پاورپوینت توانمندسازي و قدرت در سازمان ها

صفحه 1:
Empowerment 

صفحه 2:
ی ار ‎ele ec ae dec SCM Re ies es ene‏ بيك سازمان موفق باشد مى بايست لين افراد به صورت فعال ‎Sacer)‏ ل لي يي ا ‎ere tse‏ ا ا ا ‎Oe‏ ‏م ا ا ا ‎BN hod‏ ‎Pes at See ese)‏ ‎eee dtodd Cmte Sched Kade) et re‏ توانمندسازی نقش حیلتی در نگهداری و توسعه منابع انسانی ایفا می نماید retry 20221113100 

صفحه 3:
اولین رویکردهای توانمندی در ابتدا "فرایند توانعند سازی" معادل "تفویض اختیر" "توسعه ملفل " و "مشاركت ۱ تصور ل ۱ ‎eae a Nee PCy te hee]‏ ات از راتس ‎CE Ok‏ رت دا ‎eS‏ ‎ee Se ee eee Te By‏ پذیرد ؛ لصابه زودی جنین موقعیتهلیی با مقاومت ۳ 3 را لت کردند ولی شرایط بهتری را تجربه نمی کردند" retry 20221113100 

صفحه 4:
[۳ [) اسپریتزر پیشنهاد مي کند اکر توانمندي ‎BV Peay‏ کارکره لازم را داشته باشد هي بایست فبل از انكه كسي آن را تقدیم نماید , خود فرد بلید جنین احساسى داشته باشد . از نظر او جايكزينى رويكرد نرم افزاری نستبه توانمندیبه جای دیدگاه سخت افزاری ‎eran Pe‏ 00100 جدید در بی ابجاد این رویکرد بود. از نظر اوتوانمندى درب ركيرنده ”تصورات ذهنى“ و همجنين "واقعبات عینی" است. retry 20221113100 

صفحه 5:
0 به زعم وي " توانمندي روان شناختي" در بر كيرنده حالات مهم رواني فرد نسبت به محيط كاري اوست كه در ينج احساس خلاصه مي شود 1- احساس معني ‎glo‏ 9۳17 2- احساس شايستگي پا خود کار آمدي oil ‏احساس‎ -3 4- احساس خود تعييني 5- اعتماد. اين مفاهيم بيانكر يى رويكرد ادراكى و رولنىبه جاى يى ‎ROMA lee ea TY)‏ retry 2022111100 

صفحه 6:
ل زان متعددی پيشنهاد نموده اند که به منظور فهم زی ابتدا می بایست ريشه ن یعنی قدرت را مورد ا 0 'تعريف دقيق از قدرت دشوار است لين مشكل به علت له رد ری واه های مرتبط از قبیل نفوذ. کنترل و می باشد. 

صفحه 7:
قدرت ۱ ‏ی‎ ‎۱ een nae ne Deere, Forte ON Coc ‏ما‎ ‎CTH ‏را ای رال‎ ie ‎Pa cot sk ie‏ ما ی تس ‎er ed OLN ee eC ree ‏* > نگرشهای ویژه پارادایماتیک می دانند. ‏* تفكيك اخير از اين نظر مهم است كه به يك شكاف مهم در ادبيات توانمندسازى توجه مى نمايد ‏* "در ادبيات مديييت فرض مستتر اين است كه استراتزيهاى توانمندسازى حى بايد کارکنان را قادر سازدتلبه طور ل 0 ‎eB nat eles re Bata‏ ۱ مور گین هر کدام از تعابیر مختلف قدرت برای دستیابی به اهداف ویژه ای است ‎ ‎ ‎retry 20221113100 

صفحه 8:
قدرت به عنوان یک سازه رابطه ای يا چند بعدی ا ل ل 3 دادن الل ‎Fe LO We) en) he‏ توانمندسازی بدین صورت تشریح می گردد: فرایندهای که طی لّن مدیر یا رهبر قدرت خود را با زیردستان تقسیم می کند. برخی از فرایندهایی که با لین نوع توانمندسازی هم ارز هستند عبارتند از: ‎tad‏ ما را سا و مدیریت بر مبنای هدف. اصلی تیین ملنع بر سر راه تحقق ابن ‎Pe an eer pe ene TOME Ree rey SUC MLR |]‏ رت ‎eT elt ee on rene nen Pe pene ceeLc gl cy‏ را ندارد. retry 20221113100 

صفحه 9:
ب 2ن كا شار ۱[ لا يى نكرش ديكر براى قدرت به عنوان يك سازه رابطه اى , و نت وی سس ارت را لت ا ا 0-000 رز عى بابد. از لين منظر توجه بر ادراكات و اعتقادات كاركنان در مورد قدرت» شايستكى2» كنترل و خودكارآمدى است. retry 20221113100 

صفحه 10:
ا ا ا ال ل ل لاي الى سای را ای با ير (تقسیم قدرت) به به لین بستگی دارد که آیلبه عنوانمیک بازی با مجموع صفر درك عى شوديلبه عنوان تبادل دو طرفه ل ‎eae‏ عنوان يك بازى با مجموع صفر درك می‌شود ۳۳۰ بيشتر داشته باشيد» عن كمتر دارم) تقسيم ۱ ‎COMI ETe Ien TS yea)‏ 1 ‎Te B eat TS ad al OS IS‏ retry 20221113100 

صفحه 11:
قدرت به عنوان يك علاقه فردى در مقابل يك علاقه اجتماعى ee nS oe ie re ceo ‏ل ا‎ oo ph re py ee Cape on TS CS ge Onl Cn ‏ا ا‎ cy ‏قدرت در خدمت شخص عمل می کند در حالیکه هنگام تسلط‎ wad 9 ‏علایق اجتماعی در جهت منافع دیگران حرکت می نماید. افراد با علایق‎ ۱۳ ES dee ee ee ee Fe Le are rey re rea Oe) Pera eed eh oa Cea) Be ‏ا‎ Bp eer EET ۱ a cee amr ered Ni) ee Sy ee TS ee Teed retry 20221113100 

صفحه 12:
يارادايمهاى قدرت ‎Cory‏ نان 

صفحه 13:
SSB PDL ESBS) 1 بر اساس لين ‎eS Me Toe Pe See Pe SEES TY)‏ 1۳ ۱ مرتبط با اين بارادايم شامل سازه هاى رابطداى كانكروكانانكو و يارادايمهاى ‎oe‏ ا ل اي ا ا ۱ ‎core‏ ا الك موي ‎i JA cs‏ انگاشته بی شود. فرایند‌های مرتبط با لن شامل تقسيم محدود قدرت رسمى از طريق مكانيسمهايى از قبيل و ری رش ار رس كين سر ‎E Pr RONEN CIENT Pe OE‏ 1۱ ‎ees 1b ee Cn Ee RCS mt See BL)‏ ۱ T oe Se Neer ele be retry 20221113100 

صفحه 14:
رويكرد تكثر گرا 0 ‏مورد ملاحظه قرار‎ a ee aD ee ee SB hal ete rel Pe ere te ele ree BPP oe rena ‏ابزارهاى كنتيلى سازمان در ابجاد مجموعه اى از‎ 1 00 SCRCat rl Cer ie one eel peep C Enver eee PP eR RETRY) Crt erie Sy wee ee ere eee ees error eels eg ee ee eel on roe nee ‏احتمال زبادى بر قابليت ب‎ ۳ ren ke Pe Peres men Jer uP crs pean SI ۳ ee ‏قدرت رسمی کافی به افراد داده نشود از نفوذ آنها کاسته خواهد شد. ا‎ Pree eer fg Nas egr eape enn eres fees Ms Jem fn | pea mm ee] ale | SDE ‏شود؛‌تصمیم گیریهای غیر دمو کراتیک سرت اساسى متترب وا‎ ۱ Oe ‏ل‎ ‏ل يي‎ ede ee CEL) teed SL Sneed eee met plead a ok > wemaenel deacon ol caste alk ore cme ae ae Egcal ‏سازمانی حی باشد. زمینه های بوروکراتیک» سبکهای مدیریتی اقتدارگرا؛ فقدان مهارتهای مناسب‎ قرف یت ی ی را retry 20221113100 

صفحه 15:
رويكرد تفسيرى ۲ این رویکرد جنین فرض می کند که واقعیت» یک سازه اجتماعی است و افراد ‎ee OPIS Cnn weir ine it seein cad‏ ‎Cong OCI Oe Tee Cp Yee | Oe ee‏ | و كارا بى به عنوان تعاريفى اجتماعى در نظر كرفته مى شوند كه توسط افراد برای ساختن دنیای ی ‎iC‏ ا كت 1 به عنوا 5 از بازى زبانى قلمداد مى شود. ‎aCe ABET)‏ ‎CSTR rey ara rte aes‏ ‎gy ren Rem na LMT re Pee PCE nee)‏ رن( توانمندسازى شامل رقابت سازههاى اجتماعى است retry 20221113100 

صفحه 16:
رويكرد افراطى (راديكال) 1 از لین دیدگاه قدرت به عنوان رابطه ای که در ساختار جامعه قرار گرفته شده است . ‎CO eel ey PIE") cele LS ee ee Bee Ee‏ ‎Epo Mae PW TOPR CAN FBR fA Par CREEPS‏ ملاحظه قرار.عى كيرد. استراقزى توانمندسازى مبتنى بر "علاقه ۱0۳ موركين .با جنين رويكردى سازكار است. نظريهيردازان راديكال از طريق 0 سا ا ال اا ارو تا ل ا ير ال 31000 ساختارگری مارکسیست نیز نزدیک است. لین مکلتب بر مشکلات ذاتی "سرمایه داری انحصاری " تمرکزحی کنند و شلمل تغییرات بنيادین اجتماعی ‎roe ed Te‏ سس ۱ ‎Oh ee MCL Sos]‏ ار و تجميع فزاينده سود و رشد جاويد مى باشد. retry 20221113100 

صفحه 17:
رويحرد يست مدرن ۱ است ونه سلسله مرلتبی,بزعم فوکو "قدرت در هر جایی وجود دارد و لین به علت اینکه ‎oc (A‏ ار قدرت و دللش, هر یک مستقیما بر دیگری دلالت می کنند. بر اساس رویکرد پست مدرن» ‎TR ce ar ene RED Dee edd le he‏ ‎Re Re eee Ose le een et re tees)‏ ‎eee oh te Rees Soe TCE ROSS eo)‏ کنترل بیشتری برعا اعمالمی نمایند. بر طبق این رویکرد ارزشهای شخصی» نیاز ‎re tC ee ene‏ ۱ مولنع توانمندسازی قلمداد می‌شوند. لین مولنع حتی عمیقبتر از چیزهلیی است ۱ ‎Omen MMe MPT ere en cree‏ retry 20221113100 

صفحه 18:


صفحه 19:
تعريف توانمند سازى 

صفحه 20:
ee ST SD ie Toon aS ‏شده است و می توان آن را با جنبش های مشهوری نظیر مدیریت‎ ‏دانست. توانمند‎ ۱ آن راه حلی برای مشکل کهنه و قدیمی سازمان ها و شرکت تبك و تيلوريزه الست كه در أن ها خلاقيت تاديده كرفته. ارگران چه به صورت جمعی و چه به صورت فردی بانشان دادن 1 ۱ب 1 ‎ACES)‏ )8 ا لل ل ل لزت ‎ne Seat‏ ا ا 0 ر ادبيات نظرى مديريت هنوز وازه توانمندسازى به صورت به کارمی رود ولی معنای شفافی از آن در دست نیست 

صفحه 21:
دلایل عدم توافق بر سر تعاریف الف) عدم قرار گرفتن در یک بستر تاریخی: ور ار را ب) عدم توضیح مناسب درباره شرایط مورد نیاز آن: ۱ TCs Bins ee Sn Sees eos Ei Se eae ‏آثار مرقبطبا آنها جزئيات مشروحى وجود ندارد. جنين فرض مى شود كه كاركنان نسبتبه‎ Ce See Te ee ‏ا ا ل ل ا ل ا ل‎ ated ۱ Bree re cer ee pee Oy اا ا ا ا اي م سرا ‎er nrg‏ ا ل ا ل ۱ ۱ ل الل ۶۳ ‎yeep yee ear pee es meen pe 201011011101111 ee)‏ مانند: کنترل کار شخصی, استقلال در انجام وظیفه , تیم کاری و سیستم پرداخت مرتیط با عملکرد retry 20221113100 

صفحه 22:
Pa Scary PC reels ee ee cere es nn Cee eye rey Met Oe cee ele Se CS Seen rerC ‏پرداخت برای عملکرد و مالکیت سهام کارکنان راىبه عنوان فرایند توانمندسازی‎ ۱ ‏الي ا ل ا لل‎ ‏ل رز ل ا‎ roa] ‏ی ل لم لل للك‎ ee] ‏رهبرى كه بلعث تولنا شدن زيردستان و تبسيل شدن آنهلبه عنوان جزء اصلى‎ ‏تت لا ل الل لا‎ ee ‏ا ال ل ل ل‎ ‏توان‌به عنوان پیشگامان ایده توانمندسازی در نظر گرفت. برخی نویسندگان‎ ۱ Leake MOT Loe we BS tae Bo 200 Stee seer ett oe es By OR eee ko ee ETS et Die ek eee Re eS eee BTC] retry 20221113100 

صفحه 23:
CB aes SS ED) 

صفحه 24:
eee CBE SES) !0 در ‎val olol‏ رویکرد ‎cay‏ عنوان بات فرايند بالاجه پایین و مائینی تعییف.صی گردد و قدرت فرد وابستگی خالص او در ارتباط ۱ ee ‏ا‎ re Ue ASE eR Ren Pear Oe Pe re We ey re ee On nee nor oper rey نمودن"» دادن قدرت ونيا اختيار وميا دادن قدرت معنوىيا قانينى مى باند ۰ بنابرلین توانمند نمودن کلمل افراد مستلزم بررسی نقش Pe reg ger gh wee pene nn Ow ee اجتناب نايذيرى بر ادراك روان شناختى كاركنان ازتوانمند سازى Bree) eed Pee ey | On ore BL) retry 20221113100 

صفحه 25:
نقشهای متفاوت رهبران هدف مشترک 0 پا ‎ola)‏ ات ازمان ا ل ال ا م ا ل ل ا 

صفحه 26:
رویکرد روان شناختی دركذشته محققين سازمانى كه برجنبه رابطه اى توانمندسازى تمركز مى كردند و توجه خود | ‏ا‎ oa FOS ‏را ار به اطلاغات و متليع فى تدودند اخيرا‎ Pe EY a (On SLT ‏ا الا ال ا‎ St ee oe ‏لازم در مورد آنها (شامل ادراك و اعتقاد كاركنان در مورد قدرت» شايستكى» كنترل و‎ ‏خودکا رآمدی) تفاوت ایجادهی کند. بنابرلین اعمال مدیریتی تنمابیک مجموعه از شرایط‎ ‏ار ۱ و ضرویتا منجرسبه چنین فرایندی نمی گردند.‎ ‏ی را‎ koa Kl ۱۳ re Ue ee TC sy PR rom eee en rene oh rere end yee Ree ry eee ene ner Pele ee ES Po pen tee F pee ond ona OS ee By mada tee Te PD eal ea STO S TC Telit 2 | ‏ا‎ ear ns Sos ear enee on om ren re eC 1 eed retry 20221113100 

