سازمان‌های حمایتی و مردم‌نهاد

صفحه 1:
سازمان‌های حمایتی و مردم‌نهاد 

صفحه 2:
ا ‎nC SC Se ae‏ ۱ مهارتهای مناسب بوده و تواناییهای بالقوه هدایت سازمان را در آینده در اختیار خواهند داشت. پر ‎eR Re De Te Te EIT asi)‏ کارکنان م نگهداشت ۳۳ حوض, علامه, و صفری ۱۳۹۸). از طرف دیگر با بالا رفتن سن اکثر مدیران امروز و نزدیک شدن و ‎TA‏ ‏ل ‎Rep UU Sper sO] POP ea Jo CTO pray Soe‏ نیروی انسانی پا استعداد را برای منصب‌های کلیدی سازمان ضروری ساخته | مر سر ی( ی شرت رتست رت سس ری( [19 ‏ا ا‎ nese PS ig eon gee cl Magra هستند. برنامه‌ریزهای خود را بر شناسایی. پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمانی و ارزیابی عملكرد كاركنان و مديران بر اساس شايسته محورى با رويكرد جانشينبرورى متكى مى كنند. ‎ee peer‏ لا ل ۱ ا ‎ee Gila we‏ ‎epee oe eS a irene Soe at Sed eB leceCnC) LS eae Le ed‏ تاثير كذارى مديران شايسته در رشد و موفقيت حود به حنبال طراحى و اجراى برنامة هلى جدى و منظم استعداديابى و جانشين يرورى مديران صتند. 

صفحه 3:
28 ۷0۷ READY FOR, 

صفحه 4:
نی كارانو همکاران باییام و همکاران روزول دولت آلیرتا روزول 1996 2001 2002 2003 2004 2010 تعاریف مدیریت جانشین پروری برنامه‌ای است که سازمان به‌طور نظام‌مند. تداوم رهبری را برای منصب‌های کلیدی تأمین می‌کند. جانشسينبرورى. مزیت رقابتیبرای سازمانبه‌وسیله پر کردن شنلی سازمانى از طريق افراد باستعداد براى اطميسان از وجود اين افراد. هم براى زمان حال و هم آينده. ببراى هر سطح رهبرى در سازمان ايجاد مىكند. فرايتدى كه به سازمان اطميتان مىدهد كه فراد پر کردن منصب های مدیریتی و ارشد موجود | اتجربه و توانا برلى مدیریت جانشین‌بروری» فرایندی برای آماده‌سازی افراد برای مواجهه با نیاز سازمان به تیذا در یک دورهزمانیبلندمدت لست. مدیریت جانشینپزوزي, ریک نگرش نظام‌ند برای اطمینان از داشتن ذختزه هتیشگی از بهترین استنتآداازطزیق کمک به توسعه این افراد ‎eal‏ فرایند آماده نمودن افراد برای پذیرش مسئولیت‌های بلاتر 

صفحه 5:
چنان نیمکت ذخبره‌هایی در سراسر سازمان بسازیم که وقتی یک جای خض‌الی رخ داد» نامزدهای واجسد شرایط در سازمان در دسترس باشند. 

صفحه 6:
تفاوت مدیریت جانشین‌بروری با برنامه‌ریزی جایگزینی برنامه ریزی جایگزینی شکلی از مدیریت ریسک است که بر فعالیت هایی تمرکز دارد که اگر یکی از مدیران اصلی سازمان را ترک کرد. باید به طور ایده آل اتفاق بیفتد. در حالی که برنامه‌ریزی جانشین‌پروری پویا است و تلاش می‌کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت های برنامه‌ربزی شده حفظ نماید (کیم. ۲۰۰۶) هدف برنامه جایگزینی شناسایی مدیری است که بتواند پا جای مدیر قبلی با وضعیت شابت بگسذارد در حالی کسه برنامسه جانشسین‌پروری برنامه‌ای بلندمدت و ابزاری برای ایجاد فرصت به همراه مزایاپی از قبیل نوآوری و ‎(barner&mader ,2006) cust pas‏ 

صفحه 7:
Paper Documents Electronic Databases Email Electronic Docs Brains 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% ۳ 5 9 8 ¢~ در بسیاری از مواقع ‎2٠‏ تا ‎9٠‏ ررصر رائش يك سازمان یا شرکت در سر آر۴‌ها است!ا 

