي پنهاني و منافع شخصي تأثیر مقام و موقعیت تأثیر مهارت‌هاي متفاوت افراد دستكاري‌هاي عمدي 

صفحه 43:
مناظره» بحث يا مذاکره و چانه زدن در ‎ee‏ تصميم‌گيري گروهي بسته به هدف و ساختار گروه با مناظره» بحث يا مذاکره و چانه زدن هدایت مي‌شود مناظره در گروه‌هاي رسمي‌تر تصميم‌گيري به شکل مناظره در مي‌آید مباحثه تصميمكيري توسط كروههاي غيررسمي احتمالاً رايجترين شيوه تصميمكيري است. رويكرد اين كرودها بيشتر به بحثشهاي با ساختار آزاد كرايش دارد تا به مناظره 

صفحه 44:
مباحثه موفق يك رهبر و يك دبیر جلسه انتخاب کنید. روند کار را با استفاده از فیلیپ چارت یا تخته قابل رزیت کنید. تصميمي را که قرار است گرفته شود روشن کنید» آن را بنویسید و از ابتدا در معرض دید همگان قرار دهید. در مورد فرآيندهايي که استفاده مي‌کنید» به توافق برسید. و اطمینان پیدا کنید که همه آن را درك و به طور منظم دنبال کنند. افراد پرحرف را مهار و افراد خجالتي را تشویق کنید. 

صفحه 45:
مباحثه موفق بين واقعيتها و عقايد تمايز قائل شوید. تفكر خلاق را ان اتخاذ متمايز سازيد. لحظه اتخاذ تصمیم را با دقت مشخص كنيدء به طوريبي كه نه خيلي زود و نه خيلي دير باشد. تصميمات جلسه را يادداشت كنيد و تعهد شركتكنندكان را به دست آورید. 

صفحه 46:
از همه تشكر كنيد اقدام كنيد. در زير ييشنهادهايي به منظور شرکت موفق در گروه‌هاي تست گر رسمي و غيررسمي آمده است: موضوع موردنظر خود از جمله واقعیت‌ها و استدلال‌هاي خود را از مدتي قبل آماده كنيد. 

صفحه 47:
مباحثه موفق موافقان و مخالفان احتمالي و دلیل آن را مشخص کنید. سعي کنید» اگر مفید مي‌دانید» با ملاقات‌هاي جداگانه با اعضاي گروه قبل از ‎ude‏ زمينه لازم را براي مباحث فراهم آورید. با دقت همه چیز را نگاه کنید و به همه کس گوش دهید تا بتوانید برنامه‌هاي سایرین را ارزيابي کنید. به فکر ایجاد اتحادهاي سودمند باشید. 

صفحه 48:
مباحثه موفق زمان دخالت و ارائه نظر خود را با دقت تعیین کنید. بعضي اوقات پيشدستي کردن ممکن است بهترین راه باشد »و بعضي اوقات شاید بهتر باشد صبر کنید تا دیگران از جوش و خروش سعي کنید هرگونه ابهام و شك و تردید در مورد موضوع تصميم‌گيري را از میان بردارید» وقتي نوبت به شما مي‌رسد» بايستيد» صحبت كنيد و سپس سکوت کنید. در تمام اوقات مؤدب و خونسرد باشيد 

صفحه 49:
مذاکره و چانه زدن اين شيوه با سایر اشکال تصميم‌گيري گروهي تفاوت دارد. به اين معني كه در ا مورد دو طرف با منافع کاملاً متفاوت روبروي هم قرار مي‌گيرند. تعداد افراد د هر طرف ممکن است متفاوت باشد 

صفحه 50:
مذاکره موفق 0 تخس کنر تصميم بكيريد روي جه جيزهايي در صورت لزوم سازش خواهيد كرد. شيوه‌اي در پیش بگیرید که هر دو طرف برنده باشند. با توضیح اهداف و محدوديت‌هاي كلي شروع کنید نه اهداف خاص و مشخص, 

صفحه 51:
مذاکره موفق ازگروه دیگر هم بخواهید همین شیوه را در پیش گیرد. به دقت به آنچه مي‌گویند كوش كنيد و ببينيد از كفتن جه مطالبي اجتتاب مي‌کنند. از اظهارنظرهاي تعصب‌آمیز بپرهيزید. 