صفحه 27:
۱0 ‏را‎ nen ie و شایستگی درک شده (اعتقاد افراد مبنی بر خودکار آمدی ۶۲6۲6۳۳6۷ 56۱۴ جهت | ا ل ۱ ‏ا ا ل‎ ity ne iris ‏هدف دلیل ارزشی و يا برنامه ای پر معنی باشد)‎ Bon) Me Pee Wey eee ne BL توماس و ولت هاوس شش متغير كليدى كه لين حالات شناختى را تحت تاثیر قرارمی دهند. مورد بررسی قرار داده‌اند retry Preece nt 

صفحه 28:


صفحه 29:
توانمند سازى روان شناختى اساس رويكرد شناختى و همجنين كار توماس و ولت هاوس و نوع خاصى از ا ‎ee Cele ee I ae ged OCS‏ ‎Bee espero SSeS eC SaeS ence Pe SY CN Tes eee)‏ ‎i teen one re‏ ا ‎Pee Ne COP Sree‏ ل 260 ان خود را به لحاظ رولنی توانمند نمایند . او تعریف کنگر وکانانگو در ا 0 ‎eters 5‏ را تا ار که عجز و ناتولنی را برطرف می کند محقق می شود لین شرلیط می تولند از طریق سازمان ۱ ای غیررسمی اعمال شود" از نظر او توانمندسازی یک مفهوم چند وجهی است و | ‎eo DSN See‏ ۱ ‎ieee CTs‏ ‎7 ‎ ‏1 ‏از 

صفحه 30:
درونی عبارتند از : - شایستگی ۳- خود تعیینی ۴- تاثیر ۵- اعتماد ee Ee eee Bee ‏ا ال‎ Bere enea ‏شايستكى, خود تعيينى و تاثير ظهور مى يابد. لين جهار حوزه شناختى‎ ES ee ۳ 5 pa ques 4 itv sole a) eg ‏نمايند . اين جهار حوزه شناختى.با يكديكر تركيب شده و يك سازه كلى تر به نام‎ ‏شناختی " را ایجاد می نمایند . به عبارت ديكر فقدان حتى يك بعد ساده مى‎ ‏توانمندى احساس شده را كاهش دهد اكر نكوييم كه به طور كامل حذف مى كند:‎ PUG ‏رو لظا ل ا ال را روا‎ 00 

صفحه 31:
er CSE ene alee eee ‏توانمندسازى‎ توانمندى یک ویژگی شخصيتى بادوام و قلبل تعميم.به تمام وضعيتها بلكه در عوض مجموعه اى از تصورات است كه بوسيله محيط می گردد. بنابراین توانمندی بیانگر جریانی از ادراکات افراد در بودشان و در ارتباط با محیطهای کاری شان می‌باشد ‎BY eats‏ ا ل پیش تر و یا کمتر توانمند ببینند.به جای آنکه خود رایا توانمند یا ن در نظر بگیرند . ‏.ی یک سازه جهانشمول که قلبل تعمیم.به وضعیتهای مختلف و زندگی باشد نیست بلکه مختص به دامنه و حیطه کاری است . 

صفحه 32:
احساس معنی دار بودن 1 عبارت است از ارژش اهداف شغلی که در ارتباط با استانداردها و یا ایده ۱ ‎ere rt La‏ ال ان ‎eS re Se eee eee‏ تمایل به تلاش برای اهدافی دارند که برایشان دارای مفهوم باشد. در ا ‎ee ew‏ ۱ آنها داشته باشند. این امر به دلیل اطمینان خاطر افراد نسبت به ما ۱ زمانى كه زيردستان با اهداف بى معنى مواجه مى شوند شروع به دفاع از منافع ‎Bic pe reer eer unr rcy‏ retry 20221113100 

صفحه 33:
احساس خود کار ۳۹ RT RORy eer ee Ce Recs ry eae ‏هاى مهارتى اسك شاستكى جيزى شبيه اعتقاذات عامل؛ تواناتى‎ ‏ویا انتظار تلاش- عملکرد است. از نظر اسپریتزر لین بعد نبلید با‎ ‏به خود" اشتباهی گرفته شود زیرا این بعد به طور ویژیه به‎ ‏ا‎ ed Ca ere Pre perry reat ‏ا ا‎ ee] Cet eee ee ee eee Om eee ek LS ‏ل ا‎ 

صفحه 34:
‎a ole‏ اطلاعاتی در مورد کار ‎Pe yerntprn ype Wis ‏ال‎ Oey ‏شود.‎ ‏1 ۲- تجیبه نیلیتی:که شلمل مشاهده افراد مشابهی است‌که یک کار معين را به صورت موفقى انجام مى دهند. ‏1 ۳- پیروی زیافی: شامل باز خور مثبت و تشویق است ‎sat‏ حالت ‎Tet ee ana ۳ ity‏ استرس و ترس از طريق فنهنى مثل فرلهم نمودن جو حمايتى و اعتماد در ‎Ree SCRE Oh ee err‏ است. ‎retry 20221113100 

صفحه 35:


صفحه 36:
[۱ mee ال ا ‎mS BTC I sed an eee reo‏ ۱ ‎FE Emm Kamer Ea sienll aunt arcetecatiommnmieduaet Kamel oa‏ فرایندهاست مثالهایی در اين زمینه شامل اتخاذ تصمیم در مورد روشهای کار و میزان تلاش می ‎<(t ape ae] Pe Ese SIR EM Pec Pt ART CI rN rer‏ | محيط كار و رضليت كارى بيشتر وسطوح بالاقر عملكردى و فعاليت كارآفرينلنه بيشترو سطوح ی 00 شكىٍ نتیجه به دست آمده است كه بهبود از بيماريهاى سخت و با وا داشتن ب 8 ا 23101111011 توانند بر آنچه برای آنان اتفاق‌می افتد تاثیر شخصی داشته باشند - حتیبا توجه به آثار ‎eee et)‏ ۱ "حق انتخاب" در مورد روشهای مورد لستفاده براي انجام وظیفه و مقدار تللشی که بلید صورت گیرد و ‎Beene mr er Rpt Uren Seren ark ome‏ choice ! retry 20221113100 

صفحه 37:
۳ 1۱ ese eae ener mre ieee Creek Pay Ck Cope tar cae ‏ا‎ Pg Ce ‏است :تاثیر با محتوای شفلی در ارتباط است و از آن نفوذ می پذیرد کانون کنترل‎ 0000 Ire ‏ا‎ eS 1 eane Ce yee Pies elie eres Saal OP dite es ele 0b ie PP Poe EIDE Cone > Cin ree eee rca ee ‏ی‎ eye een Sere aah] 

صفحه 38:
لاس دافتن اتلد بن تارارق 1 1 ‎eae Peer oe Care aoe fe‏ ۱ نخواهند زد و اينكه با انان بى طرفانه رفتار خواهد شد . با وجود اين . حتى در شرايطى كه افراد 00 ‏ا ال‎ Perc ‏ا‎ en ene | Y 0 eros ene eee ar pce ye ye Pe om ‏ا‎ موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند . با اين همه , افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ PRES oem Er rr Pes ee een eT rE See er Peso peer re] en ees SP > gree a reer gre ea a EC ee FA ‏رت ی دم هش كرا و خود سامان . خود‎ ‏گیری هستند . برای روابط متقابل ظرفیت بیشتری دارند و به گروه ها در مقایسه با افراد با اعتماد.‎ ۱/7 Nees eS COS CS با دیگران باشند و عضوموثری از گروه تلقی می شوند . آنان همچنین خود افشاگرتر , در ارتباطات نتر و برای گوش دادن با دقت به دیگران تواناترند. ‎ee‏ ۳ در 

صفحه 39:
یژگی شخصیتی "احترام به خود " و" کانون کنترل " به عنوان برنده های توانمندی فرض شده اند چرا که آنها جگونگی ‎kee ea melon SE eye‏ 7۳( دهند . محتوای کار نیز به عنوان عامل نفوذ گذار در 1 ی کارشامل اعمال مدیریتی و در برگیرنده تسهیم اطلاعات مان است که ر اساس مدل #لروکانتر می باشد و دیدر ی 

صفحه 40:


صفحه 41:
احترام به خود ‎Reel Lees)‏ ل ا ا 6 نت توانمندى فرض كرديده است. افرادى كه احترام بالابى 1 به احتمال زيادترى در يك محيط كارى نيز ارزش ‏ای شایستگی خود قائل می گردند ازطریق "احترام به خود" ود را به عنوان منابعی ارزشمند در نظر می گيرند که استعدادهای جهت كمك كردن دارند و بنابراين احتمال بيشترى دارد تا 1 ‎pS deel eb aly Sele!‏ را كارى يا نفوذ در كار و سازمانشان مى بينند. ‎ ‎ 

صفحه 42:
کانون کنترل س بیان می کنند که کانون کنترل به عنوان یک ویژگی شخصيتي بیشترین ارتباط را پا پعد ن با توانمندى مرتبط است . كانون كنترل درجه اى است كه در آن رد اعتقاد دارد إندكيش اتفاق مى افتد خود تعيين مى نمايد به جاى آنكه صرفا محصول نيروهاى خارجى. ‎ETE Ber‏ ا ا ا لا ا ل ل ا ا 7 خود را به عنوان عوامل موّثر در محیط کاری می بیتند به جای آنکه خود را به عنوان موق لظ ‎ene Ver‏ لكا م م ‎areca Pen‏ ريا ا ا 0000 اا ۱ ‎ceed‏ ا ا ۱ سای رک ی سامت سح که ی ‎eee‏ ‏نفوذ واقع نمی شون ‎Ce‏ 0 " احترام به خود" و" کانون کنترل " 

صفحه 43:


صفحه 44:
اطلاعات ر توانمند نمودن کارکنان مى بايست" اطلاعات بيشترى را توسط وسايل بترو در اختیار افراد ‎PA ce.‏ بر ار ار ‎ek rye eae OE eee os reo Penryn Fo‏ 2 د.تا زاس که فد ارت ال نا با ار ۱ ۲۳ ار رت ار 0" WO ec ee, ee, اد برای نفوذ در تصمیماتی که با اهداف و رسالت سازمان مطابقت دارد را افزایش ‎eS‏ ا ا ‎Bas EDR ee PCS OO <P‏ را ار( اس شایستگی و اینکه فرد یک عنصر با ارزش سازمان می باشد حیاتی است 

صفحه 45:
پاداش مرتبط با زمینه کاری که با توانمندی ارتباط تنگاتنگ دارد. ساختار أست ی م ا ‎Peed eee ear oe ean‏ ى كروهى و سازمانى مفيد هستند اما كاهى اوقات افراد درك صحيحى از اينكه لیتهایشان عملکرد را در سطوح بالاتر مورد نفوذ قرار می دهد ندارند . در اشهای مبتنی بر عملکرد فردی در توانمندسازی اهمیت ویژه ای دارد . 00 esiee Crue rater eae onl errr) 0 ‏ار‎ Wee bee oe ers eee .هاى توانمندى روان شناختى 

صفحه 46:
به توانمندسازی از اين واقعیت نشات می گیرد که مواجه بودن 0 و نوآور بوده. در امور يبش قدم باشند و نيز توانايى وفق دادن خود با م اطمينان را داشته باشند را افرايش داده است. تواتفندى روان اط با نوآورى و اثر بخشى در نقشهاى بيجيده. مبهم و نامعين زمون قرار مى كيرند. از ديد مديريتى و توانمندسازى يتانسيل بالقوه ت مساعدت به اين پیامدها را دارد چرا که فرایندهای کاری تنها با قوانین ‎cid‏ رد ار مش ی ار سس ری رت درجه ای تعریف می شود که طی آن یک مدیر انتظارات شغلی خود و را براورده می نماید. از آنجا که بر اساس تعریف, مدیران توانمند جهت نفوذ در محیطهای کاری و شغلی شان قادر و شایسته می بینند. ‎Res EE ne Cael Ee iC Dicey ae clr)‏ لم , مسائل اجرا می نمایند و بدین ترتیب موّثر جلوه می نمایند . 

صفحه 47:
4 ‎cee ry Cortney‏ انجام شده هر کدام از رانمندسازی بارفتار سازنده و موثر در جهت اثر بخشی مدیریتی مرتبط در نظر ee ea ree ESS eee eee horse rams Le Epc AU ‏وا ا ل با‎ ۰ ۱ ‎eae Ter Ma SESE ery‏ ۱ ا ل ل ا دل رفتارهاى نوآورانه بزهای جدید یا متفاوت است . بتابه تعریف , رفتار نوآورانه مبتنی برتغییر است. م ‎EE ete‏ 1 طور کلی تر ‎RSs nes cece iach case‏ ير ‎ae eee Sena‏ چرا که آنها اعتقاد کمتری به وجود موانع تکنیکی و یا محدودیتهای قانونی دارند. 