صفحه 8:
چرا مدیربت جانین‌پروری؟ ۱) انتخاب جانشینان یا تعیین نامزدهای مناسب بر اساس معیارهایی که تعیین می‌شوند. ۲ آماده‌سازی سازمان برای انتقال مدیریت و کنترل سازمان از نسل قدیمی به نسل جدیدتر ‎(Kammerlander & Michel, 2015)‏ - 

صفحه 9:
چرا مدیریت جانشین‌پروری؟ چند درصد از مدیران شما در ۵ سال آینده بازنشسته می شوند؟ 000 دنبال شغل ديكرى هستند؟ * فقدان دانش در اثر بازنشستكى. ارتقا وفرسايش * كمبود مهارتها و استعدادها * حفظ استعدادها *_با تداوم کوچک‌سازی سازمانها و حذف مدیران میانی. تعداد افراد در دسترس سا برای پیشرفت و ارتقا بسه شسفلهای بالاتر کاهش یافته است. 

صفحه 10:
اهداف مدیریت جانشین پروری طسق تحقیسسق سال ۲۰۰۰ در دانشگاه 51816 ۵6۳۱۳56۱۷۱۷۵۳۱۲۵ ۲5 اهداف کلی سیستم مدیریت جانشین‌پروری : * فراهم کردن فرصت‌های شغلی برای افراد با استعداد در رده‌های مدیریتی * شناسایی نیا ازهای جانشینی به عنوان ابزاری برای توسعه و آموزش افراد * آمادكى براى از دست دادن ناكهانى افراد در سطوح کلیدی سازمان بسه هر دليل * افزايش خزانه استعدادها از کارکنان قابل ارتقا t ۳ 

صفحه 11:
اصول جانشین بروری اصول جانشین‌پروری از دیدگاه دراکر عبارتند از: *_ مدیران متولد نمی‌شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد. * در فرایند پرورش مدیران باید تاکید اصلی را بر مهارتها و قابلیت‌های مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمان قرار داد. * استعدادیابی و جانشین‌پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد. * مدیرانی ارشد سازمانی باید متولی. حامی و مشتری اصلی این برنامه‌ها باشند. 

صفحه 12:
تاثیر جانشین پروری بر فرد و سازمان + صنری اضقهانی علی. 7 اننانی و عملکرد در تشرکت تفت پارن, عظالمات رافیردی در ضنعت تفت و ارو 

صفحه 13:
زیبای خفته اکثر سازمانها شیوه‌های جانشینی که لازم است برای کار کنان بالقوه بکار گیرند را اجرا نمی کنند ۷۰,9 ,3]3۲[ ,.5 ,0/3۷0 با توجه به اهمیت نظام مدیریت جانشینی به وژه در سطح عالی سازمانها: بسیاری از سازمانها مدیریت جانشينى ندارند يا اجرا نمى كنند. تخمين زده شود که تقریبا ۷۰ درصد از کل نظام جانشینی در درازمدت اجرا نمیشوند(۴۲۵0۵۱۵۲ ‎Gowthami, 2013‏ یافته‌ها نشان مي‌دهند که ۶۷ درصد از سازمانهای جهانی هیچ نظام جانشینی برای اجرا نداشته و ۴۵ درصد از آنها نیز برنامه توسعه‌ای برای مدیران خود ندارند. اين مهم بیانگر آن است که حرکت از تثوری تا عمل به عنوان یک چالش بزرگ برای ‎Ce pte‏ جانشینی در سازمانها قلمداد می‌گردد(2015 ,9۷/2۲۱ 

صفحه 14:
نام پژوهشگران مک‌کنا موهوو موانع جانشینی رهبران و توسعه شغلی کارکنان در شرکت ملی نفت نیجریه چالش‌های برنمه‌ریزی جانشینی در أبخش دولتى كشور تانزانيا موانع جانشینی پاید شرکت‌های خدمات انرزی برنامه راهبردی جانشینی سازمان موائع برنامهریزی جانشیتی در سازمان ملل متحد جالش‌های فراروی برنامه‌ریزی جانشینی در سازمان‌های کشور ‎Last‏ “YA ۷ reat یافته‌ها هيج برنامه أكاهانه و ساختارمندى براى جانشيتى رهبران شرکت وجود ندارد و ارتقاء به مناصب ارشد ای کارکنان و گروه‌های حرفه‌ای: ‎os pene‏ مشخصي وجود ندارد. کمبود کارکنان, فقدان کارکنان مجرب و پیری نیروی کار نگراتی رهبران در از دست دادن کارکنان باتجربه» عدم. انتقال دانش. حقوق و دستمزد غيررقابتى در بازار تفاوت بين درك ارزش برنامهريزى جانشينى و عمل واقعي آن در سازمانهاى ايرلندى مديران ارشد ذاراى تفكر برنامفريزى بلندهدت نمی‌باشند. مدیران ارشد برنامه‌ریزی جانشینی را تمابلدارند تا ذهنیت باريكى داشته و بر روى مسائل فورى تمركز تمايند. أن ارشد به برنامةريزى جانشينى. تضور عدم علاقة مديرا اكثر مديرن ارشد مبنى بر اين كه در كوت مدت سود حاصل از ریزی جانشینی وجود ندارد اقدامات ناموّثر سازمانی: ققدان یک چشمانداز موثر: برنامه جانشینی غیرفعال + Bs 3 y a aS) Be | ۰ Bs ۱ 3 