صفحه 52:
مذاکره موفق طوري رفتار کنید که طرف مقابل قبل از شما ارقام خود (مثلاً ارقام مربوط به قیمت) را ارائه دهد. با نکات مطرح شده سریعاً موافقت نكنيد؛ بلكه تأمل كنيد تا امتيازهايي از طرف مقابل به دست آوريد. هركز وجهه طرف مقابل را خراب نكنيد و از شيوههايي براي حفظ آبرو استفاده كنيد. 

صفحه 53:


صفحه 54:
ف رآیند تصميمگيري عقلايي شناسايي مسأله حل مسأله 0 مساله يابي ارائه ریامحل‌ها © تعريفه مسأله 2 ارزيابي رامحلها © تعيين اهداف 2 انتخاب بهترين ريامحل > شناسايي علت مسأله |40 اقدام 

صفحه 55:
مراحل انتخاب در الگوي كارنگي oe ‏انجام یک نعقیق ساده و‎ ‏موشسعی بسا اسستفاده از‎ ‏روس‌های تنستاخته ننسده‎ ارائه رادحل 7 بذدرش نخسستین راه‌حلی که مورد قبول گروه (ثنلاف) واقبع می‌سود. لى اثنلاف بحب کروهی می‌کنند و درباره مس‌ابل و هدف ها تبسادل نظسر می نمانند. نبادل نظسر تعیسین اولوستهتا و کسپ حمایت اجنماعی در رابطه با مسایل یا رادحل عدم اطميتان اطلاعات محدود است و مديران با موانع و معدودت‌های زسادی روبرو هستند. Pile ‏مدبران؛ هدف‌هاء نظرهاء ارزش‌ها‎ ‏و تجربه‌های مقاوب و گوناگون‎ ‏دارند.‎ 

صفحه 56:
ترکیب الگوي مرحله‌اي و كارنگي شناسايي مسأله * موقعي که شناسايي مسأله با عدم اطمینان مواجه است از الگوي كارنگي استفاده مي‌شود اقدامات سياسي و اجتماعي موردنیاز است بايد اتتلاف کرد در جستجوي توافق بود و تعاروض در اهداف و اولويت را از بين برد حل مسأله موقعي كه حل مسأله با عدم اطمينان مواجه است از الكوي فرايندي استفاده ميشود * فرآيند كام به كام و آزمون و خطا مورد نياز است به سبب برخورد با موانع» باید کار را از نو آغاز کرد 

صفحه 57:
وروم ويتون نظريه وروم[ا»] و يتون[2] درباره تصميمكيري 0]- مرن با ‎Ottr‏ ‏[0]- ۷ 0 ۳ در مدل وروم و يتون دو متغير موقعيتي وجود دارد. اين دو متغير عبارتند از: 2 شيوه‌هاي رهبري 

صفحه 58:
قواعد مربوط به کیفیت ‎aa‏ 0001001 01 0 | 

صفحه 59:
مدل‌هاي تصميمگيري از نظر وروم و یتون 

صفحه 60:
قواعد مربوط به قبول تصمیم 0- قاعده مربوط به قبول تصمیم 2 قاعده مربوط به تعارض و تضاد © قاعده مربوط به بي‌طريفي <- قاعده مربوط به ارجحیت قبول تصمیم ۲11] 2۱2+] ۱ com 

صفحه 61:
نمودار فرآیند تصمیم (درخت تصميمكيري) ee er ee ee | eee 

صفحه 62:
نمودار فرآیند تصمیم (درخت تصميم‌گيري) ج: کیفیت‌موردنیاز. کیفیتف ني‌لین‌تصمیم چقدر لهمیدارد؟ 5 تعهد موردنیاز. تعهد زیردستان‌به تصمیم چقدر لهمیندار ‎ty‏ 1راا لطلاعات و هبر. آیا لطلاعاتت افي‌ب رلي تصميمكيرييا كيفيتمطاوبداريد؟ 