صفحه 48:
پای ساختار اجتماعی واحدهای کاری در فرایند توانمندسازی های با ساختار مشارکتی بالا بر توانمندسازی هم به صورت شناختی و هم ا ‎et een e‏ 2 200 لد ۰۰ یدگاه انگیزشی سیستمهای مشارکتی اعتماد افراد به سازمان را تسهیل حس كنترل , دركيرى شغلى و تعيين هويت سازمانى را افزايش مى دهد . با ‎ie‏ ۱ 1 ‎ibatt ey mel as ae eae‏ 30100 بورا. افراد به صورت فعالی محیط خود را درک نموده و این ادراکات است که ن ۳1 ‎noe a)‏ سح نیست پلکه سازه ای پویاست که افکار افراد را در مورد رابطه فرد - محیط 

صفحه 49:
0 eee Res cle noe) ne! ‏عینی جایگاه‎ زمانى بوسيله تفسيرهاى انها كه ماورا يك واقعيت قابل تصديق است شكل مى كيرد : Fie we Pe CI ‏ا ا ل ا ا‎ ee) منشانه درک نمایند". به طور مثال ممکن است منابع سازمانی به طور عینی غیر اما اگر افراد از اين امر آگاه نباشند (واقعیت ادراکی) دسترسی به متابع تاثیر کمی بر توانمندی دارد؛ متشایها اگر شخصی که دارای اختیار سازمانی برای انجام مستقل کارها Core) Pees CB ees nee Pe reer eo ‏ا م‎ itl ene Rep ese iis tells ‏عايت ويؤكيهايى كه جنين ادراكات ذهنى را شكل مى دهند ضرورى است. از نظر او‎ 200 مناسب وتا اندازهاى وسيع 

صفحه 50:
تاریخچه توانمندسازی اواخر دهه ‎١7٠١‏ واوايل دهه ال ل ل يم م ا ا ‎nC‏ ل دهه ‎١9٠٠‏ عصر سیستم ‎VC LO‏ ل رت 00 ۰ : سازمانهای امروزی و توانمندکننده 

صفحه 51:
عصر ماشین Ee Tea Ree ‏ا‎ eS) Serene sek nese rec ie ee ES EI o Aen ee Bred ‏ب‎ Cope ECE DROSS CS ICS Ur PrN SECO FE Ea ‏را ی را‎ IL cH ۳ ‏ان‎ Oe Depo rr CON Per a) ‏ن دوره زمانى به عنوان عصر ماشين نيز تعبير مى كرد . كسانى كه نتكرش‎ 0 ‏ل ا ا ل‎ eee noy es 1 ‏ال‎ Ole ee ‏ا ا ا ا ا ا ا ا لت‎ | ‏ل ا ا‎ en ee 

صفحه 52:
اواخر دهه ‎ah‏ ۱۳۳ دهه ۱۸۰۰: وت بومی و سیستم کارخانه ‎Pee‏ ا ی ای اه استخدام می شدند. در صنایع بومی افراد در خانه های خود کار می کردند : کارفرماهایشان به نها مواد خام ارائه نموده و کارگران نیز آنها را به کالای نهایی تبدیل وبه ازای مقداربازده خود دستمزد دریافت می کردند. ‎ee ee er‏ ا ا 0 و یا اسفاده از مود خامپی کیفت برای تولیدکارها وا داشتن .کارفرمایان به منظور افزایش کنترل برفرایند تولید سیستم کارخانه راجایگزین صنایع بومی کردندچراکه در کارخانه ها افراد بیشتر و منظم تر کار می ‏ا ا 1 کاهش می 0 كه استراتؤيهاى كنترلى متفاوتى براى مديريت اين كروه مورد استفاده قرار مى كرفت . كاركنان فاقد مهارت از طریق استراتوی کنترل مستقیم اداره می شدند در حالیکه استراتزی استقلال توام با مسئولیت برای کارکنان ‎FC ese yee oy) ES) Pent oe Pea ee Oc Pe PF OCI)‏ ‎cde eet ae on Se Ce ee ae S| NUL yen eee‏ 00 اختیار و مسئولیت به کارکنان و تشویق آنها برای انطباق با وضعیتهای متغیر. در راستای منافع سازمان می داند ‎Tee Ree el‏ 9 ‎pee ‏ا ا‎ RES eT ACE OSE Rae Ws CIE ean Coca Hono eS POPC 3 CE oe CE ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 53:
| ee OG CPE RY CC) ‏مديريت علمى‎ این دهه کارگران به واسطه انقضاء قانون مستخدمین " و قانونی شدن اتحادیه های ‎enor To See Sen ST SACS‏ 1 ا ا ‎fess eee Sr CSS‏ ‎NESEY BNCS lone ie)‏ ] ‎tcl pyre‏ ال ال ل ‎rea‏ ۳ ل ‎Oy Ge ae ae a ee‏ ‎eB eee reer gece Cee eo Me CS eC‏ عا كد اجر اء لع ا ا ان است كد انها ا ل ا ا ا ‎Pee nes Sei‏ ‎ee ee‏ ا ل | ل ا ا لك از طریق رویه های سازمانی اعمال می شد اکنون تکمیل گردد 

صفحه 54:
اواسط دهه ۱۹۰۰ عصر سیستم 0 ‏ا‎ ee] Onur a Ca Oc) Re eon rrp ye) Oe ‏ا ا‎ رع مشترک تمامی تحقیقات در اين دوران این بود که چرا در * جنبش روابط انسانى بايد شرايط كارى را بهبود بخشد ۱ 

صفحه 55:
1 areas) re YC De ‎٩‏ جالشهایرودررویسازاها رای ترش و یک تناضای زان با با توح اس رت در ‎ar‏ مراتب سازمائى كه عبتتى بر مشاركت باشد به وجود آمد. كيفيت زندكى كاري _الأل1. ‎ene‏ ا 0 یا صنعتى است معرفى كرديد در واقع در اين طرح افراد به صورت مستقيم در فرايند تصميم كيرى ا ا ااا ا ا ا ا ا ا ل ل 0 اثير اين عوامل بر اقتصاد. اقدام به برنامه ريزى هابى در راستاى حمايت از ا/الا0) نمودند. وزارت ‏ال ۱۹۸۱ مرکز کیفیت زندگی کاری انتاریو 06(۷/۷//62) را در شهر تورنتو افتتاح نمود . همچنین در کار و رقاه اجتماعی سنای امریکاء کمیسیون ملی بهره وری و کیفیت زندگی کاری را تشکیل دادند. در شرکتهای امریکای شمالی نظیر شرکت تلفن و تلگراف. شرکت فوردز, شرکت موتورز, پراکتراندگمیل, ان . بلادل شل کمیکال و زیراکس .......برنامه های -1۷1()را مورد اجراء قرار دادند برخی از این بودند از هموار سازی ساختار سازمانی . تشکیل تیمهای کاری, حذف مقررات و قوائین به طور خلاصه. 0 0 د و بهره وری تا ۳۰ یا ۴۰ ‎ ‎ ‏قلمداد تسودند جرا كه غييت كاهش يافت, كيفيت محصول بهبود بيدا ‎ 

صفحه 56:
:6 : سازمانهاى امروزى و توائمتدكننده ۱ Ie NEES na Cor] SITES sere Pon YA Li Say Ore hy et ‏تا رو سای یا‎ ‏ای نگریسته شود با دیگر اشکال مشارکت در دهه های قبل متفاوت است.‎ ۳ ‏ببس‎ ‎| ‏ا‎ Se ee ne Rese re ee eae Sr Sits tee Mee eas tee ‏ثيروها. توسعه افقي و باز مهددسى «استند اما همكى دركير امور مشابهى يودئد:‎ ‏ا ا ل ةا‎ oy, | ‏ا‎ 6 00 000 re) 

صفحه 57:


صفحه 58:
ترس کارکنان ۱ Drm moter tig) AS] Sr User er mee mgt eae. ‏بت زيادي نشان مي دهند چرا که منافع‎ براي ان ها در يي دارد. اما اين فرض هميشه و مي توان كاركنان ناتوان و بي مهارتي را از سطوح بالاي مسؤليت يذيري و اختيار واهمه ا ا ا 0 1 000 ‎Cen Ye ioe ae‏ ا 1 ‎ies one epee Reem ere a‏ دمزمان با "کوچک سازی" اجرا می شود و بنایراین ممکن است کارکنان ۱ 

صفحه 59:
تهديدى براى مديريت ان نيز ممكن است بدين علت در مقابل "توانمند سازى" لتق م رن ل لل بحرانى مى شود كه در طول اجراى فرايند “كوجى سازى" ‎nc ae See)‏ ا ل ‎eC SES SNe‏ آن ها در معرض خطر و تهدید قرار می گیرد. به عبارت دیگر یی ارمان توانست مک ات مد ناهد تسود حراکه آن ها ‎ee 6 Reenter US) CRC re‏ ۱ که افراد را تحت کنترل و فرمان خود در آورند. مذیرانی که نتوانند 1 

صفحه 60:
سيستم ها و نمادهای مدیریت 00 00 اا ال لتر ای تل ان از ل عملکرد خوب قدردنی ‎oh‏ رک ی با دریافت می نماید. نمادهای بالقوه ای از اعتقادات و ارزش 3 ی ‎EE ere eae lea oC Ree‏ نتایج کوتاه مدت تطبیق نداشته باشند. پیاده سازی ‎Ere SSeS) eae ease‏ 

صفحه 61:
ال ۳ ناى سازمانى نيز مى توانند به مكانيزمى جهت ناتوان نمودن افراد ‎CM p<] isco ony‏ ا ا و ويزكى هاى شغلى انعطافنايذير شناخته مى شوند حدود : ا طم نفش مديران "كفن " وظايف افراد به آن ها و "اطمينان" ‎sl 5}‏ م آنهاست. مديران نيز اين نقش را با حدود اختيارى كه در ان قرار دارد.مرتبط کرده و باعث به وجود آمدن عدم انعطافی می ه می تواند فرایند توانمند سازی را با چالش بزرگی مواجه نماید. 

صفحه 62:
عدم اطمینان مدیریت از مدیران به انگیزش کارکنان ‎on‏ هستند. أن ها ‎ogi‏ ‏اگر کارکنان آزادی انجام عمل داشته باشند. در قبال زمان مسئولیت پذیر نیستند. اما چنین فرضی صحیح 1۱۳ ۱ ‏و‎ ‎cece iS il eal ne ee eee ie FOOSE ae WES more lee raed) 

صفحه 63:
نا امید شدن مدیریت دسازی یک فرایند مشکل آفرین است؛ هنکامی که اجرا ود تعارضات و مشکلاتی که قبلا توسط مدیریت مخفی نگه ‎rere ee reer ee ney‏ لك لك ا ل 

صفحه 64:
‎Payee‏ منابع و زمان کافی ‏امدن بر مشكلات يك امر زمان بر است. براى اينكه ‏9 در تصميم كيرى ها مشاركت داشته باشند و نسبت به م ا 1 ری تصمیماتشان به بحث و گفتگو بنشینند. این امر نیاز به میان مدیران و کارکنان و همچنین زمان کافی جهت ‏ی این مقولات دارد 

صفحه 65:
مزایای توانمند سازی زاياي سازماني مزاياي فردي 

صفحه 66:
مزایای سازمانی ا ‎Bue Se Snes) ore Peles ont‏ ض مى نمايند كه در يس تلاش هابى كه موجب توانمند شدن 2 0 ‏ا ا‎ ey ‏ساری, تغییرات سازمانی را برای پاسخ به فشارهای فزاینده در زمینه‎ ‏را را را‎ ‏هاى كنترل هزينه. انعطاف يذيرى و كيفيت . مجبور به توسعه و‎ 20 Sie ‏ا‎ eles |e ‏می باشند. درواقع‎ 1 este 0 PPOs ee iar reer nd Cone Im) are 5) ean tze oat 

صفحه 67:
مزایای فردی پا ۱ ‎hry here ces (0)‏ ار لا ۱ ۱ كنند و همجنين در محيط خود كنترل بيشترى را بر محيط تجربه مى نمايند. ‎year eae rer eee cor iege meals)‏ 50 ‎Oe NE lear we Kemer ed‏ | توانمند مى باشد. ‎Ud on‏ ا ا 1 ات 0 0ك ریق "حقایق " عینی قابل ارزیابی است. مزایای فردی آن بسیار ذهنی و ‏. برخی از مقیاس ها از قبیل نرخ جابجایی و غیبت به صورت غیر مستقیم اهدافی به کار می روند. به طور کلی با توجه به منافع دو طرفه ای که سازى كاركنان مترتب است اما ا يم آن يرداختند و از منافع فردى أن غفلت اه ‎ ‎ ‎ 

صفحه 68:
انتقادات نسبت به توانمندسازی ا ‎Re EUR SF CEST Pees cies‏ ۱ 1 ‎Eee‏ ا ل ‎an‏ ا ا | م ا ا ‎Se eed eel ene SC Reece Re‏ ‎PLU erre rats ere Ore Sere hats meen]‏ می‌گیرند که توانمندسازی بیشتر به یک رویکرد جذاب و گاهی مفید شبیه است و این امر نیز ای کوچک صادق می باشد. شرکتهایی که آنها مورد بررسی قرار دادند عبارتند از: هرمان وست اير لایتز پولاروید, بوئینگ, اویث ویزا و یونایتد ایرلنیز. ‎aes er Tere ee ea EST Ree‏ 0 ‎el RSE AU el oa ed oe a at ae‏ ‎eee eo Sb ese Er renee ee Ae ey ral‏ با مشاهده اين رویدادها قاد را متوجه سازمان می نماید: 

صفحه 69:
هر سن ها ن اختيار انجام كاري را نداشتند. ‎SUPE Perel CBee rl Osteen IC‏ 

صفحه 70:
00 0 ‏ا‎ ORY cps We شد تلاش در جهت توانمندسازى كاركنان منجر به شكست خواهد شد . اا ا ال ۱ Bene ae a nd ‏ا ا ل‎ nO ‏ر ارتباط با شغلشان تصمیم بگیرند . بنابراین می بایست یک محیط آکنده از‎ | ees meee ve eee e epee LCN Cee aS eae RecN SR Room See ere ents | ‏م‎ ‎Bp Fear hv reo P| ma Co Pere | CaP CORON Fel ee) Fo) orto Seed Cel el ‏ا‎ ERGY ieee OES Peal 5 ESAT Pe ares ee تجرى بن رويكردهاى هذ يريتى تدركردارد در صورتى كه ممكن انث 7( ‎Te rire ne ee ier)‏ 0 

صفحه 71:
ت توانمندسازى و غنى سازى شغل ‎ca‏ ا ا ل ا ا ل ات ل م ار ‏ال ا ا ا لك ند. بعد "تاثیر " توانمندی این فکرکه افراد قدرت قابل توجهی بر شغل خویش دارند و از بر امور بزرگتر سازمانی نفوذ داشته باشند را قوت می بخشد. ‏توانمندسازی از دیدگاه افراد نگریسته می شوند و در نتیجه اين تصورات ویژگیهای عینی ل ا ۱ افراد امکان تجربه نمودن توانمندی را می یابند حتی اگر ویژگیهای شغلی آنها غنی نباشد و ‏مندی در سطح تجزیه و تحلیل فردی و در ارتباط با رابطه فرد با محیط کاریش قرار دارد ‎EST we Se eee OC seer nase ay‏ ك2 

صفحه 72:
ت توانمند سازی و مشارکت کارکنان ‎nant emcee Roce nCd‏ ل ل آن را به عنوان شکلی از مشارکت کارکنان در نظر می گیرند که توسط | ‏ز اشكال دركيرى و مشاركت: كاركنان را با كانالهابى آشنا 4 أن ها در تصميم كيرى ها افرارش يايد ؛ اما فشاركت كاركتان ‎ea reese re eed | SSC er ere‏ 0 درگیر شدن در مسائل داده می شود. در مقابل, توانمند سازی از نظر گرایش محور است و در بهترین حالت شامل گروه های کاری کوچک می گردد از این ‎Por RCS] ne ele Sl One Se Ne Me nes) nee a)‏ ندسازی شامل درگیری مستقیم در تصمیم‌گیری‌های مرتبط با کار می باشد. 