صفحه 15:
موانع فراروی نظام مدیریت جانشین‌پروری ساختاریٍ * عدم استقرار نظام شايستهسالار *عدم پویایی ساختارمتع اسانی كا لسع مدي من سور يريم ساو سين * بكاركيرى ناموثر متايع انساتى santa Bs gy ele cat ipl asa cde gaan ge bg ol poled HP a مدبریتی * عدم تعهد مدیران ارشد. * عدم کار مدیران * عدم توانمندسازى مديران و ارشنسان ماع نی * عدم تخصیص بودجه لازم و حمايت مالى از طرح جانشينى فنی * عدم پشتیبنی از راز ازیابی * فقدان رويكرد فراكير جهت اجراى موثر طرح ‎te‏ ‏* اثربخش نبودن برنامه‌هاي فعلی جانشین‌پروری نید مطاعات زاهبردی در صنعت نفت و افرزی. 1۴۰۰ ۱۲ (۸/) :۱۳۳-۱۲۶ 

صفحه 16:
مدلهای پر کاربرد مدیریت جانشین پروری * مدل مرشد - مریدی) آلبرت باندورا-1۹۸۶) رابطه مرشد - مریدی بستری را فراهم م ىكند تا تعامسل بين كاركنان مجرب و كم تجربه برقرار شود و طى فرآيندى. يادكيرى مشاهدهاى دانش. تجربه و انسدوختههاى حرفه‌ای و شغل افراد مجرب به افراد كم تجربه انتقال يابد وافراد شايستكى لازم جهت احراز يست مزبور را به دست آورند. اساس روش مرشد - مريدى بر بايه نظريه يادكيرى اجتماعى استوار است . (نظريه يادكيرى اجتماعى بر فرآيند مشاهده و الكوسازى از رفتار. برداشت و واكنش هاى احساسى ديكران تاكيد مى كند.) 

صفحه 17:
مدلهای بر کاربرد مدیریت جانشین بروری مدل کانال رهبری ‎pipeline model)‏ ۱6306۳510)(کاران-۲۰۰۰) ۰ _ کانال رهبری اصطلاحی است که مسیرهای رهبری را در فرآیند جانشین پروری مورد بررسی قرارداده است. * منظور از کانال رهبری نوعی مسیر شغلی است که منجر به پرورش رهبران و مدیران ارشد سازمانی می شود. (مسیر شغلی فرآیندی است که از طریق آن فرد: اطلاعات مرتبط با محیط شغلی خود را بدست می‌آورد؛ تصویر واضحی از علایق و استعدادها و سبک زندگی و سازمان ارائه می‌کند؛ استراتژی خاصی را برای اهداف طراحی می‌کند.) ریت وطایف برای ریت ی کب وکار ليرت فيكرلا براق يرث 

صفحه 18:
مدلهای پر کاربرد مدیریت جانشین پروری سه نكته عمده بايد برای تدوین کانال رهبری در سازمان‌ها مورد توجه قرار بگیرد: * اطمینان حاصل شود افرادی که تجارب کافی دارند رهبرانی بالقوه هستند که باید در آینده در سطوح مدیریت قرار گیرند؛ * مدیران بالقوه در کنار مدیران شایسته کنونی قرار بگیرند؛ * اطمینان حاصل شود که اين افراد مستعد در كنار اندیشمندانی نخبه و نوآور قرار می‌گيرند. 