صفحه 63:
نمودار فرآیند تصمیم (درخت تصميم‌گيري) ۳ ساختار مشکل آیا مشکلاز انسجام. كافي برخوردار لسگ 0 لحتما (قعهد. آیا مطمئن‌ستید که در صورت تصمیمگ یر یکارکنانبه آن‌متعهد خولهند بود؟ 0 هماهنگي‌هفبآیا کارکنانسازمان‌در نتایج حاصل از حل‌لین‌مشکل‌سهیم هستند؟ 

صفحه 64:
نمودار فرآیند تصمیم (درخت تصميم‌گيري) 1 لطلاعات‌زیردستان ليا کار کنان‌لطلاعاتلازم. ۳ برلوت صمیمگ بریب ا کیفیت‌عا لی‌در لختیار دارند؟ 0(: تعارض‌زیردستان آیا لحتما لوجود تعارض بین‌کارکنان‌دربارم رامحلهایی رگزیدهم وجود دارد؟ 

صفحه 65:


صفحه 66:


صفحه 67:


پاورپوینت مهارت حل مسئله به زبان ساده چگونه یک مشکل یا مسئله را حل کنیم؟ عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران کدام اند؟ نسخه قابل ویرایش تعداد صفحات65: سرفصل مطالب هدف‌هاي آموزشي مراحل حل مسئله -1تفكر تحليل‌گر يا منطقي ‏Analytical or logical thinking تفكر خالق مراحل حل مسئله تصمیم تعريف تصميم فرآيند تصميم‌گيري توصيه‌ها براي بهره‌گيري از تصميم‌گيري گروهي عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران مزاياي تصميم‌گيري گروهي از نظر نورمن ماير معايب تصميم‌گيري گروهي عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران سطوح مديريت و ميزان نسبي تصميم‌هاي عادي و غيرعادي انواع تصميم‌گيري در سازمان از نظر دسترسي به اطالعات مدل‌هاي تصميم‌گيري از نظر وروم و يتون حل مشكل و تصميم‌گيري Problem Solving Decision Making هدف‌هاي آموزشي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ پس از مطالعه اين فصل شما مي‌توانيد: مراحل حل مسئله را شرح دهيد. تصميم‌گيري را تعريف و فرآيند آن را توصيف نمائيد. عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران را توضيح دهيد. انواع تصميم‌گيري در سامان را از نظر دسترسي به اطالعات ،سطح مديريت و ماهيت مسئله نام ببريد. مدل‌هاي تصميم‌گيري را نام برده و با هم مقايسه كنيد. از درخت تصميم‌گيري در اخذ تصميمات استفاده نمائيد. مراحل حل مسئله براي اينكه بتوانيد يك مسئله را با موفقيت حل نمائيد بايد از مراحل زير عبور كنيد: شناخت و تعريف مسئله يافتن راه‌حل‌هاي ممكن انتخاب بهترين راه حل پياده كردن راه حل انتخابي The skills of problem ‏solving حل مسئله نياز به دو نوع متفاوت از مهارت ذهني دارد: -1 تحليل‌گيري -2 خالقيت.  -1تفكر تحليل‌Oگر يا منطقيAnalytical ‏or logical thinking شامل مهارت‌هاي نظير مرتب‌كردن، مقايسه كردن ،مقابله كردن ،ارزيابي كردن و انتخاب كردن مي‌باشد تفكر خالق - تفكر Oخالق Creative thinkingيك فرOآيند انشعاب‌پذير است كه با استفاده از قوه تصور و انديشه به خلق دامنه وسيعي از ايده‌ها براي رOسيدن به راه‌حل‌ها مي‌پردازد تفكر خالق . مهارOت‌هاي تفكر خالق را مي‌توان به تعدادي عوامل