صفحه 73:
مدلهای توانمند سازی ‎Ae‏ و مارل ‎۳ ‎ 

صفحه 74:
۳ وگت و مارل ۴ بعد ترانعندسازی را تشخیص دادند؛ آموزش, رهبری ارشاد ۶ ‎poe ral eta:‏ را ‎Ren oe rats ent pron Coen drew‏ ‎Rest oe el S\CR tee eles nes‏ ات را رن را ی ‎oa‏ فعالیت می کنند و اختیار اتخاذ ‎eres‏ ا ل وظقه مدیریت ایجاد فرهنگ طريق فراهم نمودن يك رسالت اجباری, ساختاری که استقلال و ‎ae peer nee‏ 1۱ ‎COP Sse ters Ren ear)‏ ۱ 

صفحه 75:
مدل فالاى ار كارريك ا م ا ا ل ال بر فرهنگ سازی و نقش مدیران در توانمندی کارکنان , توانمندسازی را شامل چهار بعد | ROSY ERC 1۱ CEP ISEE Peed ee eos EROS Oe Sete. ‏ال‎ Nee ae ‏يا‎ ‎ee Oe | CN EU NCFL CEP‏ ا ‏که توانمندسازی باید در فرهنگ یک سازمان به صورتی دائمی و پی در پی ادغام شود بدین ‎Peer ROS PAPC Se evecare ee SPL Ea)‏ را از توانمندسازی توسعه بخشیده و مطابق آن عمل نماید و در نهایت فرد تبدیل به رهبری ‎ ‎ ‎00 0 

صفحه 76:
مدل اسيريتزر م ا ا ا ا ا لم ‎Pe eNO CE ae Ree eRe CME COE a,‏ ‎Ree PUP yee See SSeS Oe Tee ETE‏ بر رل سس ار رس رد یی منظ تواتمد سازی دارای کارکردی سازمانی است که ا ال ‎ee‏ ‎eS |‏ ا ‎pean wesc BS‏ ‎SIN pers ae eae Were d 3‏ 

صفحه 77:


Empowerment Thursday, June 12, 2025 advanced organization theory بسياري از مديران اين نکته را تشخيص داده اند که تنها مزيت رقابتي واقعي و پايدار سازمانها افراد و کارکنان آنها هستند و براي آنک!!ه يک سازمان موفق باشد مي بايست اين افراد ب!!!ه ص!!!ورت فعال درگير انجام کارها شوند .مفهوم توانمند سازي به طور بس يار راي نزديکي از طريق به کارگيري مدبرانه منابع انساني ب نيل به اثربخشي سازماني با اين موضوع تطابق دارد .از همين روي است که کانگر و کانانگو آن را جزء اصلي اثر بخشي سازماني و مديريتي مي دانند .بنا براين تکنيکهاي توانمندسازي نقش حياتي در نگه داري و توس عه من ابع انساني ايفا مي نمايد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 اولین رویکردهای توانمندی ويض اختيار" و در ابتدا "فرايند توانمند سازي" معادل "تف "توسعه مشاغل" و "مشارکت در تصميم گيري" و .. .تص ور مي شد .سازمانها چنين فکر مي کردند در زماني که ک اهش هزين ه و رقابت پذيري استراتژي رقابتي پايدار است مي بايست اين ک اهش هزينه از طريق افزايش مسئوليتهاي کارکنان انجام پذيرد .در واق ع "مکانيسم توانمندسازي" به عنوان "ابزاري م ديريتي" درک مي شد که بر اساس برخي فرايندهاي مديريتي انجام مي پذيرد ؛ اما به زودي چنين موقعيتهايي با مقاومت افراد و کارکنان مواجه شد: ”آنها به اندازه خود و رئيسشان ک ار مي کردن د ولي شرايط بهتري را تجربه نمي کردند“ ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 رویکردهای بعدی توانمندی اسپريتزر پيشنهاد مي کند اگر توانمن دي بخواه د کارکرد الزم را داشته باشد مي بايست قب ل از آنکه کسي آن را تقديم نمايد ،خود فرد بايد چنين احساسي داشته باشد .از نظر او جايگزيني رويکرد نرم افزاري نسبت به توانمندي به جاي ديدگاه سخت افزاري به اين مهم کمک مي نمايد ؛ لذا با ارائ ه ي ک س نخ شناسي جديد در پي ايجاد اين رويکرد ب ود .از نظر اوتوانمندي دربرگيرنده ”تص ورات ذه ني“ و همچ نين ”واقعيات عيني“ است. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 ب ه زعم وي " توانمن دي روان ش ناختي" در ب ر گيرنده حاالت مهم رواني فرد نسبت به محي ط ک اري اوس ت ک ه در پنج احس اس خالص ه مي شود : -1 -2 -3 -4 -5 احساس احساس احساس احساس اعتماد. معني دار بودن شايستگي يا خود کار آمدي تاثير خود تعييني اين مفاهيم بيانگر يک رويکرد ادراکي و رواني به جاي ي رويکرد ساختارگرا و سخت افزاري است. ‏advanced organization theory ک ‏Thursday, June 12, 2025 توانمندسازي و قدرت نظري!!ه پ!!ردازان متع!!ددي پيش!!نهاد نم!!وده ان!!د كه ب!!ه منظ!!ور فهم توانمندسازي ابتدا مي بايست ريشه آن يعني قدرت را م ورد مالحظه قرارداد .اما با اين وجود همانند خ!!!ود توانمندسازي ارائه يك تعريف دقيق از قدرت دشوار است اين مشكل ب!!ه علت مفهوم آن وگستردگي واژه هاي مرتب!!ط از قبي!!ل نف!!وذ ،كن!!ترل و سلطه مي باشد. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 قدرت ‏ قدرت را به عنوان آخرين واژه مستهجن امريكايي قلمداد نموده اند(رابينز .افرادي كه از آن بهره ميبرند آن را انكار نموده و کساني كه آن را طلب مي کنند چ!!نين آرزويي را كتمان مي نماين!!د ‌ )( Kanter،1979:65مفاهيم امروزي در مورد توانمندسازي قدرت را به اشكال مختلفي تعبير مي‌كنند برخي آن را يك سازه انگيزشي در مقابل رابطه اي . ‏ تفكيك اخير از اين نظر مهم است كه به يك شكاف مهم در ادبيات توانمندسازي توجه مي نمايد "در ادبيات مديريت فرض مستتر اين است كه استراتژيهاي توانمندسازي مي باي د كاركنان را قادر سازد تا به طور مؤثرتري به اهداف سازماني دست يابند از اين منظر توانمندسازي به عنوان يك ابزار مديريتي جلوه گر مي ش ود" .اما از نظر مورگين هر كدام از تعابير مختلف قدرت براي دستيابي به اه داف وي ژه اي است يا يك بازي با مجموع صفر در مقابل بده ،بستان نفوذ (رابطه دوسويه) يك عالقه شخصي در مقابل عالقه اجتماعي ،و يا ٭ نگرشهاي ويژه پارادايماتيك مي دانند. ‏ ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 قدرت به عنوان يک سازه رابطه اي يا چند بعدي بر اساس اين رويكرد فعل "توانمند نمودن" تفویض قدرت و يا اختيار و يا دادن قدرت معنوي يا قانوني مي باشد .در مكان هاي كار اين نوع توانمندسازي بدين صورت تشريح مي گردد: فرايندهاي كه طي آن مدير يا رهبر قدرت خود را با زيردستان تقسيم مي كند. برخي از فرايندهايي كه با اين نوع توانمندسازي هم ارز هستند عبارتن!!د از: تصميمگيري غيرمتمركز ،دواي ر ‌ مديريت مشاركتي ،تفويض اختيار، كيفيت و مديريت بر مبناي هدف .اصلي ترين مانع بر سر راه تحقق اين اهداف ،فشارهاي عملكردي كوتاه مدت مي باشد؛ چ را كه مشاركت كاركنان يك برنامه بلند مدت است كه امكان تحقق نتايج كوتاه مدت را ندارد. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 قدرت به عنوان يک سازه انگيزشي يك نگرش ديگر براي قدرت به عن!!وان ي!!ك سازه رابط!!ه اي ، نگريستن به آن به عنوان يك "سازه انگيزشي" است .در اين حالت قدرت و كنترل به عنوان يك امر انگيزشي و دروني براي فرد عمل مي كند .اين رويکرد بر ادراک و تجربيات کارکنان تمرکز مي يابد .از اين منظر توجه بر ادراک ات و اعتق ادات کارکن ان در م ورد ق درت ،شايس تگي ،کن ترل و خودکارآمدي است. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 قدرت به عنوان يک بازي با مجموع صفردر مقابل تبادل دو طرفه نفوذ به اعتقاد كازس و پاسنر خواه توانمندسازي ،رابطه اي باشد يا خير، (تقسيم قدرت) به اين بستگي دارد كه آيا به عنوان يك بازي با مجموع صفر درك مي شود يا به عنوان تبادل دو طرف ه نفوذ ،زماني كه قدرت به عنوان يك بازي با مجم!!وع ص!!فر درك مي‌شود (اگر شما بيشتر داشته باشيد ،من كم تر دارم) تقس يم قدرت محدودتر مي‌شود .در مقابل هنگاميكه به عنوان تبادل دو طرفه نفوذ درك شود (رهبر و زيردست هر دو تمايل به نفوذ ميگردد. ديگري دارند) تقسيم قدرت وسيعتر ‌ ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 قدرت به عنوان يک عالقه فردي در مقابل يک عالقه اجتماعي ممكن است قدرت بر اساس اينكه چگونه عاليق و من!!افع افراد را ت!!امين مي كند درك شود .بر اين اساس زماني كه عاليق شخصي ب ه ص ورت مس لط درآيد ،قدرت در خدمت شخص عم!!ل مي كن!!د در حاليكه هنگ!!ام تس!!لط عاليق اجتماعي در جهت منافع ديگران حركت مي نماي!!!د .افراد با عالي ق شخصي هنگامي كه قدرت را در دست مي گيرند خود كن ترلي كمي نشان مي دهند؛ قدرت را خودسرانه به اج را درمی آوردن د و در مورد تقسيم آن مردد هستند .در مقابل مديران با عاليق اجتماعي ، تمايل به اتخاذ سبكهاي مشاركتي و راهنمايي كننده تر دارند و از بلوغ عاطفي بيشتري برخوردارهستند. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 پارادايمهاي قدرت ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ رويكرد عقالئي – كاركردگرا رويكرد تكثرگرا رويكرد تفسيري رويكرد افراطي (راديكال) رويكرد پست مدرن ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 رويكرد عقالئي – كاركردگرا ‏ بر اساس اين رويكرد قدرت به عنوان يك "واقعيت عيني" مورد مالحظ!!!ه قرار مي گيرد كه در آن قدرت مدير ،امري مشروع قلمداد مي گردد .رويكردهاي رابطهاي كانگروکانانگو و پارادايمهاي ‌ مرتبط با اين پارادايم شامل سازه هاي "عقالنيت فني" و "بدون حق انتخ!!اب" وانيس مي باش!!د .مكانيزم توانمندسازي معادل با تقسيم قدرت و به عنوان يك ابزار مديريتي انگاشته مي ش!!ود .فراين!!دهاي مرتبط با آن شامل تقسيم محدود ق!!درت رس!!مي از طري!!ق مكانيس!!مهایي از قبي!!ل مديريت مشاركتي ،تفويض اختيار و تص!!ميم گ!!يري غ!!ير متمركز اس!!ت .اه!!داف بهرهوري و موانع آن نيزشامل نگرشهاي ‌ توانمندسازي افزايش كيفيت و مديريتي ،فشارهاي عملكردي در كوتاه مدت ،فقدان اس!!تراتژيهاي بلن!!د درس!!ت، ميباشد اهداف نامشخص و عدم وجود يك قهرمان ‌ ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  رويكرد تكثرگرا در اين رويكرد قدرت همچنان به عنوان يك واقعيت عيني مورد مالحظه قرار مي‌گيرد اين نظري ه ب ر تنوع اهداف و منافع افراد و نيز تضادي كه بدين وسيله ايجاد مي گردد ،تاکي د مي کن د .ن وع استفاده از قدرت براي حل اين تضاد اهميت بسزايي دارد .بنابراين ابزارهاي كن ترلي سازمان در ايجاد مجموعه اي از اهداف يكپارچه و همبسته مؤثر نيستند .قدرت نسبي سهامداران نقش حياتي در فرايندهاي مذاكره ايفا مي نمايد .تصميمها به ندرت بيانگر ترجيحات يك گروه و يا بخشي موجود در سازمان است بلكه به احتمال زيادي مبتني بر قابليت پذيرش آنها در كوتاه مدت ،خاصه با در نظر گرفتن صاحبان قدرت مي باشد .از اين منظر توانمندسازي به عنوان وسيله اي براي دادن "صدا" به افراد نگريسته مي شود اما اگر قدرت رسمي كافي به افراد داده نشود از نفوذ آنها كاس ته خواه د تراتژيهاي توانمندسازي شد .اين رويكرد در واقع پاسخي براي اين پرسش است كه چرا اغلب اس منجر به تضادهاي سازماني فزاينده مي شود،تصميم گيريهاي غ ير دموكراتي ك در غياب اجماع برروي اهداف اساسي مخرب و اختالل‌زا خواهد بود .مباحث تكثرگرا را در كژ كاركردهاي بوروكراس!!!ي ن!!!يز اء احساس د كردن افراد و يا ارتق ميتوان يافت .براين اساس فرايندهاي توانمندسازي توانمن خودكارآمدي از طريق حذف ساختارهاي بوروكراتيكي که به احساس عجز و ن اتواني كم ك مي د. كنند تعريف مي گردد .اهداف توانمندسازي شامل حداكثر سازي اثر بخشي سازماني مي باش زمينه هاي بوروكراتيك ،سبكهاي مديريتي اقتدارگرا ،فقدان مهارتهاي مناسب كاركنان ،منابع كافي و اهداف نامفهوم برخي از مهمترين موانع موجود در توانمندسازي هستند. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  رويكرد تفسيري اين رويكرد چنين فرض مي كند كه واقعيت ،يك سازه اجتماعي است و افراد با ايجاد معنايي كه از طريق افسانه ها ،سمبل ،استعاره ها و زبان تجربه مي كنند اعمال نفوذ مي نمايند .مفاهيمي از قبيل سازمان ،ساختار ، سلسله مراتب و كارايي به عنوان تعاِريفي اجتماعي در نظر گرفته مي شوند كه توسط افراد براي ساختن دنياي خارج به كار مي روند .بر طبق اين رويكرد اعمال قدرت شامل "ساختن واقعيت" مي باشد و چنانچه قبال ذكر شد واژه توانمندسازي به عنوان بخشي از بازي زباني قلمداد مي شود. مديران از اين طريق در صدد جلب توجه كارگران از طريق فراهم آوردن ايدئولوژي توانمندسازي و منحرف نمودن آنان نسبت به استثمار هستند .موانع توانمندسازي شامل رقابت سازه‌هاي اجتماعي است ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 رويكرد افراطي (راديكال) ‏ از اين ديدگاه قدرت به عنوان رابطه اي كه در ساختار جامعه قرار گرفت!!ه ش!!ده اس!!ت ، مورد بررسي قرار مي گيرد و سازمانها به عنوان "ابزارهاي س لطه" نگريس ته مي شوند .توانمندسازي به عنوان يك ابزار راديكال جهت غلبه بر اين س لطه م ورد مالحظه قرار مي گيرد .استراتژي توانمندسازي مبتني بر "عالقه اجتماعي" مورگین با چنين رويكردي سازگار اس ت .نظريه‌پ!!ردازان راديكال از طري!!ق انتقادهاي شديدشان به جامعه نوين و تمركزشان بر نيروهاي اجتماعي و يا تض!!!ادهايي كه موجد تغيير هستند قابل شناسايي مي باش!!!ند .پارادايم راديكال ب ه نظريات ساختارگري ماركسيست نيز نزديك اس ت .اين مک اتب ب ر مش كالت ذاتي "سرمايه داري انحصاري" تمركز مي كنند و شامل تغييرات بنيادين اجتماعي سرمايهداري از قبيل "تفکيک كار ‌ مي باشند .موانع توانمندسازي شامل اصول و سرمايه" و برخورد با كارگر به عنوان يك كاال ،تمركز راسخ بر اثر بخشي هزينه و تجميع فزاينده سود و رشد جاويد مي باشد. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 رويكرد پست مدرن فوکو مفهومي پست مدرني از قدرت را ارئه مي كند كه در آن قدرت از نظر كميت ن!!ه مح!!دود است و نه سلسله مراتبي.بزعم فوکو "قدرت در هر جايي وجود دارد و اين به علت اينكه قدرت شامل همه چيز مي باشد نيست بلكه بدين دليل است كه از هر چيزي ناشي مي شود" .قدرت و دانش ،هر يك مس!!تقيما ب!!ر ديگري داللت مي كنن!!د .ب!!ر اساس رويكرد پس ت م درن، توانمندسازي بر يك غايت زودگذر داللت دارد .چنانچه فوکو بحث مي كن د ت ا زماني كه جامعه در حال تجربه فعاليتهاي آزادي بخش و دموكراتيك است ،اين تغييرات با نيروهاي قهري و ضد توانمندي مواجه مي شوند كه نسبت ب ه گذش ته كنترل بيشتري برما اعمال مي نمايند .بر طبق اين رويكرد ارزشهاي شخصي ،نياز به انباشت ،مالكيت مادي و تمايالت ما به كنترل شدن توسط فن آوري به عن وان ميشوند .اين موانع حتي عميق تر از چيزهايي اس ت موانع توانمندسازي قلمداد ‌ كه در رويكرد راديكال تشخيص داده شده اند .چرا كه آنها ن ه تنها در رواب ط اجتماعي قرار دارند بلكه دانش و تصورات ،بر اساس آن شكل گرفته است ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 Thursday, June 12, 2025 advanced organization theory تعريف توانمند سازي Thursday, June 12, 2025 advanced organization theory  در سال‌هاي اخير واژه توانمند سازي به بخشي از زبان روزمره مديريت تبديل شده است و مي توان آن را با جنبش هاي مشهوري نظير مديريت منابع انساني ( ) HRMو مديريت کيفيت جامع مرتبط دانست .توانمند سازي به عنوان راه حلي براي مشکل کهنه و قديمي سازمان ها و شرکت هاي بوروکراتيک و تيلوريزه است که در آن ها خالقيت نادیده گرفته شده و کارگران چه به صورت جمعي و چه به صورت فردي بانشان دادن رفتارهاي بي محتوا از خود بيگانه مي‌شوند. توانمند سازي واژه اي است كه درعلوم سازماني بسيار مورد استفاده قرار گرفته ولی روي تعاريف آن توافقي حاصل نشده است .در واقع اين واژه براي اطالق به گروهي از معاني تقريبا مرتبط ،استعمال مي شود .در عین حال که در ادبيات نظری مدیریت هنوز واژه توانمندسازي به صورت بسيار وسيع به كارمی رود ولی معناي شفافي از آن در دست نيست ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  ‏ ‏ ‏ ‏ دالیل عدم توافق بر سر تعاریف الف) عدم قرار گرفتن در يک بستر تاريخي: توانمند سازي به طور کلي به صورت يک پديده جديد مورد مالحظه قرار مي گيرد. ب) عدم توضيح مناسب درباره شرايط مورد نياز آن: به طور کلي در باره مواردي که وجودشان براي پياده سازي موفق توانمند سازي ضروري است و يا آثار مرتبط با آنها جزئيات مشروحي وجود ندارد .چنين فرض مي شود ک ه کارکن ان نسبت به آن خوشبين هستند و آن را هم براي خود و هم براي سازمان مفي د مي دانن د. فرض نادرست ديگري که وجود دارد چنين است که اين رويکرد را جهانشمول دانس ته و براي تمام سازمان ها و در همه شرايط مناسب مي دانند . به عالوه ابعاد چندگانه اين واژه آن را به يك مفهوم مشكل براي تعريف تب ديل نم وده است .به عقيده سوليوان تا قبل از دهه ،1990توانمندسازي تنها از طري!!ق م!!ديريت مش!!اركتي، كنترل كيفيت ،توسعه فردي ،دواير كيفيت و برنامه ريزي استراتژيك امكان پذير ب ود .از دهه 1990به بعد تعداد اندكي از مقاالت براي تشريح آن به كار رفت چرا كه اين واژه هم از بعد فردي و هم از بعد سازماني قابل تفسير مي باشد .محققين به توانمندسازي از زواياي مختلفي نگريسته‌اند مانند :كنترل كار شخصي ،استقالل در انجام وظيفه ،تيم كاري و سيس!!تم پرداخت مرتبط با عملكرد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  همانطور كه اين اختالفات نشان مي دهند برخي از آنها برتوانايي افراد و تماي!!!ل آنها ب!!!ر توانمند شدن ،تمركز كرده اند .از طرف ديگر برخي محققين :تيم ها و غني سازي شغلي ، د توانمندسازي پرداخت براي عملكرد و مالكيت سهام كاركنان را به عنوان فراين تعريف مي كنند .اين ديدگاه ها صرفا از ديد شخصي و فردي نيستندو بلكه در واقع تكنيكهايي مي باشند كه مديران به منظور ايجاد يك محيط توانمند كننده و يا حتي تسهيل كننده "حالت توانمندي" به كار مي برند .