صفحه 19:
مدلهای بر کاربرد مدیریت جانشین بروری * مدل ستاره هفت نقطه‌ای رائول (رائول» ۲۰۰۵) ‎ne‏ ‏ایجاد تعهد ۱ ‎va‏ ‏ارزیابی کار حال/ شرایط af ارزیابی علکرد افراد كارع گرد ارزيابى كار أيندء/ شرايط اارزيابى استعداد افرادايئدة 

صفحه 20:
مدلهای پر کاربرد مدیریت جانشین پروری ** مدل خزانه تسریع بایهام و همکاران در مدل خزانه تسریع. فرض اصلی بر اين است كه در هر سازمان مجم وعهداى از استعدادها و قابليتها وجود دارد كه بايد براى تربيت و آموزش آنها اقدام كرد مدل خزانه تسريع شامل ينج مرحله است. (بايهام و همكاران. ۲۰۰۲). وم - بح 

صفحه 21:
مدلهای پر کاربرد مدیریت جانشین پروری ** مدل عملکرد مدیریت جا كيم )تلفيق سه مدل( مدل هاى ذكر شده به طور عمده ناظر بر بخش خصوصی بود و کاربست این مدل‌ها در سازمان‌های دولستی طبسق نظر نویسندگان مختلفی چون روزول» با محدودیت‌هایی رو به رو است. کیم به ارائه مدلی حاصل از جمع بندی سه مدل پیشین پرداخت (کیم. ۲۰۰۶). پروری مدل ستاره هقت نقطم‌ای ام 7 ایجاد تمهد به مدیریت شرایط کار قملی" كام 3: لرزيايى عملكرد شقلی كام 4: ارزيابى ‎stake‏ ‏خرایط کار در عام‌5: ارزیابی قاپلیت فردی عام6: بستن شکاف توسعه کام 7 فرزیایی"برنامه مدیریت حزاعد سرج اج من عوفه دیع صسیر ارتقاء رهیری كام1: سازكار كردن مدل مرها وه ریت تیازهای جانتینی سازمان م2 ‎a‏ ‏مشترک بسرای تعیسین عنیازهاین يراف متك رد و ‎See‏ مستندسازی و ابلاغ ممیارها مبتتی بر کام قبلی کام 4 ارزیایی کاندی‌داهای جان شین‌پسروری از ریق اتقام صاتریسی مماک رد قابليت کسام5: بررسی جسدی برنامه‌ها و پیشرقت کل 

صفحه 22:
سایر مدل ها و نظریه‌های جانشین‌بروری * مدل بلوغ مدیریت جانشینی (۵1,2009 ,6۶ ‎(Lamoureux‏ شرکت 86۲5 6 ۸550612165 سومین شرکت برتر جهان در رده بندی شرکت‌های بین المللی در سال ۲۰۰۸ در حسوزه ت عملکرد توسعه رهبری و به ویژه حل چالش‌های رهبری افراد در سازمان‌های جهانی است. این شركت به همراه مركز ‎Creative Leadership) sis 5»,‏ ۵0۴ 6۳۴۵۲ :61)) در یک پژوهش مدل بلوغی برای مدیریت جانشینی مدا ارائه داده است. در مدل بلوغ ارائه شده از سوی شرکت مذکور و مرکز رهبری خلاقانه ۵ مرحله برای رسیدن بسه بلسوغ نهایی در مدیریت جانشینی برای سازمان‌ها تعیین شده است: پویایی شفاف استمداد ها مدیریت برناممريزى جانشينى سنتى برنامه ریزی جایگزینی هیچ فرآیند جانشینی انجام نگرفته است 

صفحه 23:
سایر مدل ها و نظریه‌های جانشین‌بروری * مدل میدان نیرو مدل ديكرى نيز توسط آرین قلی پور و همکاران براساس مدل تغییر لوین ارائه گردید. وی بیان می کند که سازمان قبل از برنسامه‌ریزی جانشین‌پروری. در نقطه ی تعادل نیروهای گوناگون دارد و می‌خواهد با پیاده‌سازی و اجرای برنامه جانشين برورى: به نقطه ب حرکت کند؛ تصدادی از نیروهای موجود در محیط و سازمان, باعث حرکت به سمت نقطه ب با هدف سازمان می‌شوند و تعدادی نسیرو مانع از انجام اين برنامه می‌شسوند. دسسته اول نیروهای تسسهیل کننده و دسته دوم نیروهای بازدارنده هستند. این حرکت از طریق افزایش نیروهای موافق جانشین‌پروری و یا کاهش نیروهای مخالف آن. به دست می آید (قلى يور و همكاران. ۳۹۰ 