اصلي تقسيم كرد: جارOي و تغييرپذير بودن -ايده‌هاي بسيار توليد كرOدن قابليت انعطاف‌Oداشتن -طيف وسيعي از ايده‌ها توليد كردن بديع بودن -ايده‌هاي غيرمعمول توليد كرOد. شكوفا كرOدن -ايده‌ها را توسعه دادن و بهبود بخشيدن توجه حل كردن مسئله به صورت اثربخش مستلزم برخورداري از تركيب كنترل شده تفكر تحليل‌گر و تفكر خالق مي‌باشد. مراحل حل مسئله مراحل حل مسئله مثال تشخيص مسئله تحليل آمارهاي فروش نشان مي‌دهد كه حجم فروش در منطقه شمال شرقي پائين آمده است تعريف مسئله فروش درمنطقه شمال شرقي در ماه گذشته 10درصد افت داشته است وضعيت مطلوب فروش در منطقه شمال شرقي حداقل به وضع قبلي برگردد هدف برگرداندن حجم فروش به وضع سابق در طول 3ماه آينده مراحل حل مسئله تحليل مسئله راه حل هاي ممكن فروشنده منطقه شمال شرقي آقاي جان ديويس است * ديويس سه هفته قبل محل سكونت خود را تغيير داده است * خانه جديد ديويس در ويلز جنوبي است * از خانه به منطقه فروش سه ساعت رانندگي است * ساعت كار ديويس عمالً از 10صبح شروع و در 5/3بعد از ظهر خاتمه مي‌يابد تغيير محل كار ديويس از منطقه شمال شرقي * پيشنهاد پاداش به ديويس براي گذراندن روزهاي تعطيل در منطقه فروش * تجديدنظر در مناطق فروش مراحل Oحل مسئله معيار هاي راه حل ايده ال هزينه اضافي ايجاد نشود * به خاطر تجارب ديويس حتي‌االمكان در منطقه شمال شرقي از او استفاده شود بهترين راه حل تغيير سمت ديويس اجراي راه حل * به جان ديويس سمت ديگري پيشنهاد مي‌شود. * فروشندة جديدي براي منطقه شمال شرقي استخدام و آموزش داده مي‌شود ارزيابي موفقيت * جان ديويس استعفا مي‌دهد * حجم فروش ظرف سه هفته 15درصد افزايش پيدا مي‌كند. تصميم تصميم عبارت است از آخرين گام در فرآيندي كه بوسيله آن انسان يك شق را از بين شقوق متعدد ،به منظور دستيابي به هدف موردنظر انتخاب مي‌كند. تعريف تصميم . تعريف‌هاي تصميم وقتي مؤثر است كه: كتبي باشد. در محل صحيح خود در زنجيره تصميمات قرار گيرد. روشن ،ساده و دقيق باشد. بر مبناي گزينه‌هاي اتفاقي نباشد. فرآيند تصميم‌گيري تشخيص مشكل اصلي تهيه رOاه‌حل‌ها تحليل راه‌حل‌ها اتخاذ تصميم نهايي توجه :مشكالت يا عالئم آشكار را كنار بگذاريد تا به قلب مسئله رOاه بيابيد. مزاياي تصميم‌گيري گروهي از نظر نورمن ماير وسعت حجم مجموع دانش و اطالعات: تعدد نظرOگاههاي مختلف نسبت به يك موضوع مشاركت در حل مشكل ميزان پذيرش را افزايش مي‌دهد. درك بهتر تصميم: معايب تصميم‌گيري گروهي ظرفيت رOاه‌حل‌ها نفوذ فردي فشار جمع پيروزي در مباحثه به عنوان هدف ثانوي توصيه‌ها براي بهره‌گيري از تصميم‌گيري گروهي از افرادي استفاده كنيد كه بتوانند نظريات مختلفي ارائه دهند. مشكل اصلي را به دقت معين كنيد. اعضاي گروه را تشويق كنيد كه تمام راه‌حل‌هاي ممكن را مطرح نمايند .