رويكردي در مورد رهبري كه باعث توانا شدن زيردستان و تبديل شدن آنها به عن وان جزء اصلي اثر بخشي مديريتي و سازماني مي شود نيز توانمندسازي كاركنان نام گرفت .محققين سازماني كه بر موضوع "بيگ انگي از خ ود" كار مي كردند را نيز مي توان به عنوان پيشگامان ايده توانمندسازي در نظر گرفت. برخي نويسندگان نيز توانمند سازي را بر اساس"تعامالت پوياي" آن تعريف مي نمايند.لي و کوه نيز توانمند سازي را به عنوان طبيعت بين االذهاني کارکنان بي از حاالت و سرپرستان در نظر مي گيرند .به عقيده آنها توانمند سازي ترکي شناختي زيردستان است که به وسيله ي رفتار توانمند کننده سرپرستان تحت تاثير قرار مي گيرد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 رويکردهاي توانمند سازي ‏ رويكرد رابطه اي يا چند بعدي ‏ رويكرد روان شناختي ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 رويكرد رابطه اي يا چند بعدي ‏ در ادبيات اين رويكرد به عنوان يك فرايند ماشینی تعريف مي گردد و قدرت فرد وابس تگي خ الص او در ارتباط با ديگران را نشان مي ده د .ب!!ر اين اساس بكارگيري فرايندهاي جديد و توزيع قدرت باعث توانمندي كاركنان مي ش ود .از اين منظر فعل "توانمند نمودن" ،دادن قدرت و يا اختيار و يا دادن قدرت معنوي يا قانوني مي باشد .بنابراين توانمند نمودن کامل افراد مستلزم بررسي نقش مديران/رهبران مي باشد؛ چرا که آنها تاثير قابل مالحظه و اجتناب ناپذيري بر ادراک روان شناختي کارکنان ازتوانمند سازي دارند و نقشهاي متف اوت و مهمي را ايفا مي نمايند. باال به پايين و ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 نقشهای متفاوت رهبران ايجاد يک هدف مشترک ارتقاء احساس کارکنان در مورد توانمنديشان تاکيد بر تالش هاي کارکنان و ستايش از نقش آن ها در مساعدت به اهداف سازمان تمرکز بر استراتژي هايي که خودگرداني و استقالل گروهي در تصميم گيري ها را تشويق مي کنند آموزش است. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 رويكرد روان شناختي درگذش!!ته محققين سازماني ک!!ه برجنب!!ه رابط!!ه اي توانمندسازي تمرکز مي کردن!!د و توج!!ه خ!!ود را معطوف توانمند نمودن اعمال م!!ديريتي ش!!امل تف!!ويض اختيار ،تص!!ميم گ!!يري از س!!طوح باال ب!!ه مينمودن!!د اخ!!يرا رويكردهاي سطوح پائين و افزايش امكان دسترسي سطوح پائين به اطالعات و من!!ابع ‌ جايگزيني را دنبال مي کنند كه بين اين ويژگيهاي وضعيتي (مانند اعمال مديريتي) و تصورات ش غلي الزم در مورد آنها (شامل ادراک و اعتق اد کارکن ان در م ورد ق درت ،شايس تگي ،کن ترل و خودکارآمدي) تفاوت ايجاد مي كند .بنابراين اعمال مديريتي تنها يك مجموعه از شرايط مي باشند كه در توانمند سازي دخيل هستند و ضرورتا منجر به چنين فرايندي نمي گردند. اين رويكرد بر ادراك كاركنان از توانمندسازي تمركز مي كند و چگ ونگي درک توانمن د سازي از سوي زيردستان و کارکنان را تشريح مي نمايد .به عبارت ديگر بر طبق اين نگرش توزيع قدرت لزوما منجر به توانمند شدن كاركنان نمي گردد چرا که ممكن است كاركنان چنين تصوري نداشته باشند چنين فرضي اين رويكرد را به يك فرايند ارگانيك و پايين به باال تب ديل مي کند كه طبق ان توانمندي زماني رخ مي دهد كه حاالت روان شناختي ،تصور توانمندسازي را در كاركنان ايجاد نمايد.بر اين اساس سه بعد اساسي راجع ب!!ه ق!!درت وج!!ود دارد كه زيربن!!اي فراين!!د توانمندسازي مي باشند ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 سه بعد اساسي قدرت -1كنترل درك شده (تمايل دروني جهت نفوذ و كنترل ديگران) -2شايستگي درك شده (اعتقاد افراد مبني بر خودكارآمدي Self Efficremcyجهت استفاده از منابع شهودي و انگيزشي و يا اقدامات علمي مورد نياز ب!!!راي برآورده ساختن الزامات محيطي) -3دروني سازي اهداف (به عنوان يك عنصر انرژي بخش كه مي توان د ي ك هدف ،دليل ارزشي و يا برنامه اي پر معني باشد) از اين منظر توانمند نمودن به معني "قادر نمودن" است. توماس و ولت هاوس شش متغير کليدي ک!!ه اين حاالت ش!!ناختي را تحت تاثير قرارمي دهند ،مورد بررسي قرار داده‌اند ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ اين عوامل شامل موارد زير هستند: -1حوادث محيطي -2ارزيابي هاي شغلي -3ارزيابي هاي عمومی -4سبک هاي تفسيري افراد -5رفتارها -6مداخالت ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 توانمند سازي روان شناختي ‏ اسپريتزر بر اساس رويکرد شناختي و همچنين کار توماس و ولت هاوس و ن!!وع خاص!!ي از توانمند سازي را تعريف مي نمايد که بزعم وي در پاسخ به علل شکست برنامه هاي توانمن!!د سازي است .از نظر او سازمانها در مورد توانمندسازي يک رويکرد جهانشمول اتخاذ کرده و آن را براي هر موقعيتي مناسب مي دانند .در صورتي که قبل از هر اق!!دامي در اين زمين!!ه مي بايست کارکن!!ان خ!!ود را ب!!ه لحاظ رواني توانمن!!د نماين!!د .او تعري!!ف کنگر وکان!!انگو در موردتوانمند سازي روان شناختي را مي پذيرد : " فرايندي كه طي آن احساس افراد در مورد خ!!ود كارآم!!دي افزايش مي ياب!!د و اين امر از طري!!ق شرايطي كه عجز و ناتواني را برطرف مي كند محقق مي شود اين شرايط مي تواند از طري!!!ق سازمان رسمي يا تكنيكهاي غيررسمي اعمال شود" از نظر او توانمندسازي يك مفه!!وم چن!!د وجهي اس!!ت و نمي توان آن را با يك مفهوم ساده تعريف کرد .او توانمند سازي را به طور وسيعتر به عن!!وان يك حالت انگيزش دروني در ارتباط با شغل تعريف مي‌كنند كه شامل چهار تص ور دروني ميباشد است و بيانگر تمايل افراد به نقش‌هاي كاري خود ‌ ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  اين تصورات دروني عبارتند از : -1 معني داربودن -2شايستگي -3خود تعييني -4تاثير -5اعتماد ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ در مجموع توانمندي شناختي در قالب يك بر ساخته انگيزشي تعريف مي شود كه در چهار ح!!وزه شناختي معني داربودن ،شايستگي ،خود تعييني و تاثير ظهور ميِ يابد .اين چهار حوزه ش!!ناختي تمايالت فعالي (به جاي منفعل) را در ارتباط با نقش وظيفه منعكس مي نمايند .تمايالت فعال ب!!!ه اين معني است كه افراد مي خواهند و احساس مي كنند كه مي توانند نقشهاي مهم كاري در زمين!!ه شغلي خود ايفا نمايند .اين چهار حوزه شناختي با يكديگر تركيب شده و يك سازه كلي تر به نام "توانمندي روان شناختي" را ايجاد مي نمايند .به عبارت ديگر فقدان ح!!تي ي!!ك بع!!د ساده مي تواند درجه كلي توانمندي احساس شده را كاهش دهد اگر نگوييم كه به طور كامل حذف مي كند: بنابراين اين چهار بعد يك مجموعه تقريبا جامع يا كام!!ل از تص!!ورات و ادراكات مرتب!!ط با فهم "توانمندسازي شناختي "را مشخص مي نمايند ‏meaningfulness ‏competence ‏self – determining ‏impact ‏trust  ‏ ‏ برخي مفروضات كلي در مورد اين مفهوم توانمندسازي اول :توانمندي يك ويژگي شخصيتي بادوام و قابل تعميم به تمام وض!!عيتها نيست؛ بلكه در عوض مجموعه اي از تصورات اس!!ت كه بوس!!يله محي!!ط كاري ايجاد مي گردد .بنابراين توانمندي بيانگر جرياني از ادراکات افراد در مورد خودشان و در ارتباط با محيطهاي كاري شان مي‌باشد دوم :توانمندي به طور پيوسته تغيير مي كند بدين معني كه افراد مي توانن!!!د خود را بيش تر و يا كمتر توانمند ببينند به جاي آنكه خود را يا توانمند يا ناتوان در نظر بگيرند . سوم :توانمندي يك سازه جهانشمول كه قابل تعميم به وضعيتهاي مختلف و گوناگون زندگي باشد نيست بلكه مختص به دامنه و حيطه كاري است . ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 احساس معني دار بودن ‏ عبارت است از ارزش اهداف شغلي كه در ارتباط با استانداردها و يا ايده آل هاي فردي مورد قضاوت قرار مي گيرد در مواقع معني داربودن شامل تطابق بين الزامات نقش و شغل از يك طرف و اعتقادات و ارزشها و رفتارها از طرف ديگر است .بدون در نظر گرفتن اجبارهاي سازماني و افراد تمايل به تالش براي اهدافي دارند كه برايشان داراي مفهوم باشد .در واقع كاركنان ترجيح مي دهند با كساني كار كنند كه ارزشهاي مشابهي با آنها داشته باشند .اين امر به دليل اطمينان خاطر افراد نسبت به ارزشيشان صورت مي گيرد .متشابها ‌ حمايتهاي اجتماعي از سيستم زماني كه زيردستان با اهداف بي معني مواجه مي شوند شروع به دفاع از منافع كوته بينانه و محدود خود مي نمايند ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 احساس خود کار آمدي ‏ شايستگي يا خود كارآمدي ،اعتقاد فرد به توان!!ايي و ظرفيت خ!!ود ب!!راي انجام كارهاي مهارتي است .شايستگي چيزي شبيه اعتقادات عامل ،توانايي شخصي و يا انتظار تالش -عملكرد است .از نظر اسپريتزر اين بعد نبايد با "احترام به خود" اشتباهي گرفته ش!!ود زي!!را اين بع!!د ب!!ه ط!!ور وي!!ژه ب!!ه كارآمدي فرد در كارش مربوط مي شود نه با كارآمدي به طور كلي (معناي خاص استنباط مي شود) در واقع خودكارآمدي "اعتقاد فردي به تغيير انگيزه ،منابع ‏ بنا براين افراد به اطالعات مبتني برخود كارآمدي نياز دارند ميباش د ک ه شهودي و زنجيره‌اي از اقدامات با توجه به الزامات وضعيتي خاص" ‌ ميتوان آن را نقطه مقابل عجز و ناتواني دانست . ‌ ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 چهار منبع اطالعاتي در مورد خودكارآمدي ‏ -اكتساب فعال: شود. به صورت شخصي از انجام يك وظيفه ناشي مي -2 تجربه نيابتي :كه شامل مشاهده افراد مشابهي است كه يك كار معين را به صورت موفقي انجام مي دهند. ‏ ‏ -3پيروي زباني :شامل باز خور مثبت و تشويق است -4حالت برانگيختگي عاطفي :شامل حذف اس ترس و ترس از طريق فنوني مثل فراهم نمودن جو حمايتي و اعتماد در گروه و اجتناب از بمباران اطالعاتي و كارهاي س نگين است. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 Thursday, June 12, 2025 advanced organization theory  احساس خود تعييني در حاليكه شايستگي يك مهارت رفتاري است،خود تعييني يك احساس فردي در مورد ح ق انتخ اب براي پيش قدمي و تنظيم فعاليتهاست .خود تعييني بيانگر استقالل در پيشقدمي و استمرار رفتارها و فرايندهاست مثالهايي در اين زمينه شامل اتخاذ تصميم در مورد روشهاي كار و ميزان تالش مي باشد.پژوهش نشان مي دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بيگانگي کمتر در محيط کار و رضايت کاري بيشتر و سطوح باالتر عملکردي و فعاليت کارآفرينانه بيشترو سطوح باالتر "درگيري شغلي" و فشار کاري کمتر همراه است .در پژوهشهاي پزش کي اين نتيجه به دست آمده است که بهبود از بيماريهاي سخت و با وا داشتن بيمار ب ه "نپ ذيرفتن خويش" همراه بوده است .احتمال تجربه مثبت براي افرادي که به آنان کمک مي شود که احساس کنند مي توانند بر آنچه براي آنان اتفاق مي افتد تاثير شخصي داش ته باش ند - حتي با توجه به آثار بيماري -از کساني که چنين احساس ي را ندارن د ،بيش تر اس ت . هو احساس داشتن خود تعييني يا " حق انتخاب" در مورد روشهاي مورد استفاده براي انجام وظيف مقدار تالشي که بايد صورت گيرد و سرعت کار و چارچوب زماني که کار باي د در آن انجام شود ،پيوستگي مستقيم دارد. ‏choice  ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 احساس تاثير ‏ عبارت است از حدي كه در آن فرد توانايي نفوذ در پيامدهاي استراتژيك ،اداري و يا عملياتي در كار خود را دارا مي باشد" :تاثير" نقطه مقابل عجز و ناتواني است .به عالوه تاثير با كانون كنترل متفاوت است :تاثير با محتواي شغلي در ارتباط است و از آن نفوذ مي پذيرد كانون كنترل دروني يك ويژگي شخصيتي كلي است در وضعيتهاي گوناگون ثابت است افرادي که بعد تاثير در آنها قوي است به محدود شدن تواناييهاي خود توسط موانع بيروني اعتقادي ندارند و بلکه بر اين باورند که آن موانع را مي توان کنترل کرد .آنان احساس "کنترل فعال" دارند – که به آنان اجازه مي دهد تا محيط را با خواسته هاي خود همسو کنند – بر خالف "کنترل منفعل" – که در آن خواسته هاي افراد با تقاضاهاي محيط همسو مي شود .افرادي که داراي احساس موثر بودن هستند و مي کوشند به جاي رفتار واکنشي در برابر محيط ،تسلط خود را بر آنچه مي بينند ،حفظ کنند ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 احساس داشتن اعتماد به دیگران ‏ افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند ؛ مطمئن اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد .این افراد این اطمینان را حفظ می کنندکه حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی کارهایشان ،نه آسیب و زیان ،که عدالت و صفا خواهد بود .معموال معنی این احساس آن است که انان اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت با صاحبان قدرت ،به آنان اسیب یا زیان نخواهند زد و اینکه با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد .با وجود این ،حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند ،افراد توانمند باز به گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می نمایند .به بیان دیگر ،اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است .اعتماد همچنین به طور ضمنی ، داللت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیری قرار می دهند .با این همه ،افراد توانمند ایمان دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد متوجه آنان نخواهد شد .پژوهش درباره احساس داشتن اعتماد ، نشان داده است افرادی که اعتماد می کنند ،آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند .آنان بیشتر مستعد صراحت ،صداقت و سازگاری هستند تا فریبکاری و ظاهربینی .همچنین آنان بیشتر پژوهش گرا و خود سامان ،خود باور و مشتاق به یادگیری هستند .برای روابط متقابل ظرفیت بیشتری دارند و به گروه ها در مقایسه با افراد با اعتماد پایین ،درجه باالتری از همکاری و خطر پذیری را نشان می دهند .افراد دارای اعتماد ،به دیگران بیشتر عالقه دارند ؛ تالش می کنند تا با دیگران باشند و عضوموثری از گروه تلقی می شوند .آنان همچنین خود افشاگرتر ،در ارتباطات مربوط به خود صادقتر و برای گوش دادن با دقت به دیگران تواناترند .آنان نسبت به افراد با سطوح پایین اعتماد ،در برابر تغییر کمتر مقاومت می کنند و برای انطباق با ضربه های روانی غیر منتظره تواناترند .احتمال بیشتری وجود دارد که افرادی که به دیگران اعتماد می کنند خود قابل اعتماد و از استانداردهای اخالقی شخصی باالیی برخوردار باشند . پيش زمینه هاي توانمندي روان شناختي دو ويژگي شخصيتي "احترام به خود" و" كانون كنترل" به عنوان پيش برنده هاي توانمندي فرض شده اند چرا كه آنها چگونگي تصورات افراد در مورد خودشان در ارتباط با محيط كاري را شکل مي دهند .محتواي كار نيز به عنوان عامل نفوذ گذار در احساس فرد از توانمندي مد نظر گرفته شده است:عوامل مرتبط با محتواي کارشامل اعمال مديريتي و در برگيرنده تسهيم اطالعات در سازمان است كه بر اساس مدل اللروكانتر مي باشد و ديگري ساختار پاداش است. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 ويژگيهاي شخصيتي احترام به خود كانون كنترل Thursday, June 12, 2025 advanced organization theory احترام به خود به عنوان يك احساس كلي در مورد ارزش شخصي تعريف مي شود كه مرتبط با بحث توانمندي فرض گرديده است .افرادي كه احترام بااليي براي خود قائلند به احتمال زيادتري در يك محيط كاري نيز ارزش بيشتري براي شايستگي خود قائل مي گردند ازطريق "احترام به خود" افراد خود را به عنوان منابعي ارزشمند در نظر مي گيرند كه استعدادهاي با ارزشي جهت كمك كردن دارند و بنابراين احتمال بيشتري دارد تا تمايالت فعالتري را در ارتباط با واحدهاي كاري بپذيرند بر عكس افرادي كه احترام كمي براي خود قائلند با احتمال كمتري خود را قادر به تغيير شرايط كاري يا نفوذ در كار و سازمانشان مي بينند. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 كانون كنترل توماس وولت هاوس بيان مي كنند كه كانون كنترل به عنوان يك ويژگي شخصيتي بيشترين ارتباط را با بعد تاثير دارد .بنابراين با توانمندي مرتبط است .كانون كنترل درجه اي است كه در آن فرد اعتقاد دارد چيزهايي كه در زندگيش اتفاق مي افتد خود تعيين مي نمايد به جاي آنكه صرفا محصول نيروهاي خارجي باشد .افراد با كانون كنترل دروني در ارتباط با زندگي عمومي احتمال بيشتري دارد كه خود را قادر به شكل دادن به كار و محيط هاي كاري احساس نمايند و در نتيجه خود را توانمند احساس مي كنند .آنها به احتمال زيادي خود را به عنوان عوامل مؤثر در محيط كاري مي بينند به جاي آنكه خود را به عنوان موجودات كنترل شده اي توسط نيروهاي سازماني در نظر بگيرند .در مقابل افراد با كانون کنترل بيروني با احتمال زيادي رفتار خود را تحت تاثير يك سيستم مسلط مي بينند.گرچه اين ويژگي شخصيتي به عنوان پيش برنده هاي توانمندي در نظر گرفته مي شوند اما به عقيده اسپريتزر سازه "توانمندي" و ابعاد زير بنايي آن از ويژگي شخصيتي مجزا هستند ؛چرا كه توانمندي مجموعه اي از تصورات است كه توسط محتواي كار رقم زده مي شود در حاليكه ويژگيهاي شخصيتي حاالت و مشربهاي با دوامي هستند كه بالفاصله توسط زمينه مورد نفوذ واقع نمي شوند .بنابراين مي توان چنين فرض كرد كه" احترام به خود" و" كانون كنترل" از سازه كلي "توانمندي روان شناختي" مجزا هستند ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 محتواي کار اطالعات پاداش Thursday, June 12, 2025 advanced organization theory اطالعات ‏ ‏ ‏ سازمانها به منظور توانمند نمودن کارکنان مي بايست" اطالعات بيشتري را توسط وسايل بيشتر در سطوح بيشترو در اختيار افراد بيشتری قرار دهند” براي موفقيت برنامه هاي توانمندسازي دو نوع ويژه اطالعات و حياتي است -1:اطالعات در مورد رسالت سازمان و -2اطالعات در مورد عملكرد.تا زماني كه افراد از رسالت سازمان آگاهي نداشته باشند خود را قادر به پيش قدمي احساس نمي كنند بنابراين اطالعات در مورد رسالت بنابه علل زير اهميت دارد . الف) به ايجاد احساس معني دار و هدفمندبودن كمك مي نمايد ب) توانايي افراد براي نفوذ در تصميماتي كه با اهداف و رسالت سازمان مطابقت دارد را افزايش مي دهد ،از منظر عملكرد ،افراد نياز دارند تا اطالعاتي در مورد چگونگي عملكردشان داشته باشند تا بتوانند آن را در آينده بهبود بخشند و يا حفظ نمايند .اطالعات در مورد عملكرد براي تقويت احساس شايستگي و اينكه فرد يك عنصر با ارزش سازمان مي باشد حياتي است ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 پاداش ‏ ‏ ‏ ‏ متغير ديگر مرتبط با زمينه كاري كه با توانمندي ارتباط تنگاتنگ دارد ،ساختار تشويقي است كه عملكرد را پاداش مي دهد .براي آنكه يك سيستم پاداش توانمند كننده باشد مي بايست مساعدتهاي فردي را در نظر گرفته و شناسايي نمايد .اگر چه پاداشهاي گروهي و سازماني مفيد هستند اما گاهي اوقات افراد درك صحيحي از اينكه چگونه فعاليتهايشان عملكرد را در سطوح باالتر مورد نفوذ قرار مي دهد ندارند .در نتيجه پاداشهاي مبتني بر عملكرد فردي در توانمندسازي اهميت ويژه اي دارد . مشوقهاي فردي توانمندي را از طرق زير افزايش مي دهد. -1تشخيص و تقويت شايستگي هاي فردي -2تشويق افراد در مشاركت و تحت تاثير قرار دادن فرايندهاي تصميم گيري در كار -3پيامدهاي توانمندي روان شناختي ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  توجه گسترده به توانمندسازي از اين واقعيت نشات مي گيرد كه مواجه بودن سازمانها با رقابتهاي جهاني و تغييرات سازماني ،نياز براي داشتن كاركناني كه ريسك پذير و نوآور بوده ،در امور پيش قدم باشند و نيز توانايي وفق دادن خود با موقعيتهاي عدم اطمينان را داشته باشند را افزايش داده است .توانمندي روان شناختي در ارتباط با نوآوري و اثر بخشي در نقشهاي پيچيده ،مبهم و نامعين مديران مورد آزمون قرار مي گيرند .از ديد مديريتي و توانمندسازي پتانسيل بالقوه اي در جهت مساعدت به اين پيامدها را دارد چرا كه فرايندهاي كاري تنها با قوانين و رويه هاي رسمي قابل ساختار دهي نمي باشند .اثر بخشي مديريتي به صورت كلي به عنوان درجه اي تعريف مي شود كه طي آن يك مدير انتظارات شغلي خود و يا بيشتراز آن را براورده مي نمايد .از آنجا كه بر اساس تعريف ،مديران توانمند خودشان را جهت نفوذ در محيطهاي كاري و شغلي شان قادر و شايسته مي بينند ،به احتمال فراوان به طور فعاالنه اي مسئوليتهاي شغلي خود رابه صورت مستقل و با پيش بيني مسائل اجرا مي نمايند و بدين ترتيب مؤثر جلوه مي نمايند . ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  توانمندسازي ،تمركز و پيش قدمي و فعاليتهاي سازنده کاري را افزايش مي دهد و در نتيجه اثر بخشي مديريتي را افزايش مي دهد .به عالوه بر اساس تحقيقات انجام شده هر كدام از ابعاد فردي توانمندسازي بارفتار سازنده و مؤثر در جهت اثر بخشي مديريتي مرتبط در نظر گرفته شده اند: احساس "معني دار" بودن باعث ايجاد توليد باال و صرف انرژي مي شود؛ احساس" شايستگي" موجب تالش ،انطباق ،انتظارات واال ،عملكرد باال ومقاومت در برابر وضعيتهاي بحراني مي گردد .تصور "خود تعييني" موجب يادگيري و عالقه به فعاليت و تالشهاي زياد در برخورد با وضعيتهاي نا مطلوب مي شود .ادراک "تاثير" با كم رنگ شدن كناره گیری از وضعيتهاي مشکل و عملكرد باال مرتبط مي شود ؛ به عالوه رفتارهاي نوآورانه بيانگر خلق چيزهاي جديد يا متفاوت است . بنابه تعريف ،رفتار نوآورانه مبتني برتغيير است زيرا افراد درگير خلق محصول، كليتر انگيزش شغلي دروني خدمت ،فكرو رويه يا فرايند جديد مي شوند .به طور ‌ به رفتار نوآورانه كمك مي نمايد .از آنجايي كه افراد توانمند اعتقاد دارند كه مستقل هستند و قدرت تاثير بر شرايط را دارند احتماال خالق هستند .چرا كه آنها نسبت به ديگران اعتقاد كمتري به وجود موانع تكنيكي و يا محدوديتهاي قانوني دارند.  ويژگيهاي ساختار اجتماعي واحدهاي کاري در فرايندتوانمندسازي تاثيرسيستمهاي با ساختار مشاركتي باال بر توانمندسازي هم به صورت شناختي و هم انگيزشي است .به لحاظ شناختي چنين سيستمهايي افراد را قادر مي سازند تا از اطالعات بهتر استفاده نمايند و در نتيجه شيوه هاي نفوذ در فعاليتهاي سازماني را بهتر درك نمايند.از ديدگاه انگيزشي سيستمهاي مشاركتي اعتماد افراد به سازمان را تسهيل نموده و حس كنترل ،درگيري شغلي و تعيين هويت سازماني را افزايش مي دهد .با وجود اين ادراك افراد از توانمندسازي بسيار مهم است؛ به اعتقاد بسياري از محققين منافع توانمندسازي زماني حاصل مي گردد كه افراد ابتدا خود را توانمند احساس نمايند (علت شكست برخي از تحقيقات و طرحهاي توانمندسازي)چرا كه طبق مدل عامل انساني بندورا ،افراد به صورت فعالي محيط خود را درك نموده و اين ادراكات است كه رفتارهاي آنها را تحت تاثير قرار ميدهد؛ درواقع "توانمندي" يك حالت و مشرب شخصيتي نيست بلكه سازه اي پوياست كه افکار افراد را در مورد رابطه فرد – محيط منعكس مي سازد. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ از اين منظر واقعيت عيني جايگاه بعدي را در اختيار دارد .بنابر اين قضاوتهاي افراد در مورد شرايط قابل مشاهده سازماني بوسيله تفسيرهاي آنها كه ماورا يك واقعيت قابل تصديق است شكل مي گيرد : " اگر افراد بخواهند احساس توانمندي نمايند ابتدا مي بايست محيط خود را به جاي آنكه محدود كننده بيابند آن را آزاد منشانه درك نمايند" .به طور مثال ممكن است منابع سازماني به طور عيني غير متمركز باشند اما اگر افراد از اين امر آگاه نباشند (واقعيت ادراكي) دسترسي به منابع تاثير كمي بر احساس آنها از توانمندي دارد؛ متشابها اگر شخصي که داراي اختيار سازماني براي انجام مستقل كارها است ،احساس استقالل واختيار نداشته باشد ،نمي توان فايده اي براي سازمان يا فرد متصور بود .به طورخالصه ،توانمندي قبل از اينكه ناشي از واقعيتهاي عيني باشد ،از ادراكات افراد (واقعيت ذهني) نشات مي گيرد .بنابراين بزعم اسپريتزر براي طراحي واحدهاي كاري كه در آن هدف ،توانمندي كاركنان است ،رعايت ويژگيهايي كه چنين ادراكات ذهني را شكل مي دهند ضروري است .از نظر او اين ويژگيها عبارتنداز: -1پايين بودن ابهام در نقش -2حيطه نظارت مناسب وتا اندازهاي وسيع -3حمايتهاي سياسي -اجتماعي -4دسترسي آسان به اطالعات -5جو واحد كاري (مشاركتي) ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 تاريخچه توانمندسازي عصر ماشين اواخر دهه 1700و اوايل دهه :1800صنايع بومي و سيستم كارخانه اواسط دهه 1800و اوايل دهه 1900عرصه مديريت علمي اواسط دهه 1900عصر سيستم دهه 1970و : 19800نياز به تغييرات بنيادين دهه : 1990سازمانهاي امروزي و توانمندکننده ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 عصر ماشين ‏ مفهوم توانمندسازي براساس مفهوم سازي ارسطو از قدرت به عنوان "يك نيرو" نشات مي گيرد. نيرو و جنبشي كه در افراد و انسانها وجود دارد و به عنوان نتيجه قدرت آنها شناخته مي شود .در اواخر دهه 1600و اوايل دهه 1700اين مفهوم سازي از قدرت رد شد .با توسعه مكاتب "اثبات گرايي" و "تجربه گرايي" مفهوم قدرت به انسان اهميت كمي مي داد .همان طور كه طبيعت به عنوان يك مفهوم قابل پيش بيني و ثابت تصور گرديد انسان نيز به عنوان موجود توانمند از درجه اعتبار ساقط گرديد .توسعه اين مكاتب با تغيير مفهوم انسان از "عامل فعال" به يك "شي منفعل" مالزم بود .از اين دوره زماني به عنوان عصر ماشين نيز تعبير مي گردد .كساني كه نگرش مكانيكي داشتند در آزمون پديده هاي طبيعي نيازي به مفاهيم "فرجام شناختي" نظير كاركردها، اهداف ،تمايالت ،انتخاب و آمال آزادانه – احساس نمي كردند .در واقع چنين مفاهيمي به عنوان امور بي ضرورت و بي مفهوم مورد مالحظه قرار گرفتند .به طور كلي عصر ماشين به دنبال انقالب صنعتي پديد آمد :زماني كه افراد با اجزاء ماشين صنعتي مساوي انگاشته شدند مكانيزه نمودن باعث انسان زدايي از كار افراد شد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 اواخر دهه 1700و اوايل دهه :1800صنايع بومي و سيستم كارخانه در خالل اين سالها افراد نوعا براي كار در صنايع بومي و يا كارخانه هاي جديدي كه پديد آمده بودند استخدام مي شدند .در صنايع بومي افراد در خانه هاي خود كار مي كردند ؛ كارفرماهايشان به آنها مواد خام ارائه نموده و كارگران نيز آنها را به كاالي نهايي تبديل وبه ازاي مقداربازده خود دستمزد دريافت مي کردند .بنابراين اين شانس را داشتند كه چه زماني و چقدر كار كنند همچنين آنها فرصت اختالس كردن از پارچه ها و يا استفاده از مواد خام بي كيفيت براي توليد كارها را داشتند .كارفرمايان به منظور افزايش كنترل برفرايند توليد سيستم کارخانه راجايگزين صنايع بومي کردندچراکه در كارخانه ها افراد بيشتر و منظم تر كار مي كردند ،كيفيت محصوالت با دقت بيشتري نظارت مي شد و بدين صورت هزينه هاي توليد كاهش مي يافت .كارخانه ها هم افراد داراي مهارت و هم افراد فاقد مهارت را استخدام مي كردند .فريدمن بيان مي كند كه استراتژيهاي كنترلي متفاوتي براي مديريت اين گروه مورد استفاده قرار مي گرفت .كاركنان فاقد مهارت از طريق استراتژي كنترل مستقيم اداره مي شدند در حاليكه استراتژي استقالل توام با مسئوليت براي كاركنان ماهر به كار گرفته مي شد .فريدمن كنترل مستقيم را به عنوان "تهديدات اجباري" ،نظارت مستقيم و حداقل نمودن مسئوليت فردي كارگر تعريف مي كند در حالي كه "استقالل توام با مسئوليت" را شامل ارائه مقام ،اختيار و مسئوليت به كاركنان و تشويق آنها براي انطباق با وضعيتهاي متغير ،در راستاي منافع سازمان مي داند او براي تشريح منطق نهفته در اين استراتژي بيان مي كند : ميدهند اين امر " كاركنان ماهر عموما خود تنظيم هستند و به ميزان کمتري به مشوقهاي مادي واكنش نشان ‌ از مزاياي نگرش عميق كاركنان ماهر نسبت به شغل خود مي باشد".  اواسط دهه 1800و اوايل دهه 1900عرصه مديريت علمي در خالل اين دهه كارگران به واسطه انقضاء"قانون مستخدمين" و قانوني شدن اتحاديه هاي تجاري قدرت بيشتري گرفتند .در همين زمان حركت به سمت سيستم كارخانه قوت بيشتري يافت .به كارگيري گسترده تكنولوژي ،مهارت زدايي از كار كارگران ،رشد اقتصادي و سازماني غير معمول ،سرمايه داري انحصاري و بوروکراسي از رشد زيادي برخوردار شد .در چنين زماني فردريك تيلور با كتاب خود "اصول مديريت علمي" شكل خاصي از كنترل مستقيم را ارائه مي كرد .اين طرح شامل تقسيم شغل به ساده ترين اجزاء و مشخص نمودن آن براي كارگران بود تا بدانند كه" چه چيزي" را "چگونه" و "چه زماني" بايد انجام دهند .به عقيده فريدمن در اين نگرش افراد تا حد اجزاء قابل تعويض ماشين تنزل مي يابند در حاليكه مسئله اين است كه آنها ماشين نيستند .آنها ممكن است قدرت خود را از دست بدهند اما اگر هرگز نمي توانند فكر و آرزوهاي خود را واگذار نمايند .درواقع مديريت علمي پاسخي به اين سئوال بود كه چگونه مي توان كارگران را به بهترين شكل كنترل نمود .با پيشرفت در تكنولوژي اين فرصت مهيا شد تا آن كنترلي كه قبال از طريق رويه هاي سازماني اعمال مي شد اكنون تكميل گردد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 اواسط دهه 1900عصر سيستم در اين عرصه دانشگاه ها و مكاتب علمي بر جنبه هاي انسان زدايي كار تمركز كردند و جنبش روابط انساني ظهور يافت . موضوع مشترك تمامي تحقيقات در اين دوران اين بود كه چرا در حاليكه جنبش روابط انساني بايد شرايط كاري را بهبود بخشد روابط قدرت در محيط كار دچار چالشهاي اساسي شده اند ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 دهه 1970و : 19800نياز به تغييرات بنيادين ‏ در طي دهه 1970چالشهاي رودرروي سازمانها افراطی تر شد و يك تقاضاي فزاينده براي باز توزيع اساسي قدرت در ميان سطوح مختلف سلسله مراتب سازماني كه مبتني بر مشاركت باشد به وجود آمد .كيفيت زندگي كاري QWL به عنوان پارادايم جديد سازماني كه مشتمل بر مجموعه اي از ارزشها ،مفاهيم و روشهاي طراحي مشاغل و سازمانها که مبتني بر دموكراسي صنعتي است معرفي گرديد در واقع در اين طرح افراد به صورت مستقيم در فرايند تصميم گيري مشاركت مي كنند .در خالل دهه هاي 1970و 1980دولتها و به خصوص كشورهاي امريكاي شمالي به اين مفاهيم عالقه وافري نشان دادند به طور مثال دولتهاي فدرال و محلي كانادا با توجه به پايين بودن بهره‌وري ،تضاد صنعتي ،فقدان رضايت شغلي و تاثير اين عوامل بر اقتصاد ،اقدام به برنامه ريزي هايي در راستاي حمايت از QWL نمودند .وزارت كار انتاريو در سال 1981مركز كيفيت زندگي كاري انتاريو OQWLCرا در شهر تورنتو افتتاح نمود .همچنين در سال 1972كميته كار و رفاه اجتماعي سناي امريكا ،كميسيون ملي بهره وري و كيفيت زندگي كاري را تشكيل دادند .در اين سالها برخي شركتهاي امريكاي شمالي نظير شرکت تلفن و تلگراف ،شرکت فوردز، شرکت موتورز ،پراكتراندگمبل ،اينكومتالز ،مك ميليان ،بالدل شل كميكال و زيراكس ........برنامه هاي QWLرا مورد اجراء قرار دادند برخي از اين برنامه‌ها عبارت بودند از هموار سازي ساختار سازماني ،تشكيل تيمهاي كاري، حذف مقررات و قوانين به طور خالصه هدف مديريت توانمند نمودن كاركنان براي انجام كارها بود .نتايج بسياري از اين برنامه تا حدي بود كه آن را "پديده" و يا "خارج از تصور" قلمداد نمودند چرا كه غيبت كاهش يافت ،كيفيت محصول بهبود پيدا كرد و بهره وري تا 30يا 40درصد رشد نمود. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 دهه : 1990سازمانهاي امروزي و توانمندکننده ‏ ‏ ‏ در اواخر دهه 1980توانمند سازي در شکل جدید خود پديد آمد ،در حاليکه مقوالت ديگر مشارکت باعث توانمند شدن مي شدند اما توانمند سازي از اين نظر که مي‌بايست در يک زمينه سياسي و اقتصادي نگريسته شود ،با ديگر اشکال مشارکت در دهه هاي قبل متفاوت است. در اين دهه سازمانها همچنان با موقعيتهاي بحراني مواجه بودند .بسياري از سازمانها عليرغم برنامه هايي كه براي اين وضعيتها تجربه مي شد شروع به كاهش هزينه هاي سرباروپرسنلي نمودند هر چند اين استراتژيها نامهاي مختلفي از قبيل "كوچك سازي" ،اليه زدايي ،تامين از خارج ،كاهش نيروها ،توسعه افقي و باز مهندسي داشتند اما همگي درگير امور مشابهي بودند: “حذف مديران رده پائين ومياني ،افزايش مسئوليت افراد باقي مانده يا "مشاغل بزرگتر" . همچنين در اين دوران مقياسهاي و ابزارهاي اندازه گيري متعددي براي تعيين ميزان توانمند سازي شکل گرفته است که در ادامه بحث به انها اشاره مي گرد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 موانع توانمند سازي ترس كاركنان تهديدي براي مديريت سيستم ها و نمادهاي مديريت ساختارهاي سازماني عدم اطمينان مديريت نا اميد شدن مديريت فقدان منابع و زمان کافي ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 ترس كاركنان غالبا چنين تصور مي شود كه كاركنان نسبت به توانمند سازي رغبت زيادي نشان مي دهند چرا كه منافع محسوسي براي آن ها در پي دارد .اما اين فرض هميشه درست نيست و مي توان كاركنان ناتوان و بي مهارتي را يافت كه از سطوح باالي مسؤليت پذيري و اختيار واهمه دارند و بدين علت نيز در مقابل توانمند سازي مقاومت مي نمايند .به عالوه ممكن است كاركنان چنين تصور نمايند كه توانمند سازي يك واژه زيبا ولي بی محتوا است و تالش ديگر مديريت براي استثمار آن هاست. چرا که توانمند سازي معموال همزمان با "كوچك سازي" اجرا مي شود و بنابراين ممكن است كاركنان نسبت به آن ظنين شوند. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 تهديدي براي مديريت مديران و رهبران نيز ممكن است بدين علت در مقابل "توانمند سازي" مقاومت نمايند كه احساس كنند باعث از دست رفتن قدرتشان مي شود. اين موضوع زماني بحراني مي شود كه در طول اجراي فرايند "كوچك سازي" ساختار سازمان هموارتر شده ،مشاغل بسياري از بين مي روند و درنتيجه مقام موقعيت هاي آن ها در معرض خطر و تهديد قرار مي گيرد. به عبارت ديگر مديران در يک سازمان توانمند ممکن است مدير ناميده نشود .چراکه آن ها مسئول تيم هاي کاري هستند و مي بايست از طريق نفوذ ،به موفقيت نائل شوند نه اينکه افراد را تحت کنترل و فرمان خود در آورند .مديراني که نتوانند خود را با اين نقش جديد تطبيق دهند ،قابليت بقا در سازمان را از دست خواهند داد. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 سيستم ها و نمادهاي مديريت مردم معموال بر اساس آنچه مي بينند قضاوت مي کنند و نه بر اساس شنيده هاي خود .داليلي که بر اساس آن افراد ارتقا مي يابند ،روشي که طبق آان از افراد به خاطر عملکرد خوب قدرداني به عمل مي آيد ،معياري که بر آن اساس شخصي بيشتر از ديگري پاداش دريافت مي نمايد ،نمادهاي بالقوه اي از اعتقادات و ارزش هاي مديريتي هستند .حال زماني که نمادها با شرايط مورد نياز جهت توانمند سازي از قبيل شرايط ارتقا ،نتيجه محور بودن يا تاکيد بر نتايج کوتاه مدت تطبيق نداشته باشند ،پياده سازي موفقيت آميز توانمند سازي با مشکل روبرو مي شود. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 ساختارهاي سازماني ساختارهاي سازماني نيز مي توانند به مکانيزمي جهت ناتوان نمودن افراد تبديل شوند .ساختار هاي کنترلي که با محدوديت هاي کارکردي ،سلسله مراتب خشک و ويژگي هاي شغلي انعطاف‌ناپذير شناخته مي شوند حدود قدرت و اختيار را مشخص مي نمايند .فرض مستتر در اين ساختارها اين است که نقش مديران "گفتن" وظايف افراد به آن ها و "اطمينان" يافتن از انجام آنهاست .مديران نيز اين نقش را با حدود اختياري که در موق عيتشان قرار دارد،مرتبط کرده و باعث به وجود آمدن عدم انعطافي مي شوند که مي تواند فرايند توانمند سازي را با چالش بزرگي مواجه نمايد. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 عدم اطمينان مديريت برخي از مديران به انگيزش کارکنان بد بين هستند .آن ها عقيده دارند که اگر کارکنان آزادي انجام عمل داشته باشند ،در قبال منافع سازمان مسئوليت پذير نيستند .اما چنين فرضي صحيح نيست چراکه اگر تمايالت افراد با نيازهاي سازمان همسو باشند، آن ها به بهترين وجه در پي تامين منافع سازمانشان هستند .در يک سازمان توانمند ايجاد چنين توازني به عهده مديران ارشد مي باشد. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 نا اميد شدن مديريت توانمند سازي يک فرايند مشکل آفرين است؛ هنگامي که اجرا مي شود تعارضات و مشکالتي که قبال توسط مديريت مخفي نگه داشته مي شد ،محسوس و عيني مي شود وشرايط را براي مديران بسيار دشوار و پيچيده مي نمايد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 فقدان منابع و زمان کافي فائق آمدن بر مشکالت يک امر زمان بر است .براي اينکه کارکنان در تصميم گيري ها مشارکت داشته باشند و نسبت به سازمان متعهد گردند ،به زمان نياز دارند تا در مورد چگونگي به کارگيري تصميماتشان به بحث و گفتگو بنشينند .اين امر نياز به گفتگو میان مديران و کارکنان و همچنين زمان کافي جهت بررسي اين مقوالت دارد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 مزاياي توانمند سازي -1مزاياي سازماني -2مزاياي فردي ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 مزاياي سازماني بسياري از نويسندگاني که برمزاياي سازماني توانمند سازي تمرکز کرده اند چنين فرض مي نمايند که در پس تالش هايي که موجب توانمند شدن محيط کار مي شوند يک نيروي محرکه وجود دارد .رقابت جهاني و محيط متغير تجاري ،تغييرات سازماني را براي پاسخ به فشارهاي فزاينده در زمينه بهبود کارايي و عملکرد ،اجتناب ناپذير نموده اند .به خصوص سازمان ها در زمينه هاي کنترل هزينه ،انعطاف پذيري و کيفيت ،مجبور به توسعه و بهبودي مي باشند .درواقع سازمان ها مي‌توانند شاهد بهبودهاي زيادي در زمينه هاي عملکرد اقتصادي باشند؛ هرچند که اندازه گيري مزاياي اقتصادي توانمند سازي بسيار مشکل است ،اين مساله زماني مشخص مي شود که توسط مقوله هاي وسيعتري همچون HRMمطرح مي شوند. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  ‏ مزاياي فردي درحاليکه توانمند سازي داراي مزاياي سازماني است ،منافع بسياري نيز براي کارکنان به همراه دارد .کارکناني که خودشان را توانمند مي بينند تضاد و ابهام در نقش کمتري را گزارش مي کنند و همچنين در محيط خود کنترل بيشتري را بر محيط تجربه مي نمايند. به عقيده آن ها چنين امري باعث كاهش محدوديت هاي عاطفي مي شوند .در يك تحقيق و نتايج بدست آمده حاكي از رضايت شغلي ،انگيزش و وفاداري بيشتربه سازمان در افراد توانمند مي باشد. اندازه گيري مزاياي فردي توانمند سازي بسيار مشكل است .بر خالف مزاياي سازماني آن كه از طريق "حقايق" عيني قابل ارزيابي است ،مزاياي فردي آن بسيار ذهني و پيچيده هستند .برخي از مقياس ها از قبيل نرخ جابجايي و غيبت به صورت غير مستقيم در راستاي چنين اهدافي به كار مي روند .به طور كلي با توجه به منافع دو طرفه اي که بر توانمند سازي كاركنان مترتب است اما تحقيقات بيشتر بر جنبه هاي عيني و مرتبط با سازمان آن پرداختند و از منافع فردي آن غفلت ورزيده‌اند ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 انتقادات نسبت به توانمندسازي ‏ ‏ مواردي كه مفهوم توانمندسازي كاركنان را مورد انتقاد قرار داده اند مي توان از نظر پيچيدگي به چندين طبقه تقسيم كرد .كچ و گدن با ذكر عدم وجود ادبياتي كه توانمندسازي كاركنان را در شركتهاي بزرگ تشريح نمايد ادعا كردند كه توانمندسازي كاركنان مقوله اي غيرعملي است .استدالل آنها نيز اين است كه توانمندسازي با رهبري قوي در تضاد است و يك راه ضعيف براي كنترل سازمان محسوب مي شود آنها با بيان اين واقعيت كه سازمانها فعاليتهاي مربوط به فرايندهاي توانمندسازي خود را در بوق و كرنا مي كنند ،نتيجه مي‌گيرند كه توانمندسازي بيشتر به يك رويكرد جذاب و گاهي مفيد شبيه است و اين امر نيز براي شركتهاي كوچك صادق مي باشد .شركتهايي كه آنها مورد بررسي قرار دادند عبارتند از :هرمان مولر ،ساوت وست اير الينز ،پوالرويد ،بوئينگ ،اويث ويزا و يونايتد ايرالنيز. رزيتن در يك مورد كاوي به نام "تالش در جهت توانمندسازي كه عملي نگرديد" موقعيتي را تشريح مي كند كه در آن مدير يك شركت تيمي را جهت مواجه و حل مشكل فروش كم ،توانمند ساخت .تمام اين تالشها بيهوده بود چرا كه پيشنهادات اين تيم مورد انتقاد تيم مديريت قرار گرفت و به آن برچسب "غير عملي بودن" خورد .رزتين با مشاهده اين رويدادها پنچ انتقاد را متوجه سازمان مي نمايد: ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  اين تالشها به علت اينكه فرايند توانمندسازي غير ممكن بود شكست نخورد بلكه علت به نتيجه نرسيدن آنها عدم بكارگيري توسط مديريت بود. مدير شركت از تيم مذكور حمايتي به عمل نمي آورد. مدير شركت به منظور حل مشكالت تيم و مديران اصلي آن هيچ گونه مذاكره اي به عمل نياورد. كاركنان اختيار انجام كاري را نداشتند. موانع به صورت كامل رفع نشده بودند. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025  فاستروفيشمن نيز در تحليلي مشابه دريافتند كه تا زماني كه فرهنگ سازمان مناسب نباشد تالش در جهت توانمندسازي كاركنان منجر به شكست خواهد شد .مديريت مي بايست كنترل كاركنان بر كارشان را افزايش دهند همچنين بايد به كاركنان اجازه دهند تا به منابع بيشتري دسترسي داشته باشند و بتوانند صالحديد خود در ارتباط با شغلشان تصميم بگيرند .بنابراين مي بايست يك محيط آكنده از اعتماد و تحمل ابهام و ريسك پذيري وجود داشته باشد .آنها نتيجه مي گيرند كه توانمندسازي مخصوص هر سازماني نيست تنها زماني مناسب است كه نيازهاي داخلي و خارجي سازمان با يكديگر متناسب باشد و مردم و سيستم مايل به انجام تغييرات باشند .انتقاد ديگري که متوجه مطالعات توانمند سازي است فقدان عالقه نويسندگان به مطالعه رويكرد كاركنان نسبت به اين فرايند مي باشد .گرچه بسياري از مطالعات گذشته به بررسي رويكرد كاركنان مي پردازد و اما حجم عمده تحقيقات تجربي بر رويكردهاي مديريتي تمركز دارد در صورتي كه ممكن است كاركنان و مديران رويكردها و چشم اندازهاي كامال متفاوتي از توانمند سازي را ارائه دهند و در نتيجه ابعاد مختلفي را براي فهم آن فراهم آورند ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 تفاوت توانمندسازي و غني سازي شغل ‏ ‏ ‏ ‏ اگر چه مفهوم توانمندسازي ريشه هاي مشتركي با تئوري غني سازي شغل داراست؛ اما ارائه يك مفهوم ميکند: سازي چند بعدي از توانمندسازي آن را از چندين طريق با مفهوم غني سازي شغل متمايز ‌ اول :توانمندسازي بر پايه اين فرض است كه افراد در شكل دهي و نفوذ در فعاليتهاي سازماني از قدرت بااليي برخوردارند .بعد "تاثير" توانمندي اين فكركه افراد قدرت قابل توجهي بر شغل خويش دارند و از اين طريق مي توانند بر امور بزرگتر سازماني نفوذ داشته باشند را قوت مي بخشد. دوم :چهار بعد توانمندسازي از ديدگاه افراد نگريسته مي شوند و در نتيجه اين تصورات ويژگيهاي عيني مينمايند و در نتيجه از اين مربوط به شغل و همچنين تفاوتهاي فردي مورد نظر الدهام و هاكمن را تكميل ‌ رويكرد ادراكي افراد امكان تجربه نمودن توانمندي را مي يابند حتي اگر ويژگيهاي شغلي آنها غني نباشد و بالعكس. سوم :مفهوم توانمندي در سطح تجزيه و تحليل فردي و در ارتباط با رابطه فرد با محيط كاريش قرار دارد در حاليكه مفهوم غني سازي شغل هم براي تجزيه و تحليل فردي و هم گروهي مورد استفاده قرار مي گيرد. تفاوت توانمند سازي و مشارکت کارکنان ‏ ‏ در ساده ترين وجه ،توانمند سازي ،عبارت است از باز توزيع قدرت ،اما معموال در عرصه عمل آن را به عنوان شکلي از مشارکت کارکنان در نظر مي گيرند که توسط مديريت به منظور جلب تعهد کارکنان و افزايش کمک هاي آن ها به سازمان طراحي شده است. هرچند ممکن است برخي از اشکال درگيري و مشارکت ،کارکنان را با کانال‌هايي آشنا نمايند که بدان وسيله نفوذ آن ها در تصميم گيري ها افزايش يابد ؛ اما مشارکت کارکنان شامل تسهيم و تقسيم قانوني قدرت و يا اختيار نمي‌باشد .بوسيله مشارکت ،به کارکنان فرصت درگير شدن در مسائل داده مي شود .در مقابل ،توانمند سازي از نظر گرايش بيشتر فرد محور است و در بهترين حالت شامل گروه هاي کاري کوچک مي گردد از اين منظر اتحاد يه هاي تجاري را نمي توان در زمره مکانيزم هاي توانمند سازي دانست .به عالوه توانمندسازي شامل درگيري مستقيم در تصميم‌گيري‌هاي مرتبط با کار مي باشد. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 مدلهاي توانمند سازي مدل وگت و مارل مدل ماالک و کارزتد مدل اسپريتزر ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 مدل وگت و مارل وگت و مارل 6بعد توانمندسازي را تشخيص دادند :آموزش ،رهبري ،ارشاد / حمايت ،فراهم كردن امكانات ،ساختار بخشي و كسي كه بتواند همه موارد قبل را ادغام نمايد .به عقيده آنها ممكن است توانمندسازي توسط خود فرد و يا ديگران آغاز گردد .در يك سازمان توانمند ،كاركنان به صورت كامل و در حكم يك خانواده مشاركت مي‌نمايند و در واقع در انجام كارها پيشقدم مي شوند .همانطور كه به صورت فردي عمل مي‌نمايند ،در تيمها نيز فعاليت مي كنند و اختيار اتخاذ تصميم هاي استراتژيك را دارند .بزعم اين رويكرد ،وظيفه مديريت ايجاد فرهنگ مشاركت از طريق فراهم نمودن يك رسالت اجباري ،ساختاري كه استقالل و انعطاف را مورد تاكيد قرار دهد ،سيستم پاداش براي مشاركت ،برنامه هاي مشاركتي دائمي و حمايت از ادغام زندگي كاري و خانوادگي كاركنان مي باشد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 مدل ماالک و کارزتد ماالك و كارزتد توانمندسازي را به عنوان مفهومي گسترده تر از مديريت مشاركتي در نظر گرفته‌اند. آنها با تاکيد بر فرهنگ سازي و نقش مديران در توانمندي کارکنان ،توانمندسازي را شامل چهار بعد مي دانند: -1 رفتاري كه به صورت دروني برانگيخته شود كه منجربه -2 توجيه دروني كارهاي انجام شده گرددو بر آن اساس - 3 مديران برخي از اختيارات و مسئوليتهايشان را به سطوح ديگر سازمان كه به صورت مستقيم با يك محصول و يا -4 خدمتي كه همكاران را براي حل مساله هماهنگ مي كند تفويض نمايند. آنها اعتقاد دارند كه توانمندسازي بايد در فرهنگ يك سازمان به صورتي دائمي و پي در پي ادغام شود بدين معني كه ابتدائا شخصي از راهنمايي ديگري استفاده نمايد و رفتار او را الگو برداري نمايد سپس او ادراک خود را از توانمندسازي توسعه بخشيده و مطابق آن عمل نمايد و در نهايت فرد تبديل به رهبري براي ديگران گردد .وظيفه مديريت نيز فهم اين نكته مي باشد كه چنين امري يك فرايند تدريجي است و بايد افراد را در حركت از اين چهار فاز ياري داد ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 مدل اسپريتزر درمدل اسپريتزر توانمندسازي نه به عنوان نتيجه يک فرايند ،بلکه به عنوان عاملي که ازيک سو تحت تاثير عوامل محيطي و سازماني و فردي قرار دارد و از طرف ديگر مي‌تواند به عنوان عاملي موثر در اثر بخشي سازمان عمل کند ،نگريسته مي شود. از اين منظر توانمند سازي داراي کارکردي سازماني است که تحت تاثير فرهنگ جامعه قابليت ارتقاء کارايي و اثربخشي سازمان را دارد .چگونگي روابط اين شبکه در صفحات قبل به طور مفصل توضيح داده شده ودر اينجا به ترسيم اين مدل اکتفا مي شود. ‏advanced organization theory ‏Thursday, June 12, 2025 Thursday, June 12, 2025 advanced organization theory