پاورپوینت حسابداری مدیریت پیشرفته - فصل دوازدهم بهبود مستمر

بسم الله الرحمن الرحیم فصل دوازدهم :بهبود مستمر حسابداری مدیریت پیشرفته اهداف آموزش فصل دوازدهم: ‏ بهبود مستمر از دیدگاههای مختلف ‏مراحل چرخه تجارت و تدابیر الزم برای هر مرحله ‏فشارهای برون سازمانی و راه های مقابله با فشارهای مزبور ‏اقدام های بهبمود مستمر و نحوه اندازه گیری و ارزیابی آن ‏روش های بهبود مستمر ‏مدل های بهبود مستمر مبتنی بر فعالیت و نحوه طبقه بندی فعالیت ها در مدل مزبور مقدمه از اواسط قرن بیستم تاکنون مدیران بنگاه های اقتصادی نگران چگونگی تامین منافع سهامداران درسال های آینده هستند.این اعتقاد قوی وجود دارد که شرایط سخت و رقابتی آینده ،برنامه ریزی وتالش های خاصی را برای موفقیت و ماندن درعرصه ی تجارت می طلبد.مدیران مالی برای مبارزه با این شرایط دشوار به مهارت های فنی ،مدیریت استراتژیک و روش های مناسب برای ساده سازی و افزایش عملکرد نیاز دارد.عملکرد،دست یابی به اهداف موردنظراست.انجام دادن بهتر فعالیت ها نسبت به قبل و نسبت به بنگاه های اقتصادی رقیب دیدگاه های مختلف درباره ی بهبود مستمر دQیدگاه تارنی واندرسون: بهبود مستمر رابرمبنای رضایتمندی مشتری،پیگیری های جدی و بهبود در تحویل به موقع کاال دQیدگاه ژاپنی ها: آنرا کایزن و از دو واژه ی کای به معنی(تغییر)و زن به معنی خوب تشکیل شده یعنی تغییر به سمت بهتر شدن که مدیران وکار کنان تمام سطوح سازمانی بنگاه های اقتصQادی کایزن را نهادینه وبه اجرای آن متعهد شوند. مراحل چرخه تجارت: ‏موفقیت ‏رکود ‏طراحی استراتژی بیشتر شرکت های آمریکایی از دوران رشد و موفقیت در دهه ی 1980میالدی لذت می بردند.اگر چه،دراین مرحله اقتصاد کشور آمریکا دارای رشد مطلوبی بود اما،بنگاه های اقتصادی مجبور بودند برای رسیدن به رشد داخلی مورد نظر و تامین انتظارات برون سازمانی،تالش های خود را بیشتر کنند. مرحله ی رکود معموال برهه ای از زمان است که با نوسازی و کوچک سازی بنگاه های اقتصادی و مداخله ی مکرر و هدفمند مدیریت همراه است.در این مرحله،نوآوری در فن آوری ها و فرآیندها در حال پیشرفت است و شناسایی طراحی استراتژی: شرکت ها باورود ایده ها و محصوالت جدید به بازار وبا تدوین استراتژی قوت ها وضعف ها،فرصت ها وتهدیدهای محیط را به درستی تحلیل وبه نحو مطلوب به نفع خود از آنهااستفاده می کند. به بیان دیگراستراتژی مبتنی بر منابع است یعنی ابتدا مدیریت منابع سازمانی را مشخص می کند سپس به دنبال استفاده ی مطلوب از آنهاست. فشارهای برون سازمانی تغییرقوانین بازاروافزایش حیرت آورسرعت تغییرات فن آوری ها،چالش های رادراقتصادجهانی باویژگی انتظارات زیاد مشتریان بوجود اورده است.بنگاه های اقتصادی برای ماندن درعرصه یتجارت باید تحت مجموعه ای ازقوانین جدیدبه رقابت بپردازند.درغیراین صورت،بایدشاهدازبین رفتن موقعیت رقابتی خودباشند. انواع نیروهای برون سازمانی الف)تغییردرفن آوری تولیدوسیستم های تجاری ب)رشد سریع امکانات ارتباطی و انتقال داده ها ج)تغییر نگرش به کارکنان و ساختارهای کاری در حال تغییر د)بهره وری بیشتر و محصوالت و خدمات با کیفیت برتر ه)محدودیت های استفاده ازمنابع وحذف ضایعات الف)تغییردرفن آوری تولیدوسیستم های تجاری:درسال های اخیر،سرعت ابداع در فن آوQری و فرآیندهای اطالعاتی تجاری وابسته به آن،چشمگیر بوده است.