به يك يا دو نفر اجازه ندهيد كه ديگران را زير فشار بگذارند (و فقط سعي نكنيد عقايد خودتان را بقبوالنيد). توصيه‌ها براي بهره‌گيري از تصميم‌گيري گروهي تمام داليل له وعليه راه‌حل‌ها را مورد بحث قرار دهيد. بهترين راه‌حل را انتخاب كنيد (شايد تعدادي از آنها را تلفيق نمائيد). عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران - 1 تصميم‌هاي عادي Routineدر مقابل تصميم‌هاي غيرعادي ‏Nonroutine -2 تصميم‌هاي عادي پيش پا افتاده -3 تصميم‌هاي غيرعادي (نامتعارف)O -4 مدت زمان موجود عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران -5 خطر كردن مربوط به تصميم -6 حساس بودن ماهيت كار -7 دستورالعمل‌هاي كتبي -8 روش و رفتار شركت نسبت به تصميم‌گيري -9 ميزان و نوع اطالعات موجود -10 ميزان پذيرش و حمايت هم طرازان و سرپرستان عوامل مؤثر در تصميم‌گيري مديران -11 توانايي شخصي مدير به عنوان يك تصميم‌گيرنده -12 كوته‌نگري (ديد محدود -ديد تونلي) ‏Tunnel Vision -13 تعهدات قبلي -14 عاليق ضمني -15 نبود خالقيت Lake of creativity سطوح مديريت و ميزان نسبي تصميم‌هاي عادي و غيرعادي انواع تصميم‌گيرOي در Oسازمان از نظر دسترسي به اطالعات انواع تصميم‌گيري در سازمان از نظر دسترسي به اطالعات - تصميم‌گيري در شرايط اطمينان :در اين شرايط محيط آرام است و اطالعات به صورت كامل وجود دارد و قابل دسترسي است. - تصميم‌گيري در شرايط ريسك :در اين شرايط اطالعات به طور كامل در اختيار نيست. - تصميم‌گيري در شرايط عدم اطمينان :در اين شرايط اطالعاتي در دسترس نيست يا به مقدار ناچيزي از اطالعات دسترسي داريم از نظر سطح مديريت - تصميمات راهبردي :اين نوع تصميمات مبتني بر آينده‌نگري و بلندمدت و مستلزم جامع‌نگري است. - تصميمات مديريتي :اين نوع تصميمات مبتني بر حل مسأله، كوتاه مدت و به صورت بخشي است. - تصميمات عملياتي :اين نوع تصميمات مبتني بر فعاليت‌هاي روزانه و انجام امور فني و عملياتي است. ماهيت مسئله تصميمات برنامه‌ريزي شده كه بيشتر براي مديران مياني و عملياتي مطرح است. - تصميمات برنامه ريزي نشده كه بيشتر براي مديران عالي پيش مي‌آيد. تصميم‌گيرندگان - تصميم‌گيري فردي - تصميم‌گيري گروهي و مشاركت مزايا ،معايب و تبعات تصميم گروهي الف) بعد كيفيت و اثربخشي مزايا * ارائه راه‌حل‌هاي بيشترO * حل بهتر مسايل قضاوتي * وجود دانش و اطالعات بيشتر در جمع * درك بهتر داليل اتخاذ تصميم توسط اعضا گروه شرايط تحقق اين مزايا عبارتند از: * وجود ترOكيب مناسب درO اعضاي گروه (وجود تخصص‌هاي مختلف Oو مرتبط با موضوع) * نفوذ افراد مطلع در تصميم به جاي افراد كم اطالع * وجود تعامل و تبادل نظرO سازنده به جاي مباحث جدلي و مخرOب الف) بعد كيفيت و اثربخشي معايب تبعات * وقتي كه فرد برجسته و * دادن وزن بيشتر Oبه استثنايي به تنهايي تصميم نظرOات افراد با نفوذ * غلبه بحث و جدل بر يافتن بگيرد * تصميم فردي بر گروهي راه‌حل ارجحيت مي‌يابد .