صفحه 24:
منبع: هادی‌زاده مقدم اکرم. سلطانى فرزائه: تبيين مولقه های پیاده سازی مدیریت جانشین پروری در سازمان (مطلعه موردی: حوزه های ستادی شرکت ملی نفت یران و شرکت های تابعه مستقر در تهران). مطالعات راهبردی در صتعت نفت و انرزی: ۱۳۹۰: ۳ (۱۰) :۸۳-۳۹ 

صفحه 25:
الگوی جانشین پروری در بخش دولتی (لطیفی و همکاران؛ ۱۳۹۵) سطح اول سطح سوم 

صفحه 26:
پروری زارعی متین و همکاران. ۱۳۹۵ 

صفحه 27:
شبکه مضامین برنامه‌ریزی جانشین‌پروری . سیدنقوی, میرعلی, (۱۴۰۰). طراحی الگوی مدیریت جانشین پروری در دانشگاه های دولتی استان سمنان, مدیریت کسب ‏ وکار, ۵۲(۱۳), ۱۳۳۰-۳۱۰ 

صفحه 28:
* چارچوب برنسامه‌ریزی و مسدیریت جانشسین‌پروری وزارت بازرگانی آمریکا (۲۰۲۲) چارچوب بلوغ برنامهریزی و صدیریت جانشینی رای هدا برنامهريزى. اجرا و ارزیایی فعالیت‌های مدیریت اسستعداد و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری استفاده می شسود. این چارچوب چارچوبی را برای استخدام. توسعه. حفظ و استقرار نیروهای کاره و ايجاد كانالى از استعدادها بسراى رهيرى. مشاغل حياتى و موقعيتهاى كليدى براى ماموريت هاى فعلى و آتى تعسيين می‌کند. این مدل سازمان را قادر می‌سازد تا یسک چشم‌انداز مدیریت و برنام‌ریزی جانشینی تنظیم کنسد. الامات رهبری و شکاف‌های سرمایه انسانی را مشخص کند, استراتژی‌هایی را برای تقویت نقاط قوت و رفع نواقص ایجاد و اجرا کند. و پیشر معیارهای موفقیت شناسایی‌شده اندازه‌گیری کند. رابا ttps://iwww, commerce. gov/hr/employees/succession-pla nina: Key Position Demand ‘dentiy and maintain a key ‏سار‎ ‏و‎ ‎competences, sks, and success ‘Use hiring retirement trends, and ‘triion deta to understand Semand shifts © 1. Establish Succession Planning & Management Strategy + Extablah overarchingsuccesion | ودس [] ۳ and renew succession lannng pote: ign auttesvon plaming gosto breaserhuman eoptalgoosana Divert guy a neu (OE 

صفحه 29:
a ‏براى مو ففیت کانال استعدادها‎ در آینده به | توسعه دهید ی را تو ۰ استعداد خود را جه خلاءهابى ارزيابى كني وجود دارد؟ 

صفحه 30:
قلب برنامه‌ریزی جانشین پروری ارزیابی عملکرد و پتانسیل کارکنان ‎Conlon!‏ 

صفحه 31:
ارزیابی مخزن استعدادها ارزیابی کار کنانی که در در مناطق قرمز قرار می‌گیرند نشان می‌دهد که در کجا نیاز به تمرکز روی بهبود وجود دارد. کسانی که در مناطق سبز هستند. عملکردهای بالایی دارند؛ پس می‌توانند برای نقش‌های آینده آماده شوند. High Growth Limited High Exceeds Meets ‘expectations Expectations سس Prepare for future role Needs Development PERFORMANCE, سم Low High جم 0ب وج با و۳ سم 

صفحه 32:
mple Succession | cl — Critical Po ‘and ‏وه‎ ‎Directions: Identify critical positions in Column #1. In Columns #2 - #3 - #4 identify up to two potential candidates based on readiness timeline as evaluated by alignment with core competencies, strategy and values, Under each name, identify at least 3 developmental needs and who will coach/support that development. Replicate this for additional critical positions. ‘Developmental Needs: Who will support | Who will support development? development? ‘Namer Developmental Developmental Needs: Needs: Who will support | Who will support development? development? 