برخی از فن آوری ها و روش های اصالح توسعه یافتند,در حالی که،برخی دیگر از فرآیندها به طور کامل تغییر کردند .تاخیر در توسعه ی فرآیندها وتمایل به استفاده از روش های قدیمی ،احتمال ایجاد تغییر هدفمند را کاهش می دهد. ب)رشد سریع امکانات ارتباطی و Qانتقال داده ها همگرایی و تاکید بر فن آوری مبتنی بر رایانه منجر به گسترش چشمگیر ارتباطات جهانی شده است,گسترش سریع فن آوری به بنگاه های اقتصلدی امکان انتقل اطالعات را به صورت مطمن و سریع به هر نقطه از جهان داده است ,انتقال سریع اطالعات باعث افزایش سرعت چرخه ی تجارت شده است,ترکیب درست ج)تغییر نگرش به کارکنان و ساختارهای کاری در حال تغییر افزایش رباط ها ،خود کار شدن فرآیندها وتجدید ساختار بنگاه های اقتصادی منجر به تغییر در رابطه ی بین تعداد کارکنان و بازدهی آن بنگاه ها شده است.کوچک سازی مستمر یکی از ویژگی های اقتصادی کشورهای غربی شده است.به احتمال زیاد،ویژگی مزبوردر دهه های آینده نیز ادامه داشته باشد. د)بهره وری بیشتر و محصوالت و خدمات با کیفیت برتر رقابت در عرصه ی تجارت جهانی بسیار شدید و تنگاتنگ شده است.رعایت الزام های کیفیت در طراحی و مطابقت آن با نیازها و انتظارات مشتریان و خدمات پس از فروش،نقش کلیدی درماندن درعرصه ی تجارت ودست یابی به کسب وکارجدیددارد.شاخص بهره محدودیت های استفاده از منابع وحذف ضایعات یعنی استفاده بهینه از منابع کردن وبطور مستمر نظارت وبازبینی توسعه برمنابع بنگاه داشتن وضایعات را کنترل کردن که منجر به صرفه جویی در هزینه وبهبود کارایی می شود. که برای این امرباید کارکنان متخصص ودارای یک فرهنگ سازمان منطقی باشند. اقدام های بهبود مستمر آن هایی که فلسفه یا استراتژی بهبودمستمررا پذیرفته اند،به طور جدی برای تحقق موارد زیر برنامه ریزی و تالش می کنند: ‏شناسایی فعالیت ها یا فرایندها برای بهبود(هدف بهبود) ‏چگونگی تحقق بهبودها(مسیربهبود) ‏اقدام های الزم برای تغییر و بهبود(اقدام های عملی برای شکل12-2حوزه های کلیدی برای ابزارهاومهارت های بهبود مستمر شرح هدف بهبود مسیرب هبود اقدام الزم برای بهبود حداکثرکردن محیط کاری ‏ ‏ ‏ تجدیدساختارسیستم ‏ ‏ ‏ برسی دامنه تولید ‏ ‏ ‏ افزایش کیفیت ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ سرمایه گذاری درفن آوری ها پذیرش حسابداری مدیریت اندازه گیری و ارزیابی بهبود مستمر در گذشته بنگاه های اقتصادی عملکردخود رابرمبنای معیار های مالی مانند فروش سود وجریانهای نقدی اندازه گیری می کردند(شرکت دوپانت،جنرال موتور و جنرال الکتریک)امااکنون به علت افزایش فضای رقابتی ورواج مشتری محوری به معیاری غیر از معیارهای مالی نیاز داریم که اطالعات مهمی را فراهم میکند.کپلن ونورتون با معرفی ارزیابی متوازن(که با تأکید بر چهار جنبه ی مشتری،داخلی ،آموزش ورشدمالی انجام می شود تاحدودی نقایص معیار های مالی را جبران می کنند. روش های بهبود مستمر الف)Qارزیابی طرح ب)هزینه یابی ج)هزینه یابی برمبنای فعQالیت د)هزینه یابی ظرفیت ه)کنترل های بودجه ای وبودجه بندی و)سیستم بهای تمام شده استاندارد ز)سنجش عملکرد روش های بهبود مستمر الف)ارزیابی طرح نرخ بازده حسابداری،دوره ی برگشت سرمایه و ارزش فعلی خالص تکنیک های مالی رایج برای ارزیابی طرح ها هستند.مزیت اصلی جریان های نقدی تنزیل شده اجتناب از تحریف های حسابداری و درنظرگرفتن ارزش زمانی پول است.