بخصوص وقتي كه كار پيچيده باشد و افرOاد گروه توانايي زيادي نداشته باشند ب) در بعد هزينه و كارآيي مزايا تبعات * كمك به تشخيص صحيح مسأله * كمك به پذيرش تصميم و اجراي موفق -1صرف Oزمان بيشتر -2صرف OانرژOي بيشتر -3صرف Oهزينه بيشتر ج) در بعد نوآوري و خالقيت تبعات معايب (موانع موجود در تصميم‌گيري جمعي) •تصميم‌گيري فردي از خالقيت * گروه فكري * عدم ابراز عقايد به دليل ترس از بيشتري نسبت به تصميم‌گيري جمعي برخوردار است انتقاد و تمسخر •* حالت تركيبي در تصميم گروهي ارجح است يعني بهتر است از گروه تنها در ارزشيابي نظراتي كه به صورت فردي خلق شده است استفاده شود ،و نه در خلق نظرات مشكل تصميم گروهي نقش مدير در ارائه راه‌حل -1برOوز اختالف عقيده در گرOوه -2بروز تضاد در منافع -3تمايل گروه به رOيسك و تصميمات خطرناك -4زمانبر بودن تصميم گروهي -1يافتن و اراية راه‌حل‌هاي ابتكاري با استفاده از عقايد و نظرOات مختلف -2يافتن زمينه‌هاي مشترك و تأكيد بر آنها -3هشدار Oدادن و تصميم دربارOه استقبال يا گريز از Oخطر -4هدايت بحث و اعالم كفايت مذاكرات مشكل تصميم گروهي نقش مدير در ارائه راه‌حل -5مشكل وزن دهي به نظرOات افراد با نفوذ -6مشكل كمرنگ شدن مسئوليت فردي در تصميم‌گيري گروهي -7مشكل گروهي فكري -5بها دادن به نظرات سازنده -6قراردادن مسئوليت نهايي برعهده مدير است .زيرا مسئوليت قابل تفويض نيست. -7تشويق جو گفتگو و عدم حمايت از يك نظر خاص و يا يك دسته خاص در گروه ،و باقي گذاشتن امكان تجديد نظر و بررسي دوباره موضوعي كه مانع گروه فكري مي‌شود. مزايا و مشكالت تصميم‌گيري گروهي مزايا و مشكالت تصميم‌گيري گروهي نسبت به تصميمات انفرادي مي‌تواند از پشتوانه دانش و تجربه بيشتري برخوردار باشد. روند بحث مي‌تواند منجر به ظهور رويكردهاي تازه‌اي شود. گروه و اعضاي آن نسبت به نتايج تصميماتشان احساس تعهد خواهند كرد. اختالفات پيش از آن كه موجب اختالل شود ،حل مي‌شو محدوديت ها تنش بين افراد كه از ارتباط آن‌ها در گروه ناشي مي‌شود. فشارهاي سياسي ،برنامه‌هاي پنهاني و منافع شخصي تأثير مقام و موقعيت تأثير مهارت‌هاي متفاوت افراد دستكاري‌هاي عمدي مناظره ،بحث يا مذاكره و چانه زدن در عمل ،تصميم‌گيري گروهي بسته به هدف و ساختار گروه با مناظره ،بحث يا مذاكره و چانه زدن هدايت مي‌شود مناظره در گروه‌هاي رسمي‌تر تصميم‌گيري به شكل مناظره در مي‌آيد مباحثه تصميم‌گيري توسط گروه‌هاي غيررسمي احتماالً رايج‌ترين شيوه تصميم‌گيري است .