صفحه 33:
سازمان های حمایتی و مردم‌نهاد 

صفحه 34:
تعاریف سازمان مردم‌نهاد از دیدگاه قوانین و مقررات کشور #تعریف سازمان مردم نهاد در " آئین‌نامه اجرایی تأسیس و فعالیت سازمانهای غیردولتی " (تصویب نامه شماره۳۱۲۸۱۵/۲۷۸۶۲ه- ۸/۵/۸۴ هیأت وزیران): «سازمان غیردولتی به تشکلهایی اطلاق می‌شود که توسط گروهی از اشخاص حقیقی يا حقوقی غیرحکومتی به صورت داوطلبانه با رعایت مقررات مربوطه تأسیس شده و دارای اهداف غیرانتفاعی و غیرسیاسی است. موضوع فعالیت سازمان مشتمل آزموارد علمى. فرهنگی. اجتماعی. ورزشی, هنری, نیکوکاری و امو بشردوستانه. امورزنان. آسیب دیدگان اجتماعی, بهداشت و درمان. توانبخشی. محیط زیست. عمران وآبادانی و نظایر آن. یا مجموعه‌ای ا زآنها می‌باشد. #تعریف سازمان مردم نهاد از سوی "شورای عالی اداری " ( مصوبه شماره ۴۵۵/۱۴ مورخ ۱۷/۱۳/۷۸): تشکلهای غیردولتی . تشکیلات و موسسات مردمی هستند که بصورت داوطلبانه وبرای مقاصد غیرسیاسی و غیرانتفاعی . درچهارچوب بند الف ماده ؟ آئین نامه اصلاحی ثبت موسسات غیرتجاری مصوب سال ۱۳۳۷ با ملاحظات ذیل ایجاد می شوند: - عدم مشارکت در فعالیتهای تجاری و صنفی انتفاعی بمنظور تقسیم منافع آن بين اعضا. - عدم فعالیت سیاسی به نام شخصیت حقوقی انجمن . 

صفحه 35:
تعاریف سازمان مردم‌نهاد از دیدگاه قوانین و مقررات کشور #تعریف سازمان مردم نهاد در "آئّين نامه اصلاحی ثبت موسسات غیرتجاری مصوب سال ۱۳۳۷ وزارت داد گستری " : مقصود از تشکیلات و موسسات غیر تجارتی در ماده ۵۸۴ قانون تجارت . کلیه تشکیلات و موسساتی است که برای مقاصد یه و امثال آن تشکیل می شود . اعم از آن که موسسین و تشکیل دهندگان قصد انتفاع داشته يا نداشته باشند . تشکیلات و موسسات مزبور می توانند عناوینی از قبیل انجمن . کانون یا مزبور ممكن نخواهد بود تشكيلات مذكور به دو قسمت مى شوند : - موسساتى كه مقصود از تشكيل آن . جلب منافع و تقسيم آن بين اعضاء خود نباشد . ب - موسساتی که مقصود از تشکیل آن . ممکن است جلب منافع مادی و تقسیم منافع مزبور بین اعضاء خود یا غیر باشد . مانند کانونهای فنی و حقوقی و غیره . 

صفحه 36:
تعاریف سازمان مردم‌نهاد از دیدگاه قوانین و مقررات کشور #تعریف ارائه شده در "دستور العمل نظارت بر موسسات و مراکز غیر دولتی و خیریه " سازمان بهزیستی کشور (موضوع ماده ۲۶ قانون تنظیم بخشی از مقررات مالی دولت مصوب سال ۱۳۸۰) موسسات غیردولتی و خیریه مشمول بند ۱۳ ماده ۲۶ ؛ به موسساتی (جمعیت. انجمن, کانون. تشکل و گروه. خانه و جامعه و...) اطلاق می‌گردد که با هدف غير دولتى. غیرسیاسی. غیر انتفاعی و عام المنفعه . با مشارکت و مساعدت افراد خیر جهت ارائه خدمات بهزیستی . براساس ضوابط و مقررات سازمان تشکیل می گردد و پس از موافقت کمیسیون عالی یا استانی و دریافت شماره ثبتی از اداره ثبت و اخذ پروانه تاسیس, شروع به کار می‌نمایند. #تعریف سازمان مردم نهاد از سوی "شورای عالی انقلاب فرهنگی " (موضوع مصوبه مورخ ۲۷/۶/۷۵ در زمینه موسسات و انجمن‌های فرهنگی ) مراکز, موسسات. کانونها و انجمنهای فرهنگی, تشکیلاتی است که با اهداف و مقاصد فرهنگی هنری اعم از انتفاعی یا ‎pt‏ انتفاعی (برطبق ماده ۵۸۴ قانون تجارت و آئین نامه اصلاحی ثبت تشکیلات و موسسات غیر تجاری مصوب ۱۳۳۷) برای فعالیت در یک یا چند قلمرو فرهنگی . هنری و سینمائی . مطبوعاتی با سرمایه ایرانی تشکیل می شوند و وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی مجوز تاسیس, نظارت بر فعالیتها و انحلال آنها را صادر می کند. 