مدل ارزش فعلی خالص اگربه درستی استفاده شود،کامل ترین تکنیک برای تصمیم گیری های اقتصادی است.درستی این مدل مستلزم پیشQ ب)هزینه یابی هسته اصلی تفاوت بین هزینه یابی سنتی و هزینه یابی مدرن ،تفاوت بین شیوه های تخصیص هزینه های مستقیم و غیر مستقیم است.درسیستم هزینه یابی سنتی،هزینه مواد اولیه و دستمزد(هزینه مستقیم) به طورمستقیم به کاالها و خدمات مربوط تخصیص می یابنداما،هزینه های غیرمستقیم درحسابی به نام سربار ثبت می شوند و سپس از طریق یک مبنای به کاالها و خدمات تخصیص داده می شوند .با پیشرفت فن آوری و خودکارسازی ماشین آالت و تجهیزات،هزینه های غیرمستقیم به شدت افزایش یافت و ضرورت کاربرد روش های دقیق ج)هزینه یابی برمبنای فعQالیت سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت با انعکاس میزان مصرف منابع توسط محصوالت و خدمات،نسبت به هزینه یابی سنتی از دقت بیشتری برخوردار است.بنگاه اقتصادی با هزینه های غیرمستقیم زیاد و فرآیندها و محصوالت متغییر،بیشتربه سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت نیاز دارند.در سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت هزینه های ثابت متغیر فرض می شوند.این شیوه برای بنگاه های اقتصادی دارای استراتژی میان مدت و بلندمدت د)هزینه یابی ظرفیت زمانی که بخش عمده ای از هزینه های بنگاه اقتصادی ثابت هستند،استفاده از اطالعات بودجه یا برآوردها برای تعیین نرخ تخصیص هزینه های سربار در دوران کاهش تقاضا،مشکل ایجاد می کند. مدیریت با کاهش تقاضا،تولید را کاهش می دهد.دراین حالت ،هزینه های هر واحد محصول افزایش می یابد و اگرقیمت گذاری محصول بر مبنای بهای تمام شده ی مزبور باشد،این قیمت درچارچوب قیمت های رقابتی بازار نخواهد بود.مدیران می توانند برای تعیین هزینه های هر واحدمحصول با قراردادن ظرفیت عملی درمخرج کسر از بروز مشکل مزبور جلوگیری کنند.اگر بنگاه اقتصادی از سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت استفاده کند ،انتخاب مخرج ه)کنترل های بودجه ای وبودجه بندی بودجه ابزاری برای شناسایی و تخصیص منابع الزم برای تحقق کارآمد و اثر بخش رسالت و ماموریت بنگاه اقتصادی است. امروزه ،بنگاه های اقتصادی برای رسیدن به بهبود مستمر و آموزش سازمانی،گزارشگری استاندارد و انحرافات را متوقف کردند و برای بهبود اثر بخش بودجه ها از تکنیک هایی مانند بودجه بندی بر مبنای صفر و بودجه بندی برمبنای فعالیت استفاده کردند.برخی دیگر نیز سیستم های سنتی بودجه بندی خود را کنار گذاشتند و از دیگر سیستم های برنامه ریزی و گزارشگری عملکرد مانند ارزیابی متوازن بهره گرفتند. و)سیستم بهای تمام شده استاندارد سیستم بهای تمام شده ی استانداردبه مدت 50سال جزء ارکان اصلی سیستم های کنترلی مدیریت محسوب می شد.هزینه های استاندارد از قبل پیش بینی شده و انحرافات نشان دهندی اختالف بین بهای تمام شده ی استاندارد و هزینه های واقعی است .سرپرستان و کارکنان همیشه به دنبال انجام فعالیت های اصالحی برای حذف انحرافات بودند.هزینه یابی استاندارد و سیستم گزارشگری انحرافات درسال های اخیر مورد انتقاد جدی قرارگرفته است.اگرچه،استانداردها از پیش Qتعیین شده اند اما برمبنای شرایط عادی و محدودیت های فیزیکی بنگاه اقتصQادQی محاسبه شده اند و ز)سنجش عملکرد یک بنگاه اقتصادی می تواند با استفاده ازمعیارهای متنوع مالی عملکرد خود را ارزیابی کند.