رويكرد اين گروه‌ها بيشتر به بحث‌هاي با ساختار آزاد گرايش دارد تا به مناظره مباحثه موفق يك رهبر و يك دبير جلسه انتخاب كنيد. روند كار را با استفاده از فيليپ چارت يا تخته قابل رؤيت كنيد. تصميمي را كه قرار است گرفته شود روشن كنيد ،آن را بنويسيد و از ابتدا در معرض ديد همگان قرار دهيد. در مورد فرآيندهايي كه استفاده مي‌كنيد ،به توافق برسيد ،و اطمينان پيدا كنيد كه همه آن را درك و به طور منظم دنبال مي‌كنند. افراد پرحرف را مهار و افراد خجالتي را تشويق كنيد. مباحثه موفق بين واقعيت‌ها و عقايد تمايز قائل شويد. تفكر Oخالق را از Oاتخاذ متمايز سازOيد. لحظه اتخاذ تصميم را با دقت مشخص كنيد ،به طورOي كه نه خيلي زود و نه خيلي دير Oباشد. تصميمات جلسه را يادداشت كنيد و تعهد شركت‌كنندگان رOا به دست آوريد. مباحثه موفق ‏ ‏ ‏ ‏ از همه تشكر كنيد. اقدام كنيد. در زير پيشنهادهايي به منظور شركت موفق در گروه‌هاي تصميم‌گيري رسمي و غيررسمي آمده است: موضوع موردنظر خود از جمله واقعيت‌ها و استدالل‌هاي خود را از مدتي قبل ،آماده كنيد. مباحثه موفق موافقان و مخالفان احتمالي و دليل آن را مشخص كنيد. سعي كنيد ،اگر مفيد مي‌دانيد ،با مالقات‌هاي جداگانه با اعضاي گروه قبل از Oجلسه ،زمينه الزم را براي مباحث فراهم آوريد. با دقت همه چيز را نگاه كنيد و به همه كس گوش دهيد تا بتوانيد برنامه‌هاي سايرين را ارزيابي كنيد .به فكر ايجاد اتحادهاي سودمند باشيد. مباحثه موفق زمان دخالت و ارائه نظر خود را با دقت تعيين كنيد .بعضي اوقات پيشدستي كردن ممكن است بهترين راه باشد ،و بعضي اوقات شايد بهتر باشد صبر كنيد تا ديگران از جوش و خروش بيافتند. سعي كنيد هرگونه ابهام و شك و ترديد در مورد موضوع تصميم‌گيري را از ميان برداريد ،وقتي نوبت به شما مي‌رسد، بايستيد ،صحبت كنيد و سپس سكوت كنيد. در تمام اوقات مؤدب و خونسرد باشيد مذاكره و چانه زدن اين شيوه با ساير اشكال تصميم‌گيري گروهي تفاوت دارد .به اين معني كه در اين مورد دو طرف با منافع كامالً متفاوت روبروي هم قرار مي‌گيرند .تعداد افراد در هر طرف ممكن است متفاوت باشد مذاكره موفق هدف‌ها را مشخص كنيد. تصميم بگيريد روي چه چيزهايي در صورت لزوم سازش خواهيد كرد. شيوه‌اي در پيش بگيريد كه هر دو طرف برنده باشند. با توضيح اهداف و محدوديت‌هاي كلي شروع كنيد نه اهداف خاص و مشخص مذاكره موفق ازگروه ديگر هم بخواهيد همين شيوه را در پيش گيرد. به دقت به آنچه مي‌گويند گوش كنيد و ببينيد از گفتن چه مطالبي اجتناب مي‌كنند. از اظهارنظرهاي تعصب‌آميز بپرهيزيد. مذاكره موفق طوري رفتار كنيد كه طرف مقابل قبل از شما ارقام خود (مثالً ارقام مربوط به قيمت) را ارائه دهد. با نكات مطرح شده سريعا ً موافقت نكنيد ،بلكه تأمل كنيد تا امتيازهايي از طرف مقابل به دست آوريد. هرگز وجهه طرف مقابل را خراب نكنيد و از شيوه‌هايي براي حفظ آبرو استفاده كنيد. مدل‌هاي تصميم‌گيري ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ مدل عقاليي مدل عقاليي محدود روش علمي مدل كارنگي تصميم‌گيري مرحله‌اي مدل تركيبي مرحله‌اي -كارنگي سطل زباله اقتضايي بحران آشوب تصميم‌گيري حكيمانه فرآيند تصميم‌گيري عقاليي شناسايي مسأله حل مسأله -1مساله يابي -2تعريف Oمسأله -3تعيين اهداف -4شناسايي علت مسأله -1ارائه رOاه‌حل‌ها -2ارزيابي رOاه‌حل‌ها -3انتخاب بهترين رOاه‌حل -4اقدام مراحل انتخاب در الگوي كارنگي تركيب الگوي مرحله‌اي و كارنگي شناسايي مسأله حل مسأله * موقعي كه شناسايي مسأله با عدم موقعي كه حل مسأله با عدم اطمينان مواجه است از الگوي اطمينان مواجه است از الگوي فرايندي استفاده مي‌شود كارنگي استفاده مي‌شود * فرآيند گام به گام و آزمون و اقدامات سياسي و اجتماعي خطا مورد نياز است موردنياز است بايد ائتالف كرد ،در جستجوي توافق بود و تعارض در اهداف و اولويت را از بين برد به سبب برخورد با موانع ،بايد كار را از نو آغاز كرد وروم ويتون نظريه وروم] [1و يتون] [2درباره تصميم‌گيري ]Victor H Vroom -[1 ‏Philip W Yetten -]2[  در مدل وروم و يتون دو متغير موقعيتي وجود دارد .اين دو متغير عبارتند از: -1 قبول تصميم و كيفيت تصميم -2 شيوه‌هاي رهبري قواعد مربوط به كيفيت تصميم‌گيري ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ -1قاعده مربوط به كسب اطالعات -2قاعده مربوط به موافقت درباره هدف -3قاعده مربوط به مشكالتي كه ساخت آن روشن نيست ‏AI ‏AII ‏CI ‏CII ‏GI ‏GII ‏DI مدل‌هاي تصميم‌گيري از نظر وروم و يتون ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏AI ‏AII ‏CI ‏CII ‏GI ‏GII ‏DI قواعد مربوط به قبول تصميم -1 قاعده مربوط به قبول تصميم -2 قاعده مربوط به تعارOض و تضاد -3 قاعده مربوط به بي‌طرOفي -4 قاعده مربوط به ارجحيت قبول تصميم نمودار فرآيند تصميم (درخت تصميم‌گيري) نمودار فرآيند تصميم (درخت تصميم‌گيري) :QR كOيفيتموردنياز .كOيفيتفOOOنياOينتOOOصميمO چقدر اOهميتدارد؟ :CR تOOOعهOد موردنياز .تOOOعهOد زيردستانبOOOهO تOOOصميم Oچقدر اOهميتدارد؟ :LI اOطالعاترهبر .آOيا اOطالعاتكOافيبOOOراOي تOOOصميم‌OگOOOيريبOOOا كOيفيتمطلوبداريد؟ نمودار فرآيند تصميم (درخت تصميم‌گيري) :ST سOOاختار مشك .ل آOيا مشكلاز OاOنسجام OكOافي ‏Oست بOOOرخوردار ا ؟ :CP اOحتماOOلتOOOعهOد .آOيا مطمئنهستيد كOه Oدر صOOورOت تOOOصميم‌OگOOOيريكOاركنانبOOOه OآOنمتعهOد خOواOهند بOOOود؟ هدف آOيا كOارOكنانسOOازماندر نOOتايج حOاصل :GC هماهنگي . از حلاOينمشكلسOOهيم Oهستند؟ نمودار فرآيند تصميم (درخت تصميم‌گيري) ن آOيا كOاركناناOطالعاتالOزOم Oرا :SI اOطالعاتزيرOدستا . بOOOرOاOيتOOOصميم‌OگOOOيرOيبOOOا كOيفيتعOاOOليدر اOختيار دارOند؟ ن آOيا اOحتماOOلوجود تOOOعOارض :CO تOOOعOارOضزيردستا . ‌حلهايبOOOرگزيده Oوجود دارد؟ بOOOينكOاركناندرOباره OرOاOه‌ O جمالت زیبا از خورخه لوئیس بورخس همیشه حرفی را بزن که بتوانی بنویسی، چیزی را بنویس که بتوانی امضایش کنی وچیزی را امضا کن که بتوانی پایش بایستی. پایان