صفحه 37:
تعاریف سازمان مردم‌نهاد از دیدگاه سازمانهای بین‌المللی در سطح بین المللی از واژه 01630 برای نخستین بار در قطعنامه شورای اجتماعی و اقتصادی سازمان ملل در فوریه ۱۹۵۰ این گونه استفاده شد: هر نوع سازمان بین‌المللی که با موافقت دولتی ایجاد نشده باشد سازمان غیردولتی محسوب می‌شود. از آن پس واژه0 863 برای انواع متعدد سازمان‌هایی که در درون مرزهای هر کشور فعالیت می‌کنند به کار گرفته شد (سازمان ملل1۹۹۲۰). 

صفحه 38:
تعریف اداره اطلاعات عمومی سازمان ملل : هر سازمان غیردولتی و داوطلبانه‌ای که در سطح محلی, ملی يا بين المللى فعاليت دارد و افرادی با علائق مشسترک. آن را اداره می‌کنند. خدمات انسان دوستانه. توجه دادن مردم به اعمال دولت. نظارت بر سیاست‌های اتخاذ شسده از سسوی دولت و تشویق به مشارکت سیاسی در امور خارجه. در شمار فعالیت های این سازمان قرار می گیرد. سازمان هایی از این دست. با تحلیل و کارشناسی امور. نقشی مشابه ساز و کارهایی هشدار دهنده را بازی می‌کنند. تعریف شورای اقتصادی و اجتماعی سازمان ملل : هر سازمانی که بر اساس نهادهای دولتی یا موافقتنامه های بین دولت ها شکل نگرفته باشد. غیردولتی محسوب می‌شود. 

صفحه 39:
تعریف ‎Sib‏ جهانی باتك جهانى به دليل نوع رابطه گسترده خود با سازمان های غیر دولتی, از تعاریف مختلف و متنوعی برای قرار دادن سازمانهای غبر دولتی در حيطه اختیارات خویش استفاده می برد که از آن میان می توان به موارد ذیل اشاره نمود: الف: سازمانی است متشکل از افراد خاصی که پایبندی برشی اصول اساسی اجتماعی. فعاليت هاى خويش را بر بايه توسعه بخشیدن به جواممی که د, آنها زندگی می کنند. قرار می دهند. ب: سازمان يا گروهی از مردم که مستقل از هر گونه کنترل خارجی فعالیت نموده و اهداف آنان در راستاى ايجاد تغييرات مورد نظر در يك جامعه. فضا يا موقعيت خاص است. ج: سازمانى است با ساختار غيرانتفاعى كه ماهيتى داوطلبانه. خدماتى يا توسعه محور دارد و در راستاى اهداف اعضا حركت مى كند يا به دنبال منافع سايرين است. سازمانهاى عام المنفعه در شمار اين سازمان ها قرار دارند. دلوي بسازمان تونسعه اجنماعى مكسوب مى شود كه به متطور تقويت ردم شكل كرقته 1 «: سازمانی مستقل, دموكراتيك و نامنسجم است كه در آن تلاش در جهت تقويت جنيه هاى اقتصادى يا اجتماعى كروه هاى حاشيه اى صورت مى بذيرد. و: سازماني كه به احزاب سياسى وايستكى ندلشته و غالبا درگیر فعالیت هایی برای کمک توسعه ويهداشت و سلامت جامعه است. و سازمانی متمهد به علل ريشه أى مشكلات و مسائل» كه تلاش دارد كيفيت زندكى أفراد فقير: مستضعف و حاشیه ای را در متالق شهری و روستانی ارتقا بخشد. ح: سازمان هایی که برای جامعه و از سوی آن تشکیل يافته و دولت در آنها دخالتی ندارد یا میزان دخالت آن بسیار اندک است. این سازمان هاء هم می توانند حالت خیریه ای داشته باشند و هم می توانند در فعالیت های اجتماعی, اقتصادی و فرهنگی داخل گردند. ط: سازمانی که در درون خود حالت منعطف و دموکراتیک داشته و تلاش می نماید تا بدون قصد منفعت طلبی برای خویش, به مردم خدمت کند. 