اما،معیارهای مالی تنها یک جنبه از عملکرد بنگاه اقتصادی را ارزیابی می کنند.به همین دلیل ،درسال های اخیر استفاده از معیارهای غیرمالی گسترش یافته است.ارزیابی متوازن نمونه ای از روش های جدید است.اگر ارزیابی متوازن با ماموریت ها و استراتژی های بنگاه اقتصادی مرتبط شود،می تواند اثربخش باشد.نکته ی قابل توجه این است که کاربرد صحیح هر یک از روش های مزبور می تواند بهبود مستمر را در بنگاه اقتصادی تضمین مدل بهبودمستمر مبتنی برفعالیت در این مدل فعالیت ها وفرآیندهایی مورد توجه قرار میگیرد که این فعالیتها منابع اقتصادی رامصرف وبه چهار طبقه زیر تقسیم می شوند: ‏ فعالیت های دارای ارزش افزوده و ضروری ‏ فعالیت های دارای ارزش افزوده اماغیر ضروری ‏ فعالیت های فاقد ارزش افزوده اما ضروری ‏ فعالیت های فاقدارزش افزوده اما غیر ضروری بهترین راه شناسایی و درک فعالیت های ایجاد کننده ی ارزش افزوده درمحصوالت وخدمات ،تحلیل فعالیت های مزبور است.پس از تحلیل فعالیت ها ،برای تحقق بهبود تدریجی ومستمر باید اقدام های زیر انجام شود: ‏همه ی فعالیت های که محرک هزینه هستند،اما ارزش ایجادنمی کنند،حذف شوند. ‏فعالیت های که به شکل موازی درحال انجام هستند،با یکدیگر تلفیق شوند. برخی از فعالیت ها ارزش افزوده دارند اما،غیرضروری هستند.بنابراین،با طراحی دوباره محصول یا مهندسی دوباره،ارزQش افزوده ناشی از فعالیت های مزبور Qاز بین نخواهد رفت اما،حجم فعالیت ها کاهش خواهد یافت.برای مثال ،تلفیق دو ایستگاه کاری یا فعالیت های موازQی نمونه هایی از فعالیت های مزبور هستند. برخی فعالیت های دیگر مانند نقل وانتقال مواد اولیه از انبار به خطوط تولید ضروری است اما،ارزش افزوده ایجاد نمی کنند.درنهایت،فعالیت های دسته ی چهارم که غیرضروری و فاقد ارزش افزوده هستند،باید به سرعت حذف شوند. اما،شناسایی چنین فعالیت های به سادگی امکان پذیرنیست زیرا ،از Qدیدگاه افراد یا بخش های انجام دهنده ی آنها،فعالیت های مزبور هم ضروQری و هم دارای ارزش افزوده هستند.برای تحلیل صحیح فعالیت ها باید از دیدگاهی فراترازفرد یا بخش به محدودیت های بهبود مستمر بنگاه های اقتصادی با محدودیت های روبه رو هستند.عدم دست یابی به بهبود مستمر ممکن است ناشی از محدودیت های مزبور باشد.محدویت های مانند عدم آموزش کافی کارکنان،عدم توازن ظرفیت های تولیدی فرآیندها وماشین آالت ،نبود تقاضا برای محصول و قوانین حاکم برصنعت می توانند مانع عملیات بنگاه اقتصادی به صورت بهینه شوند.بنابراین،بهبود مستمرتنها با تعاون و مشارکت همه ی ارکان بنگاه اقتصادی و رفع محدودیت ها امکان پذیر است . فرهنگ بهبود Qمستمر وجودیک ارتباط قوی وتعاون و مشارکت همه جانبه ی مناسب را امکان پذیرمی سازد.Qکارکنان دارای قدرت و اختیار با این فرهنگ سازگارهستند.زمانی که کارکنان برای تصQمیم گیری و اجرای فرآیند بهبود دارای قدرت ابتکار عمل باشند،دQالیل کمی برای عدم تحقق اهداف بهبود وجود Qخواهدداشت. درسطوح باالتر دQر بنگاه اقتصQادی ،عدم توازن میان عناصرکلیدی ممکن است باعث ایجاد محدودیت شود.برای مثال،توسعه ی سریع تکنیک های پیشرفته ی تولید ممکن است مزایایی به همراه داشته باشداما ،اگر سیستم های پشتیبانی اطالعاتی به اندازه ی کافی با تکنیک های مزبو سازگار و با تشکر از حسن توجه شما