صفحه 40:
تعریف اتحادیه اروپا سازمان های غیردولتی برای سود شخصی تشکیل نشده اند. اگرچه ممکن است کارمندان حقوق بگیر داشته باشند و در فعالیت های سودآور شرکت نمایند. اما سود یا مازاد حاصله را بین اعضا و مدیران پخش نمی کنند. سازمان های غیر دولتی داوطلبانه هستند. یعنی اینکه آنها به صورت داوطلبانه تشکیل یافته اند و معمولاً عنصر مشارکت داوطلبانه در سازمان وجود دارد. سازمان های غیر دولتی از سازمان های غیر رسمی و یا گروه های جمعی که بر اساس نیاز فوری تشکیل می شوند. متمایز هستند زیرا که تا حدودی رسمی وسازمان دهی شده می باشند. معمولا سازمانهای غیر دولتی دارای مقررات سازمانی بوده و تعریف رسمی از اهداف. شیوه های عمل و حوزه کار خویش دارند.آنها در مقابل اعضا و کسانی که به آنها کمک مالی می کنند. پاسخگو هستند. سازمان های غیر دولتی مستقل هستند. بهویژه از دولت و دیگر مقامات اجتماعی و احزاب سیاسی یا سازمان های بازرگانی. سازمان های غیر دولتی در راستای اهداف و ارزش های مربوط به منافع خود خدمت نمی کنند. بلکه اهداف آنها خدمت در حوزه وسیع تر اجتماعی است و در امور بهبود وضعیت مردم. به نفع گروه های مشخصی از مردم و یا همه اجتماع فعالیت می کنند. آنها به دنبال منافع حرفه ای يا تجاری اعضای خود نیستند. 

صفحه 41:
تعریف سازمان‌های غیردولتی و ویژگی‌های آن تاسیس آن بر اساس تصمیم دولت و در چارچوب بودج.ه عمومی انجام نگیرد بلکه ‎Gaal‏ ‏حقیقی یا حقوقی خصوصی. موسس آنها باش‌ند و سازمان, دست یافتن به درآمد و سود. هدف غایی سازمان نیست. هر چند که این گی» سازمان غیردولتی را از کسب درآمد برای اداره امور خود باز نمی‌دارد. در چارچوب قانون محلی کشور متبوع» تا حد ممکن از درجه استقلال بالایی برخوردار باشد و زیر نفوذ صاحبان قدرت و یا گرایش‌های مختلف قرار گیرد. 

صفحه 42:
نگرش يونسكو یونسکو در یک نگاه کلی. سازمان های غیردولتی را نمایندگان جامعه مدنی می داند و افزایش فعالیت آنها را موجب بارورتر شدن جامعه مدنی برای حرکت در مسیر دموکراسی می داند. همکاری دو جانبه یونسکو با سازمان های غیر دولتی, منافع و آثار مثبت متقابلی را برای دو طرف به ارمغان می آورد. با این همکاری, یونسکو از مشاوره فنی و اطلاعات این سازمان ها بهره‌مند می شود و آنها نیز ضمن استفاده از اسناد و اطلاعات یونسکو, مجرایی برای معرفی برنامه های خود در سطح بین‌المللی می یابند. از نظر یونسکو, این سازمان ها در اصل بر اساس یک توافق غیر دولتی میان چند شخصیت و یا حقوقی تاسیس مي شوند و از لحاظ نظام اداری کشور متبوع و از لحاظ بودجه و تشکیلات. بخشی از دستگاه دولتی به شمار نمی آیند. از سوی دیگر. این سازمان ها باید ما انتفاعی داشته باشند. هر چند که چنین ماهیتی آنها را از دست یابی به در آمدهای محدود برای اداره تشکیلات باز نمی‌دارد. یونسکو در یک تقسیم بندی کلی برای همکاری خود با سازمان های غیر دولتی بر اساس اولوبت. سه نوع سازمان غير دولتی را از یکدیگر متمایز می سازد: ۲ . سازمان های غیر دولتی بین‌المللی که شامل سازمان‌هایی است که اعضای بدنه تصمیم گیر و اجرایی آن جنبه بین‌المللی و چند ملیتی داشته است. ۲. بنيادها و نهادهای مشابه که کارکرد بین‌المللی داشته باشند. یعنی فعالیت آنها به مرزهای ملی کشور متبوع. محدود نشود. ۲ سازمان های غیر دولتی ملی و یا محلی. 

صفحه 43:
© غیرانتفاعی بودن (2) نداشتن وابستكى به دولت ويزكيهاى سازمانهاى غيردولتى © داوطلبانه بودن 0 برخوردارى از شخصيت حقوقى ® مدیریت دموکراتیک و مشارکتی ((6)) خودکردانی 0 غیرسیاسی بودن (8) معافيت مالياتى 

صفحه 44: