صفحه 1:
ORGANIZATION
۲۳۱5۵۴۷ 8 05۱6۱
(۱۱۱
نکات مهم فصل | Design" JS هه تجدهعط1 همتادعنصه و02" اثر ریچارد
+ تعریف سازمان
+ سازمان چیست؟
يك موجوديت اجتمامى كه هدفكرا. داراى ساختار مشخص ه مرتبط با محيط خارجى است.
مال: lng و مدارس.
ديدكاه سيست هاى ياز
* سازمانها به عنوان سيستمهاى باز
سازمانها با محيط خارجى خود تعامل دارنده أنها وروديها (نابع و نيروى کار را دريافت كرده و بهخروجی‌ها
(محصولات/خدمات) تبديل م ىكنتد.
0 مفهوم كليدى: سازمانها بايد يراى بقا و موفقيت. خود رابا تفييرات محيطى تطبيق دهند.
+ تقلوت بين سيستوهاى باز و بسته؛
8 سيستم باز ب تعامل بامحيط تأكيد دار
° ابسته؛ تنه بر فر يندهاى داخلى تمركؤ دار
صفحه 2:
۳ اهمیت سازمنها
سازمانها ياى جامعه ضرورى هستند زيرة
© معصولات وخدمات ارائه م دهند.
+ اشتفالاییمی‌کند.
+ چالش‌های اجتممی را حل می‌کنند
* _ از نوآوری و پیشوفت حمايت مىكنيد.
طراحی سازمان
طراحى سازمان يه نحوه ساختاردهي و سيستودهى سازمان برائ هماهت سازى اعداف با محيط خارجى اشاره خارد
+ عناصر كليدى طراحى: سللدمراتب. رسميت و تمركز.
ابعاد سازمان
+ ابعاد ساختارى (ويزكىهاى داخلى سازمان»»
0 وسميت: قوثين و خعامشيهاى مكتوب.
0 تغص ص كرابى: تقسيم كاز به وظايف خا
6 سلسلهمراتيه سطوح اختبار و قدرت.
0 تعرکز محل تصميمكبرى (متمركز يا غيرمتمركزه.
(soy chm We las +
wilt 0 تعداد كاركنان.
0 قتاورى ابزارهاو فرآيتدهاى مورد استقاده.
0 محيط: نبروهاى خارجى (رقابت. مقررات»
6 اهداف واستراتؤى: هدف سازمان.
0 فرهنك ارزشهاو باورهاى مشترك اعضاى سازمان.
* اتربخشى سازمائى
+ الريخشى سازمان جيست؟
تابي يك ساؤضان در دستيانى به اهنا خود.
+ مدلهاى سنجش اتربخشى:
0 رويكرد هدف سحور: تمركز ير دستيابى به اهناف خاص.
6 رويكرد مبتثى بر متايع: استفاده كارامد از منايع,
0 رويكرد قر يند داخلى: عمليات داخلى روان و كارامد.
جالشهاى معاصر سازمانها
+ چالش‌های کلیدی که سامن‌ها موه با آن موجه هستت:
6 جهانی‌شدن: رقايت در اقتضاد جهن
0 تنوع فيروى كار: مديريت كاركنان با بيشينههاى مختلف.
صفحه 3:
0 تكنولوزى: سازكارى با تفييرات سريع قناورى.
0 الاق و يايدارى: فعاليت مسنولانه و اخلاق مدار.
نكات كليدى براى آمادكى در امتحان:
أ سازمانها به غنوان سيستمهاى باز جريان و:
۲ اعد ساختاری و زمینه‌ای: وید نها را عریف
یه بدیل و خروجیه را درک كنيد
تاوتشان را توضیح دهید.
*: مدلهاى اتربخشى سازفاتي: سه رويكرة مهم (هدق محور. مبتنى بر متايع فرايند فاخلى) را اد یرد
؟. سازكارى با جالشهاء جهائى شدن. تكنولوزى و تنوع نيروى كار براى بقاو موففيت سازمان حياتى هستفد.
نكات مهم فصل ؟ كتاب "دو 3و2 مسد 'ودمعط] "Organization ,9,68
oe
.١ استواتزى و طراحى سازمان
+ رابطه استراتؤى و طراحى سازمان:
طراحى ساختار و قر يتدهاى سازمان يليد ب استرائزى سلزمان هماهنك باشد نا به اهداف سازماتى دست يايد
استراتزی چیست؟
lp lle oll رسیدنبه اهداف بلندمدت سازمان ات و نعوه استفاده از ماع بای رقابت در
یطاخ مین
ely ۲ ستراتزی‌ه
ريجارد دفت بر اساس مدلهاى مختلف يه اتواع ا
Sg ola
Porter’s Competitive Strategies) 7», Jas (i
سه استراتزى لصلى برلى رقايت هر بازار:
«Cost Leadership) رهبرى هزينه ١
تمركز ير كاهش هزيتدها وارائه محصول با كمترين
aly Jo مثال: فروشكامعلى زنجيرماى 0
Wifferentiation) us ۲
اه محمولات با خدمات منحصربهفر برلى ايجلد مزيت رفابتى.
8 مثال:ايل در حوزه نوی
(Focus) ai +
تمرگز بر یک بخش خاص از BAD J کوچکتر با
ب) مدل مایز و اسنو 19۳010997 مدرگ فصه مزا
لين مدل جهار نوع استرائزى را مطرحمی‌کند
(Prospector) s,
تمرکز بر ووری و کف فرستهایجدید در ار
صفحه 4:
(Defender) site ۲
Sate Ste eh ae ie Se
Analyzer) Jas ۳
تركيب استراتزى هاى بيشرو و مدافع (نوأورى محدود و حفظ كاراني».
Reactor is) +
بدون استاتی مشخی؛ واکنش به et ht ghee le
۲ طراحى سازمان براى هماهنكى با استراتزى
۰ هماهنكى بين استراتؤى وو ساختار سازمان:
استرانزی‌های مختلف نياز به ساختار متقاوت دارفد:
0 رهيرى هزينه: ساختار متموكز و رسمى يراى كنترل هزيندها.
0 تمايز: ساختار غيرمتمركز و اف پذی بای ووری
+ مثال مهم
سازمانهابى كه نوأور هستند (استرازى
؟: اتريخشى سازمان واهداف عملياتى
+ اهداف عملياتى:
أغداف كوتامدتي كه در راستاى اهداف کی sista gels she
+ ارتباط اهداف واستراة
ی
اعداف بای به‌طورمستقیم از استراتزی سامان پشتیباییکند
+ متال‌ه
6 هدف كاهش هزيتدها سه مناسب برلى استراتزى رهيرى هزین
۵ هدف توسعه محصولات جدید مناسب براى استراتزى تمايز يا
۵.ازیابی اثربخشی سازمان
ارزيبى اتريخشى كه به استراتزى سازمان مربوط هستدده
(Goal Approach) janis 3,55 ۱
ارا بر اساس al gl مشخ شيم
۲ رويكرد سيستم منايع «Resource-Based)
ese able alls A أوردن و استفاد see
nternal Process) is.415365) ۳
رزابی بر اسلی کارییداخلی و هناهنگی فریندها
انكات كليدى براى امتحان:
١ تعريف استراتزى وانواع آن (مدل بورتر و مدل مايلز و او
۲ ارتباط بين استراتؤى و طراحى سازمان (متمركز در مقايل غيرمتمركز.
7 هماهنكى اهداف عملياتى با استراتزىهاى اصلى سازمان.
يشرو) نياز به العطاف بذيرى و فرهنك خلاق ss
صفحه 5:
۴ روش ها ارزيابى اتربخشى سازمان (هدف محور. منابومحور و فرأيند داخلى».
نکات مهم Design" ots ¥ Jd 4صه 7جد160 صمناهعن0202" اثر ریچارد
دفت
محيط سازماتى Organizational Environment)
۰ تعريف محيط سازمان:
محيط سازمان شامل عوامل خارجى است كه مى توانند بر عملكرد. منابع و استراتؤى سازمان تأثير بكذارتد.
معیط شامل دو پخش wl gal
(General Environment) gasec none 0 عرامل كلى كه بدطور غيرستقيم بر سازمان
أثيز مىكثارند (اقتصادي. تكتولوزي: اجتمامى -فرهنكى. سياسى-قانونى و بين امللى».
bie (Pask Environment) siaiy mae 0 كه بدطور مستقيم بر سازمان اثر حار
المشتريان. رقبد تأمي نكسندكان و نيروى كاه
۲ پیچیدگی وعدم اطمینان معیعطی
Environmental Complexity) Jaws ture *
ميزان تعناد و تنوع عوامل مخيظى كه سلزمان بايد ا أنه
0 محيط ساده: تعداد كم وعرا
عومل زاو متبوع که مذیریت را سختترمي‌کند
كار اشته پاش
(Environmental Uncertainty) ghee gtublae +
زمانى كه تغييرات محيطي زياد باشد و سازمان نتئد te tly a 2
0 سازمانها در محيظعاى باعدم اطمينان بالابه انعطاف بذيرى و ساختار ميررسمى بيشترى فياز درد
در محیطهای پایدر ساختا be pe yey
۳ استرتزی‌هایمدیریت محيطى
سازمانه رای مدیریتپیچیدگی و عم اطمیننمجیلی از سایهای زیر فده می ند
١ تطبیق Adaptation) newt
0 انطافپذیری ساختا: i el tls Bll aly Le
0 افزايش تمايز و ادقام؛ يخشهاى مختلف يراى مديريت وظايف ببجيده تمايز يافته و سيس براى.
هماهنگی انفلم مود
۲ كنترل محيط (Control)
سازمانها ب افداماتى مانند ادام عمودى (خريد تأمي نكنندكان يا تو ع كنندكان) و اتحاد استراتؤيك (همكارى
با رقبا يا شركا) سعى در كنتول منايع محيطى دارقد
نی و برنمه‌ریزی:
استفاده از دا و تحلیل بای
aly ین محیط و طراحی سازمان
صفحه 6:
* در محیطهای ایا و قابلپیش‌بینی:
ساختر سازمان وسمی, سلسلهرتبی و متعرکزمناسب است؛
* در محيطهلى بويا و غیرقابلبیش‌بینی
اساختار غيررسمى. غيرمتمركز و انعطاف بذير كارأمدتر لنت
۰ متال:
ركشهلى فناورى (مفند كوكل) در محيطهاى بويا يا ساختر قبررسمى Sle i goal سازمان هاي
aio gain BSL uy lage seats?
3 اثتلافها و اتحادهاى استراتؤيى
+ سازمانها براى مديريت جالشهاى محيطى و كاهش عدم اطمينان. با ديكر سازمانها همكارى مىكنند:
0 اثتلاف استراتؤيكه مشاركت با رقب یا شرکا
NS) Kia yplésl ۵
كنترل محيط. le
و۸ له 025 3090 خريد يا لدغام سازمانهاى مرتبط
ع مدل هاى محيطى
هو مدل مهم براي تخليل محيط سومان
«Burns and Stalker) 6.16) 5 564 Joe)
0 سازمان مكانيكى: مناسب براى محيطهاى بايدار و قايل بيشربينى.
0 سازمان اركاتيكى: مناسب براى محيطهاى بوبا و بيجيدم.
۲ مدل نظريه وابستكى منابع :1100079 معصهاصهجه10 (Resource
سازمانه بای کنترل ماع حنانی حو به مديريت ارقباطات با محیط نیا اند
۷ تحليل محيط با ابزارهاى مدرن
+ ازارهابی مد ۸۵9۵9818 918101 (نقاط فوت ضعفء فرصتها و تهديدها) به سازمانها كمك مى كنند.
یط lst خر را تخل که
نكات كليدى براى امتحان:
١ تعريف محيط سازمانى ه تناوت ببن محيط عمومی و محیط ونیه‌ای
۲ پیچیدگی وعدم اطمينان محيطى و من
۳ استراتؤىهاى مديريت محيطى (تطبيق» کنترل و یش‌بنی)
*. ارابطه محيط و طراحى سازمان (ساختار مكانيكى در براي اركانيكي).
8 نتلافهای استراتزیک و مدل وابستگی منایع
+ ايزارهاى تحليلى مانند 818107 يرلى بررسى محيط.
بو ساختار
صفحه 7:
نكات مهم فصل ۴ کتاب "«ونجه0 فد تود60ظ1 "Organization ریچارد
دفت
(Organizational Structure) Jj. us1
+ تعريف ساختار سازماتي:
ساختار سازمان. نحوه تقسيم کار.هماهنگی وظایف و ارباطات بين
ae
0 اجزای کلیدی ساختار سازمانی:
joie) کار (Work Specialization) تسيم كر
وظليف كوجك و
pod le Chain of Command) stones ۳ مسنوليت.
+ كستره كنترل OMe phe pa Sf As Sue (Span of Control
میکند
<Centralization and Decentralization) yi pc Sait
مرک تصميوكيرى در سطوح بالاى مديريت. ©
Se عم مرک تصميمكيرى در سطوج مختلف سازمان توزيع *
2 وسمیت (208300/ل0۳08": مرا استاناردسارى رفترها
nal سازمان.
۲ اناع ساختار سازمنی
ريجارة دفت به انواع مختلف ساختار ساؤمائى اشاره م ىكند كد هر كذ
(Functional Structure) glsisiy الف) ساختا
oe oN) lly Ly oll * توليد) تقسيم م شود
*. مزایاد ری لا تخس گریی
5p kina میب =
Divisional Structure) 2% jist. (o
* سازمن بر اس محصولات. خدمات.مناطق جفرافییی با مشتریانتسیممی‌شود
pe eal he + نیازا
* معایب: وهای نیع و هزین‌های بل
ج) ساختارمتریسی (Matrix Structure)
کیب ساختا وظیق‌ای و بخشی؛کارکنن تحت نظارت دو مدیر دی
۶ مزايهاتعطاف يذيرى و استفاده يعتر از متاع.
+ معايب: تعارض در روابط و دشوارى در كنتول.
(feam-Based Structure) az juste 0
*. تیهای خودکردن و متعرگز بر بروزها
er Safes hele sD he +
معایب: دشوری در هماهنگی و عدم شفقیت در مسئولی‌ها
«Network Structure) slact jist is
صفحه 8:
استفاه از رواط خارجی و برونسیازی با ام فلیتهای مخت
= مزاية تعطافيذيرى و کاهش هزین
۶ معایب+ویسگی زا به نان و شرکا
۳ انتخاب ساختار مناسب
acd * ساختار به عوامل زیر بستگی دار
...ندز سازمان:سامانهایبزرگ یه ساختر رسمی و سلسله‌مابی نیز رد
+ معیطد محيطعلى يويابة ساختار انتطاف يدير با
۳ استواتؤى: استراتزى نوأورى نيازبه ساختار اركانيكى دارده استراتى هؤينه يه ساختار مكانيكى نياز درد
۴ قناورى: نوع فناورى مورد استفاده بر ساختار سازمان تأثير م ىكذاره.
؟. طراحى سازمان براى كارايى و توآورى
(Mechanistic Structure) sis ist. +
8 متب براي محيطعلى باينا
0 داراى رسميت يالا تمركز و سل لممراتب مشخص.
۰ ساختار اركانيكى «Organic Structure)
0 مالس برا محيطعلى بويا
۵ انعطافيذيرى, عدم تمركز و ارتياطات غيررسمى.
.ل عوامل مؤثر بر ساختار سازمان
اسه عامل كليدى كه بر ساختار سازمان تأثير م وكقارند.
استراتزى:
© استراتزى توأورى EH) LC
0 استراتزى كارلى سه ساختار مكانيكى.
ot اندازه و بيجيدكي: سازمانهاى يزرك تياز يه ساختارهاى رسمى
۳ قتاورى: فناورىهاى بيجيده به ساختارهاى انعطافدبذير یا داد
* توآورى و تغيبر در ساختار سازمان
ky, labs sll gti gly © سازمانها اد ساشتر هد ا تخیر دهد و به سمت طراحی Fpl
حزكت كنيب
+ سازمانهاى نواور ولا ساختار تيمى باماتويسى دارند.
انكات كليدى براى امتحان:
١ تعريف ساختار ساؤمائى و اجزاى كليدى أن (تقسيم كار. زنجيره فرمائدهى. رسميت و تمرکز
۲ انواع ساختار سازمانى (وظيفداى, يخشى. ماتريسى, تيمى و شبكهاى) و مزاياو معايب هركدام.
+ تفلوت ساختار مكانيكى و اركانيكى و تنسب أنهابا محيط و لستراتزى.
۴ عوامل مؤثر بر ساختار سازمان داز استراتزى و فناورى).
صفحه 9:
۵ مديريت تغيبر و نوأورى در ساختار سازمان براى سازكارى بامحيط بويا
نكات مهم \gb4u!,) "Organization Theory and Design" ot5 8 Jad
بين سازماني):
روابط بين dnterorganizational Relationships) stile
aia
روط بین سازمانها یه تعاملات و وابستكىهابى اطلاق م شود كه بين سازمانهاى مختلق براى دستيابى به
al مشترک يا متاقع متقايل شكل موكيرد لين روط م تند در فلب هاي مختلقي از جمله مشاركت هار
a ادقامها با sig SiN Sa
+ جرا روي بين سلؤمقي مقر فت
ین روط میدب زا کنک کنند از نیع و مات دک pi ay gg
دهند و به وقابت بيهتوى در زار دست بید
؟. اتواع روابط بين سازمان ها
ار دفت به چند نع اصلی از gu bly سامان‌ها شاه ميکند که هز کدمونگی‌ا و یعاس
(Networks) tsc-t (tl
* تعریف: شیکه‌هامجمو‌ای et a ty aly سازمانها هستند که به مور تال اطلعات. نیع
ويا هماهتكى در برخى از فعاليتها إيجاد مى شوند.
+ مزا
0 كلفش anja
0 افزايش اتمطاف يذيرى
© فایش ظرفیت نوأورى و يادكيرى از ساير سازمانها
ب) مشاركتها و ممكارىها (Partnerships and Alliances)
+ تعریف: مشارکت‌ا Vp تافقاتی هستند که دو با چند Sp al as gl lah
این می‌تود شامل همکاری در وید وزیا تحقیق و توسعهباشد
0 مسترسى به متايع وفتاورىهاى جديد
ease
nia 8
(Mergers and Acquisitions) isis 5 tplésl(c
*. تعویف: هه فایندی ای میشود كه در أن دويا جند سازمان به يك سازمان واحد تبديل می‌شو
حالى كه تملك به خريدارى كامل يك سازمان توسط سلزمان ديكر كفته ميشود
> مزا
his 0 به مقياس اقتصادى يزركتر
0 افزايش قدرت رقابتى و كاعش رقايت
spe 0 فده از ماع
صفحه 10:
(Contracts) Wi) (3
+ تعريف: فراردادها توافقات قاتونى بين دويا جند سازمان هستند كه برلى اجامفعالیت‌های خاسی ایجدمی‌شوند.
0 كاش تيازيه Agel
0 کاهش ریسک‌ها از طریقتعریف دقيق وظايق
اتواع وابستككى هاى بين سازمائى
eg a as مختلف وابستكها بين انها ان
is Sa دا ضيه طلا وتاي ,تاق
(Horizontal Interdependence) ii =|, i)
فتی دو با چند سازمان در سح مقابهی NB Bil opt رد وه صورت مستقم با كير
+ مثال: شركتهلى توليذى كة براى تأمين مواق لولة يا تجهيزات با يكديكر همكارى مئكنند
Wertical Interdependence) s2yee S250
aj © سازمانها در سطوح مختلق زنجيرة تأمين قرا دزن و واسته به یکدیگر هستند
# هثال: يك توليدكننده و تأم نكننده قطمات يذكى.
«Reciprocal Interdependence) ji 55 (c
* .نی که سازمنها یه طور متقابل به يكديكر وابستهائد و بلي اتجام وظايف خود نيز به همكارى دارف.
+ هثال: دو شركت كه به طور متقيل براى توليد يك محصول نهابى همكارى مىكندد.
؟: مزايا و جالشهاى روابط بين سازمانها
ما
*. استقاده از متايع مشترك: سازمانها مى تند به منايعى دسترسى بيدا كنند كه به تنهاني قاهر به تأمين أنه
*. توآورىة همكارى بين سازمانها مئتوئد به تبادل ايدهها و تواوريهلى جديد منجر شود
۰ کاهش ریسک: ازجا که نو
ها بین سازماها تقسیم میشود.ریسک‌های کسبوکارکاهش ماد
= تعارض‌های فرهنگی و استراتزیک: نفوتهایفرهگی و اداف مختلف سازمان‌ا ممکن است منجر بارش
١ * بيجيدكى مديريتى: روابط بيجيده بين سازمانها مىتوائد موجب مشكلات مديريتى و كاهش كارابى شود.
+ مسائل حقوقى: كامى اوقات قراردادها و توافقات ممكن الست به مرستى اجرا نشوند يا منجر ب اختافات حقوفى
مديريث روابط بين سازمانها
+ مديريت اين روايط: براى موفقيت در روابط بين tl به مديريت مؤثر و هماهتكى دفيق وجود دار
شامل ايجاد توفقات شفاف» تعبين نقشرها و مستوليتها و برقرارى لرتباطات مؤثر اسنتء
+ استراتؤىهاى مديريت روابط:
10
صفحه 11:
۱ مقاکرات و قراردادها: سازمانها بايد
تانب cay كتف
خود راز طریقمذاکرهای مر و تیم
۴ مدیریت تعارضها؛ اختلافات ممكن انست در زوابط بيثن بيايد كه نياز يه حل و فصل دارئد
* روابط بين سازمانها در دنياى جهانى شده
+ روابط جبهائى: ب توجه به جهانشدن و لفزايش تجارت بينالمللى. روايط بين سازمانها فرائر
agile 0 تقاوتهاى فرهتكى.
يه ala جهاتى. به اشتراك كذ
زهایملی
مختلف در کشورهای مختلف. و اپایدری‌های افتمادی,
0 قومت‌ها:دستر دور وم
انكات كليدى براى امتحان؛
١ تعريف روابط بين سازمانها وانواع أن (شبكدهء مشاركتهاءادغامها و فرارادعام
۲ انواع وابستكى هاى بين سازمانها (لفقى. عمودى. و متقيل) و تأثير أنها بر حمكاري.
5 مزايا وجالشهاى روابط بين سازمان هاه حمكارى در استفاده از نايع و نوأورى. و جالشهاى مديريتى و حقوقى.
۴ مديزبت روابط بين ساؤهانهاء نياز به مذاكره تنظيم قراردا: و حل Lasik
اذ تأثير جبهانى شدن بر روايط بين سازمانهاء فرصتها و جالشهاى جديد در زمينه روابط بين المللى.
نکات مهم فصل ۷ کتاب "9و "Organization Theory and
براى تأثيرات اجتماعى: سازمان‌های دوکانه هدفه بايدارى شركتى و اخلاقيات)
(Dual-Purpose Organizations) سازمانهاى دوكاندهدف
2)
saws
سازمانهایدوگاهنف بهسازمنهایی گفهمی‌شد که لاه بر ادف افتادی و تجاری شود ب ادا
اجتممی با محیطی نیز امیتمی‌دهند. ین سزمان‌ها سعی اند همزمن با تجممأموریتتجاری وف به يهبود.
سل اجتمامی و محیط زیستی نیز کمک کند
+ ویزگیها
این Jol gl Jus nga ین ادف الیو اعدا اجتامی هنت به رت دیگر حدق لیا
سازمن‌هانه تا سودوری است یله بر یا أثيرات منيت كر
۰ ماله
شرکتهاییماند us Ben & Jerry's , Patagonia مات سودوری, مستولت اجشامی و
محيطى غود را يز دنل میکند
۰ چاش‌ها
8 عرش بین ها تجاری و تلض
فشاريراى حفظ سوداورى در کنر سئولیت‌های اجتماعي.
(Corporate Sustainability) 25,5 lu.
11
صفحه 12:
+ تعریف پایدری شرکتی:
بيدارى شركتى به تلاش‌های سازمان‌ا بای اجام فملیتهایتجاری به گنای الق میشود که در اندمدت نه
تنها از نظر مالى بلكه از نظر اجتماعى و محيطى تيز يايدار باشد.
+ ابعاد يايدارية
۱ هايدارى اقتصادى: تضمين سودأورى و رشد سازمان در بلندمدت.
۳ پیدری اجتماعي: تأثير منبت بر جوامع ورفاء انسانها (ماند ايجاد فرص على شفلى. خقوق بشرد و
عدت اجتماعي).
7 ایاری محیطی:کاهش نات منقیزیستمحیلی فاد مؤثر از متايع oi, ao ay gar
یدیا
+ چال‌ها و فرست‌ها
۱ جالشها فشار برلى تعادل بين هزيتدها و بايدارى.
اجتماعى.
سي ودين سوق
6 فرصتهة جذب مشتريان و كاركنان pte مزيت رقاتى» و يهيود تصوير برقد
+ سنيوم (581) مسن سمامظ علوت
iy aie cl بعد يايدازى تأكيد مارد اقتصادى. اجتماعي: و ويستسعيطي سازما خاي كد يه لين سه يعد.
أتوجه فى كنف
ال موفقيت در تمام اين زمينهها ند
ات در سازمانها كمد 0ة] هعتصهو0 صذ وعتطاقل.
+ اخلاقيات سازمائى:
أخلافيات سازمائى به بررسى و تحليل اصول اخلاقى و تصميمكبرىهابى كه درون يك سازمان اجام مىشود. مربوط.
مىشود. سازمانها يايد استانداردهابى براى رفتار صحيح. شفافيت و مستوليت يذيرى داشته باشند.
۰ اهميت اخلاقيات:
1 اعتماد واعتبارة اغلافيات فوى مىتوائد به تقويت اعتماد عمومى و اعتبار سازمان تكمك كفد.
۲ مديريت بحرانها: رعايت اصول اخلاقى در مواقع يحرقى مىتواد از أسيب به شهرت سازمان جلوكيرى
as
؟ ١ جذب وحفظ استعدادهاء كاركتان تمیل درد
سازمان‌هایی کار كنند كه اصول اخلاقى را رعايت.
he
۰ چاش‌ها
١. فشار به مديران براى انغاذ تصمیدات سدآر که ممکن است با ول اخللی در تشاد باشد
گیری‌هایتجاری, من ستفاد از منيع طبيمى يا تأثيركذاري بر جوامع
۴ مسا پیچیهاخلاقی در تصمیم
+ چارچوب‌های اخلاقی در سازمانهاء
١ کدهایاخلاقی(12908 0 600809 بای از سازماها کدهایاخلاقی اند که
دستورالعملهاى رفتارى براى كاركنان تنظیم م‌نند.
۲ كميتدهاى اخلاقى: سازمانها مى توثند كميتههلى اخلاقى براى بورسى مسائل اخلاقى و نظارت بر
سازمائى تفكيل دهند.
12
صفحه 13:
مفاهیم اخلاقی و مسئولیت اجتماعی Corporate Social Responsibility -) jujb-
(CSR
۰ تعریف مسئولیت اجتمامی سازمنی:
مستوليت اجتماعى به اين معنا است كه سازمانها بايد به فراتر از مافع مالى حود فكر كنند و به تأفيرات اجتماعى و
محيطى فعاليتهايشان توجه داشته باشته ابن موتواند شامل فعايتهابى ماتند كمك به جوامع محلى. كاهش
آلودكىهاء و رعايت حقوق بشو باشد.
+ مدلهاى مسئوليت اجتماعى:
۱ مدل واكنشى (9© 8668683118): سازمانها بطور فيرفمال به مشكلات اجتماعى و
CSR) Jus Jus + 8508683808): سازمانها بدطور فمال به حل مسائل اجتماعى و مخيطي
برداخته و سعى مىكنند بيش از وفوع مشكلات اجتماعى يا زيستمحيطى لقدام كنئد.
+ مزاياو جالشهاء
زايا يهيود تصوير برند. جذب مشتريان وفادار. و افزايش رضايت كاركنان.
۴ چالش‌ط؛هزین‌های اضفی و فشارهایمربوط به تعدلبین سودآوری و مسنولیت اجتماعی
ل بيوتد بين طراحى سازمان و يايدارى و اخلاقيات
+ طراحى سازماتى براى تأثيرات اجتماعى:
طراحی رانا یدب گنای اش که اکن توه به كل لاقي اجتممی و مجیی را فراهم ند ای
sce شال ایا واحدهای مسئولیتاجتمامی. توسعه سیاست‌هایاغلاقی. تشویق به فرهنك بايدار
رین بان باهد.
۶ نش رهبری:
رهبران سازمانها نقش كليدى در ايجاد فرهدك اغلاقى و يايدار ارند رهبران بيد الكوى اغلاقیبرای اکان
خودیشند و asi را فرهمکنند که تام به منتلیت اجتممی و محیطی زا دز یت ina J
مسائل و جالش هاى آينده در بايدارى و اخلاقيات سازماتى
1 تفيبرات اقليمى و جالشهاى محيطى: سازمانها بايد يا جالهاى مربوط به تقييرات اقليمى و تأثيرات.
ازيستمحيطى خود موجه شون
+ تعهدات اجتماعى بيشتر: جوامع و مصرفكنندكان به سازمانها فشار مىأورتد تا بيشتر به مسائل اجتماعى و
توق Sees
+ مسائل اخلاقى بيجيدهتر: تصميمات بيجيدهتر و جالشهاى اخلافى مانند استفاده از فناورىهاى نوين يا تأثيرات
أقتمادى جهاتى نيا يه سياستهلى دفيقترى دارق.
انكات كليدى براى امتحان:
۱ تعريف سازمانهاى دوكاتههدف و ويزكىهلى أنها.
۴ هايدارى شركتى: ابعاد أن (اقتصادى. اجتماعي. محيطي) و مزلياى أن.
7 اخلاقيات سازمانى: اهميت و جالشرهاء ممجنين جارجوبهاى اخلاقى در سازنانه.
۴ مسئوليت اجتماعى سازماتى (518©): مدلها و مزاياى أن.
13
صفحه 14:
ال بيوند طراحى سازمان با يايدارى و اخلاقيات.
غ0 جالشهاى آينده در بابدارى و اخلاقيات مانند تفييرات اقليمى و مسائل اجتماعى.
نكات مهم فصل ٠١ كتاب "دن 3و2 قصة 'جدمعط؟ صمت امعتصدو0" (اندازه
سلؤمانء جرخه عمر و افول)
] Size) .ujts slal.)
an
أننازه سازمان به تعداة كاركنان. حجم توليد يا خدمات. و كاهى به بيجي د كىهاى ساختارى سازمان اشاره
زه سازمان تأثير زيادى بر J gaa be glans طراخى ناختار. Sia فر يندهاى
مدبریتی و fs dll
۰ ات ناه بر سازما:
١ ساختارة
۶ در سازمانهاى يزرك. ساختار تمايل به متمركزتر و ييجيدهقر بودن
سطوج بالاى سازمان مىرود.
* در سازمانهاى كوجك. ساختار معمولً غيرمتمركؤ است و كاركنان بيشترى در فرايند.
تصميمات بيشتربه
SIS cs تسمه وكير
5 قرآیندهای مده
+ سازمانهاى يزرك به فوآيندهاى رسمىتر.رويدهلى استداد و سطوح بيشترى از كتتول
ی
+ هر اف Spas eee Sef یرانق مود و ری یرت و
kan jd
انطبق با تغييرات: ۳
سازمانهاى يزرك ممكن الست در برار تفييرات محيطى و نوأورىها مقاوم قو ياشند و يه زمار
oth tls بيشترى برائ واكنش فياز
سازمانهاى كوجك. به دليل انعطاف بذيرى بالاثر. سريعتر مىتوئند تفبيرات را *
(Organization Life Cycle) sisi jae = ¥
saps
جرخه عمر سازمان به رون تکامل و تفیوات سازمانی در طول زمن شاه اد هر سازمان در یک سری
مراحل مختلف از تولد. رشد بلوغ و ول فا درد
مراحل جرخه عمر سازمان:
Birth Stage)ayueye ١
8 دراین محله امن اه تأسیس است و معمولً بسیارکوچک است.فریندهایرسمی و ساختار محدو
© چالش‌ها تأمين ماع ای یفن بر و جذب مشتری.
14
صفحه 15:
۲ مرحله Growth Stage),
0 سازمان شروع به كسترش م ىكند وبه دنبال بافتن موفعيت خود در بازار است. فرأيندهاى كارى و ساختار
سازمائى بيجيدهتر م شود.
0 جالشهة مديريت رشد استخدام و أموزش كاركنان. حفظ كيقيت و توأورى.
+ مرحلهبلوغ (90هاگ (Maturity
oO سازمانهمرحلایمی‌رسد که رشد ند میشود و يازا به حد اشباع مىرسد. ساتر هنت و فآیندها
sls Ha ine
lle 0 حقظ Wye eh alee
Decline Stage) Jsitany ۴
برحله سازمان به et dnd le ed le ie J دجار اقول
ری در محصولات.
0 جالشنها كافش فروش. كاهش سود
* ویزگیهای هر مرحله
0 تولید و نوآوری: در راحل ال سازمانها بيشتر بر نوأورى و ایجاد مخصولات جديد تتركز اند
0 وشد ورقابت: در رحل رشد ماه بهقابت با دیگرانپردخته وه دبال کسترش زر ود
بر خروج از با
0 بلوغ وحفظ موق
در مرحله بلوغ. سازمائنها بيشتر بر حفظ موقميت و يهينهسازى فرآيندها تمركز
(Organizational Decline) 34; Jyh
saws
ول زنب وضعیتی ای میشود كه در آن سازمان به دليل مشكلات داخلى يا تغييرات خارج هر يزان
كاهش كارالى و اتريخشى را تجربه م ىكند.
علل افول: +
تغييرات معيطى:
تفييرات فر يزار: فناورى يا شرايط اقتصادى مىتوائد موجب لفت عملكرد سازمان تود
مشکلات داخلی: ۲
افق در هبر نووری ضعیقه با مدبریت ارف م‌توابعت کاهش عملکد شود
كمبود منايع: oT
عدم تأمين منابع الى يا السائى مىتوائد موجب كاهش تون رقابتى سازمان شود
ويزكىهاى سازمانهاى در حال اقول: +
کاهش در درمدا و سودوری:
كامش اعتماد به نقس و اتكيزه كاركنان. ۴
کاهش تولایی در جذب و حفظ مشتریان +
کلهش سرمایهگذاری و فلیتهای نوا ۴
استراتزىهاى مقابله باافول: =
اختار سازمائى؛ تمركز ير كارابى و يهبود فرايندهاء
15
صفحه 16:
۲ تچدید ساختار رات اساسی در ساختار سازماتى يا روش بخش‌های فیضروری
+ نووری: لاش بای تجدید حیاتسامن از طریق تووری در محصولات و خدمات.
۴ مشارکتهای استرتزیک: مشاركتها و اتحادهاى جديد رای ماه با جالشره.
؟. عواملى كه بر اندازه و جرخه عمر سازمان تأثير مى كذارئد.
+ محیط خارجی:
اتفبيرات در محيط اقتصادى. رقايتى يا قاننى مى تود بر رشد و اندازه سازمان تأثير يكذارد. مل محيطهاى رفابتى
اشديد مىتوند سرقت رشد سازمان را كاهش دهند.
+ مدیریت ورهبری:
شيوه رهبرى و مديريت مىتوائد تأثيرزيادى بر مراحل مختلف جرخه عمر سازمان ناشته باشد رهبرى خلاق و تواور
مى تند به رشد سازمان كمك كندء در حالى كه رهبرى ضعيف مىتود ب افول أن منجر شود.
+ استواتزی‌های کسبوکار
استاتویهای مسب برای هر مرحله از جرخه عمر (رشد بلوغ يا فول) می‌تند بر بقی سازمن أی ار باشد
۵ تئیرات ساختار سازمانی بر چرخه عمر
سازمان‌های تویاو کوچک:
در ene ls ble te ah Jol اه است. تصميمات سريع و غيررسمى انغاة یشود.
+ سازمان‌های در حال رشد و بلوغ:
لزليش انعازد سازمانها به ساختار بيجيددترق Zante aM eae wt gat yah Jd نف
موشود
۰ سازمان‌های در حال اقول:
اساختار ممكن لست lagi BU Jb ا عدم تليق با فير
محیطی دچارمشکلاتیشود.
* استراتزىهاى سازمانى در مراحل مختلف جرخه عمر
© فر مرحلة تون
استرازىها بايد ير ايجاد شناسه برند. جذب مشترى و تأمين منابع مالى تمركز كند.
+ درموحلهرشد:
سازمانها ايد بر توسعه ار كسترش دامنه محصول و جذب استعدادهاى جديد AS Sp
+ درموحله بو
Sane بهینه‌ازی فادها و نوآوری در محصولات و خدمات اهمت درد
* در مرحله افول:
در اين مرحلهم سازمانها يايد به تجديد ساختار: شتاسابى فرصتهاى جديد و كاعشن هزيتمها
نكات كليدى براى امتحان:
١ تعريف اندازة ola و تأثر آن بر ساختار. قريندها و اتطبق با تغييرلتم
۲ جرخه عمر سازمان؛ مراحل أن (تولد رشد. بلوغ. افول) و ويزك هاي هر مرح
؟ افول سازمان:علل ول و استتیهای مق بآ
18
صفحه 17:
صسدسسسسس
اذ تأثبر ساختار سازمانی بر چرخه عهو و چگونگی تقیبرات آن در مراحل مختلف.
ع استراتزى هاى مختلف براى هر مرحله از چرخه عمر
"Organization Theory and Design" Jt 1) Jad pee 1 )8 »&\
سازمانی و کنترل)
(Organizational Culture) su;t.50,31
nina +
آفرهتك سازمانى مجموعداى از ارزش ها ارها,فتره 9 lash است كه در يك سازمان
و بر نجوه تعاملات لعضاى سازمان تأثير مىكثارد ابن فرهنك به بسازمان كمك م كند نا هويت غود را بيدا كند و
در مواجهه با جالثرها و تفييرات محيطى: رفتار و واكنشىهاى مناسب را انتخاب كند.
ویزگیهای فرهنگ سازمانی
+ قونین و هنجارهای مشترک:
فرهتك سازماتى شامل مجموعداى از هنجارهاى مد
ريف م‌کند
رك ست كه رفتارهاى مورة انتظار و نامطلوب را در سازمان
۰ آداب ورسوم
مرسم. آی‌ها و رشتاهای مشترک می‌تاند بخشی از فرهنگ سازمایباشد که و
متتقل میکند
Sao =
yale ارزشهلى
فرهنگ سازمایمی اند رسمی با غورسمی باشد. در فرهنگ‌ها alle مقرا مشخس‌تری بای رفتار
د هر حالى كه در فرهنكهاى غيررسمى: روط و تعاملات بيشتر از طريق توافقات و تعاملات اجتماعي
she
+ تثیرفرهنگ بر عملكرد سازمان:
فرهدك سازمائى مى تاد بر رای و اتريخشى سازمان تأثيركقار ياشد. فرعدكهاى قوى كه به خوبى تعريف شدداد.
امىتوانند كاركنان را به سمت ا
اف مشترگ مایت کند در حالی که فرهگ‌های شعیف Seg ge ple
۲ نو فرهنك سازماتى (ypes of Organizational Culture)
+ فرهنک‌های یکیارچه (Clan Culture)
اين فرهنكها معمولاً مبتنى بر همكارى. خانوادممحور و حمايت از يكديكر هستدد. تأكيد ييشتر بر روابط تزديك و
محيطى دوستانه است. تمونهها. سازمانهاى غيرقتفاهى. شركتهلى كوجك و مشاورمها
(Market Culture) ,yasjit bse,s +
تمرکز ان نع فرهنگ‌ها بر قایت كاريى و دستياى Sl se لين فرهتكها ag Sua sp
و حفظ میت 28 ah
Has شرکت‌هایتجاریبزرگ. صنبع قتی.
17
صفحه 18:
(Hierarchy Culture) 51.0 sino, +
ادر إن نوع فرهدكهاء سازمان از قوانين و دستورالعملهاى مشخص بيروى مىكند ساختار سازمائى معمولً
سلسلعمراتبى و مبتنى بر سلسلهمراتب اسستد تمونهه؛ سازمانهاى دولتى. شركتهاى يزرك با فراندهاى بيجيدم
+ فرهنكهاى نوآورائه ز#طسالس© توه هطق
اين فرهدكها به توأورى. كارافرينى و تغبر تأكيد دارند. تمركز بر ابداع و شجاعت در بذيرش ريسك است. نموندهة
اشركتهاى فناورى. استارت بهل
۳ تأثیر فوهنگ سازمانی بر رفتا سازمانی
+ پذیرش وهماهنگی
فرهنگ asl مىتوئد رفتار كاركنان را به كونداى هدايت كتد كد با ارزشنها و هناف سازمن هماهنگ شود
Ash as توئد اعاى سازمان
۰ يشتيباتى از تفييرات:
ol Lal 3 aa ot ye رافتمیی ند
انازما هات aan eget andy pb Ghyll Kind S حالی که فرهگ‌های
جدید نان کند
سنتوتر و مفاوم به تفيبر ممكن لست an Ay Da
Posen +
فرهتك سازماتى مىتائد بر جكونكى بذيرش و مديريت تنوع در سازمان تأثير يكفارد. سلزمانهابى يا فرهنك يزو
متنوع, احتمالاً تعاملات بهترى با فرهنكهاى مختلف دارند و به عطاف بذيرى بالاترى در يرخورد با جالشها دست
she
۴ کنترل (Organizational Control) su;
ning +
كنترل سازمائى فرايند نظارت. ارزيانى و تأثيركذارى ير رفتار كاركنان به كونهاى لست كه سازمان يتوئد به اهداف
خود برسد لين كنترل مىتوتد به صورت رسمى يا بير رسمى اعمال شود.
انواع كنتول سازمائى:
۱ کنترل پیشکیرانه امصاه00 ۳00۵60
6 تمركزير ييشرييتى مشكلات قبل از وقوع انها لست اين فوع كنتول در مرا
اتاز وقوع مشكلات جلوكيرى كند.
«Concurrent Control) ships Jas ۲
.ارت و ازیبیعمکرد در حن نام اه است. در ان نع نتول.تمرکز بر الاح مشکلات در لح
em
“Feedback Control) sijysyu Jf
0 انظارت بر عملكرد بس از اتمام يك فرايند يا فعاليت. اين نوع كنترل به ارزيلى نتايج كمك م ىكند و
عل وليه فرآيند انجام مى شود
ha ob هو هلر رنه ات یم
روش‌های کنتل:
+ کنتول رسمی:
استفاده از وان مرت و سیستمهای نی رسمی بر
تضمين أنجام كارها به روشى خاص.
18
صفحه 19:
+ تنل غیررسمی:
كنترلهلى غبررسمى معمولاً از طريق روبط اجتماعي. فرهتك سازمئى و شايعات إيجاذ م شوذ.
+ رابطه فرهنگ و کنتول:
فرهنگ ساملی مود دنه اصمال کنتول در سازمان le he atk در سازمانهابى با فرهنك
همكارى و اعتماد. كنترلهلى غيررسمى و مبتنى بر خودكنترلى معمولً موثرتر استء هر حالى كه در سازمانهانى با
فرهنك رقابتى يا سلسلدمراتبى. كنترلهاى رسمى ممكن است شرورت داشته باشد:
۵ طراحی و
اهمیت 7
فرهنگ سازمانی
فرهنی:
اتقبر فرهتك سازمائى مئتوئد برل اتطباق با تغبيرات محيطى: بيهبود عملكرد و ارتقاى رضايت كاركنان
I aes شق سام Sash RAUL RU SGA AID ha
كيرد
۰ جالشها در تغيير فرهنك؛
تفبير فرهنك سازمائى معمولاً A Sly
gli امن مومت ند مرت تفن فرهگ ین هیر قو و مان اس
+ مواعل تغيير فرهناده
+ أكاهى از نيازيه تغيير:
شنامییمشکلات با فست‌ها بای پهبد فهنگ cee
را فرهنگ‌ها ean gh ربدهخر تاو ممکن ات
۳ عریف اوزش‌ها و بورهای جدید
يجادارزشها و رفتارهابى كه سازمان مى خواهد أن را ترويج كند.
7 آموزش و آگاهی‌دهی:
+ اجرای 7
أنجام تفبراتعملی در فرینده؛ سار و سیستوها
۵ ارزيابى واصلاح:
ارزيبى نتايج واصلاح مسير تفيي بر اساس بازخوردها.
۶ رابطه فرهنگ سازمانی با ععلکرد سازمان
+ فرهنك سازمئى م تان ير اكيزه كاركتان: يهرمورى و رضايت شغلى تثب برد فرهدك قوى. كاركان را
بمقامك سم مر وی رداق cess eam بعك د
عتجر به كاهش تعهد كاركنان و عملكرد بابينتر
انكات كليدى براى امتحان:
۱ تعریف فوهنگ سازماتى و تن نب رت و عملكرد سازمان.
۲ اواع فرهنک‌های سازماتی ۸۵۵۳00۲۵69 ص13 راعط‌ها ,صه) ییهای نا
۳ تأثير فرهنك بر رفتار سازمائى و نحوه يذيرش تغبيرات.
19
صفحه 20:
۴ تعريف كنتول سازمائى و انواع آن (ببشكيرائه. (gt Chiat
اذ روشهاى كنتول سازمائى (رسمى و غير رسمى»
رابطه فرهتك سازمائى با كنتول و تأثير أن بر سيستوهلى نظارتى
۷ تغيير فرهدك سازمائى؛ مراحل و جالشها
۸ رابطه فرهنك سازمانى با عملكود و اثرات أن بر رضايت و اتكيزء كاركنان.
48.31) "Organization Theory and Design" yts \¥ كات مهم فصل
اتغيير)
nnovation) 5 s)y i)
وآوری بهفریند معفی و ببلتسازي ایده‌های جدید. محضولات: خدمات با روش‌های کاری جدید در سازمان *
اشاره دارد اين فريتد مى توائد از تفييرات كوجك تا تحولات بنيادين در روش هلى انجام كارها را شامل شود نووری
ابه سازمانها كمك مىكند تا قبتي
انواع نوآوری:
«Product Innovation) Jew js s,si55 +
افى بمائند و به نيازهاى بازار و مشتريان باخ دهند.
pe lol al محضولات جدید است که هبار عرضهمی‌شود
* نوآوری در فرآیند «Process Innovation)
أ نو رنه و رات کي خر دزمان شاه درخ
نا است.
زاين نوآریافزیش کارابی وکا
* توآوری در مدل کسبوکار Business Model Innovation)
شامل تغيير در نحوه اجه رن ازش بهمشترین ست. این نوع نوی می‌تاند شامل تفیبرات ای در
مدل‌های Shab lls an yi
* نوآورى در )92:45 (Organizational Innovation)
اتفبير در ساختار و فر يندهاى ott lle os رای و اسخگویی یشرب Si se
۲ اهمیت نوآوری برای سازمانها
+ رقابت‌پذیری:
توأورى يكى از عوامل اصلى حفظ رفابتيذيرى دربازارهاى lg aby که فرب نوآوری هستند.
مىتوتد تيازهاى جديد بااررا شناسانى كرده و به آنها ياسخ دهند.
+ سازكارى با تغييرات محيطى:
سازمانها براى بقا و رشد بايد قادر به سازكارى ب تغييرات سريع محيطى. تكنولوزيكى و اقتصادى باشند. نوأورى به
angel Bl ase هينر
خ ده و از تهديناك يه قرضت:تبديل تكدددة
افزايش كارايى:
توأورى در فرايندها مىتوائد ياعث كاهش هزينههء يهبود كيفيت و I سرعت خدمات شود
20
صفحه 21:
+ ایجادارزش برای مشتری:
توأورى در محصولات و خدمات به سازمانها كمك میکند تا رزش بیشتری به مشترین خود هدند که در
تیجه رشایت و وفااری مشترینفایش می‌بد.
۳ فرآیند he Innovation Process) sly
+ شناسایی فرمت‌ها
اولين كام هر نوأورى شناسابى فرصتها و نيازهاى جديد لست. اين مىتواند شامل تحليل يازا تفبيرات فتاورى ويا
اتفييرات در رفتار مشتريان باشد.
+ توسعه إيددهاء
يس از شناسايى قرضتهاء بايد ايدمهاى جديد بای
lat طراحى شوند كه امكان ب
+ آزمایش و طراحی:
داری از اي فرست‌ها تونعهدده شود ین نابایب
ab در سلزمان وجود داشته in
ايددهلى نوآواته بايد أزمايش شوند و در صورت موفقيت. به مرحله طراحى و ببادمسازى در يايند اين قرآيند.
la al ane اوليه و يروتوتاييها همرك لست
+ بيادمسازى و تجارىسازى:
بس از تأبيد طرجهاء بايد قرآبندهلى لازم براى بيادمسازى و تجارىسازى أنها صورت كيرد. اين مرحله شامل توليد.
بزارلى و توزيع محصولات يا خدمات جديد استه
wise ۴ توأورى تسوتلهومصصة ها وعتصدقل.
+ مقاومت در براير تغيير:
.بسيارى از سازمانهايا مقاومتى از طرف كاركنان. مديران و حتى مشتره
مقاومت معمولاً ناشى از ترس از ناشتاختههاء او دست دادن كنترل يا احساس تهديد از سوى توأورى ات
+ ساختارسازمنی:
برخی از سازمانهايا ساختارهاى يسيار سللهعراتيى و رسمى ممكن اسست توانى لازم يراى يذيرش تواورى را
غداشته ach اين ساختارها ممكن انست مانع از انتطاف:يذير و ياستكودى سريع Sl
۰ كميود منابع:
توأورى معمولً يمد منابع مالى. نی و زمائى است. بسيارى از سازمانتها ممكن است ا
hs باشند ها به منايع موجود اولويتهاى ديكر يدهند.
۰ فرهنگ سازمنی:
فرهتك سازماتى مى تقد بر نوأورى تأثيركثار باشد اكر فرهدك سازمائى بر حفظ وضميت موجود و جلوگری از
هت ST داشتهباشد.ممکن است فشای منسب بای نآوری وجودناشه باشد
در بربر نوأورى مواجه مى شوند. اين
مج تین
(Managing Innovation) sig. c2 p02 9
* _ رهبری توآوران:
رهبری مر ری تآوری ضروری است.رهبان اد توا الهام يخشيدن به تيمهاء يجاد انكيزه بای ووری و
ايجاد محيطى را فراهم كنند كه در أن ايددهاي جديد آزادانه مطرج شود
21
صفحه 22:
+ ساختار سازمنی مناسب برای نوآوری:
سازمانها اد ساخترهیی اف پذی و از رای نواورى ايجاد كنند اين مىتوئد شامل تيهلى بينعملكردى.
واسيجلى نولورى pagel فریدهای بای با بش
قرهتى نوآوری:
فرهنگی كه نوأووى را تشويق كند و يذيراى ليدمعاى جديد ياشد يسيار مهم استد اين فرهدك بای شام
أرزشهاى مثبت نسبت به تغييرء ريسك بذيرى و يادكيرى باشد.
+ توسعه فرآیندها ری نوآوری:
سلرمانها ly gee ase a ایا و زلی اد ip ging ag lal يقد اين
فریدها ی به طر مدام یود ید
(Organizational Change) Ju; i 5
* تعریك تغیبو سازمانی:
تفيير سازمائى به فرآيندهاى تغيير در ساختار. فرهنك. فر آيندها يا استراتزىهاى يك سلزمان اطلاق موشود.
أبن تفييرات مىتواند به دلايل مختلقي از جمله نياز يه يهبود كارابى. ياسنغ به محيط رفابتى يا تفييرات فناورى.
انواع تغييرات سازماتى:
dncremental Change) gos iyaii +
سرا maT به بهودهای کوچک و مستمر دز فرینه:معضولات با خحمات آشر رد
۰ تغبيرات تحولی (09قظ) اههمتاهههگعهه۳ظ):
تقیرات تحولی غیراتبنادی و عدهای هستدد که کل سامان با پعش‌های مهم آن را #خت یر قرار sina
۰ مدل‌های تقیبر سازمانی:
» مدل کورت لوین:
iS ge peat ye sl lal pat ald اتجماد (08108823500]): تقيير
Refreezing) s! Ls Changing)
0 مدل‌هایی بای مدیریت spall
مدل هاي مختلفى براى مديريت تفيير وجود دارند كه تأكيد دارتد بر هدايت تفييرات. مشاركت كاركنان و
بميريت تقلوبدية
در سازمانها.
۷ استراتزی‌های نوآوری و
+ پشتیبنی از توآوری در تعام سطوح سازمان:
سازما ید تووری اه ها در بخش‌هایتحتیق و توسعه لک در همه بخشرها و در تمام سطوح مديريتى و
عملياتى تشويق كند
۰ تعامل با محيط خارجى:
سازمانها بايد در تعامل با مخيط خارجى خوة (بزار: مشتريان: تأمين كتندكان و رقب ly توجه ويزه داشت
uth
انكات كليدى براى امتحان:
22
صفحه 23:
٠. تعريف و اناع توآوری (محمول فریندمدل کسب‌وکا.سازمن‌دهی
۳ مراحل قوآيند توآورى از شناسابى فرصتها تا بيادمسازى و تجارىسارى.
Aas Singh hia opus ola SLD ماع توآوزی (مقومت در رز نی ۳
۴ مدیریت نوآوری: رهبری, فرهنگ سازماتی و ساختارمناسب.
تغيير سازمانى و اواغ أن (تدريجى و تخولي».
۶ مدلهاى تغبير سازمائى (كورت لوين و ساير مدلها.
0 استراتزىهاى توآورى و تغيير در سازمانها.
«sbsauT 8) "Organization Theory and Design" G65 IY نكات مهم فصل
تصیم‌گیری)
3 أهميت تصميمكيرى در سازمان ها
+ تصميمكيرى يكى از فرابندهاى كليدى در مديريت سازمان لست كه بر نحوه عملكرد. استراتزها و موفقيت كلى
سازمان تأثير مىكذارد. تصميمات به سازمانها كمك مى كنتد تا مشكلات را حل كنتدء يه فرصتها ياغ دهتد و
sao aunts JSS gute del he
lel cae seat دیرانارشد تا کرکنان سطح بان صورت می‌گیرد و بر اساس نو و
.بيجيدكى تصميم. مىتوائد تأثيرات مختلفى بر سازمان داشته ياشد.
۲ اواع تصمیمات
ال) تصمیمات برنمهریزی‌شده (Programmed Decisions)
alt نوع تصميمات به مسائل تكرارى و روزمرء مربوط م شود كه داراى الكوهاى ثابت و مشخص هستتد.
pny at gla, ya i dns lana cl دار که به نها کمک میکند تا نها ره
سرعت وبا كمترين تلاش حل کنند
ال: تنظيم مجدد موجودوهل تنظيم ساعات كارى. صدور فاكتورهاى فوش
ب) تصميمات غير برنامدريزى شده (5005ع0 10 0 صصهوممو ول
* اين نوع تصميمات مربوط به مسائل غيرقابل ببيش بينى و بيجيده است كه معمول نباز به تفكر تحليلى و ابتكارى
خرن ین تصنیمات منوا در شرایط عم طمینان و تبرت محیطی رخ می‌دهند
te lhe SF tte بحوانها.
۲ فرآین تصميمكيرى
الف) شناسابى مشكل با قوصت:
* در اين مرحلمء اطلاعات مربوط به مسئله جمعأورى مىشود تا تصميم كيرندكان بتونند يهترين انتخابها را بسازند
این اطلاعاتممکن است از نع داخلی و خارجی سازمان ه دست آید
23
صفحه 24:
aie obi Ne
As) معیبآن‌ه مشخص شود این Ue Bape oi ».يس از شناسایی کزین‌هایمختلف. هر یک از آ‌ه
زگ هاگآ
شامل تحليل هزينه فايده تأثيرات ral
د) انتخاب يعترين كزيته:
t ازبين كزبنههاى موجود. يهترين كزينه انتخاب مىشود اين انتخاب ممكن ست تحت تأثير عوامل مختلفى جون
رها ام زو مان وان مد
+ اجراى تصميم:
تسميم اتعلاشدة يايد
مسازى شود اين مرحله شامل تخصيص منابع. تعيين مستوليتها و نظارت بر فرأيند.
bel تصمیم است.
و) ارزيابى و ازخورد:
١ * بس از اجراى تصميب نتايج أن ارزيالى مى شود و در صورت نياز: املاحات و تغييرات انجام م ى كيرد اين ارزيائى يه
سازمن Si Gay Aaa asl SBA ys SAS
۴ مدل‌های تصمیمگیری
Jas (i عفلايى Rational Model)
Sa ce i lle e+ تصميكيرتدكان اطلاعات كامل دار و یود تممی گزن‌ها را ری کند تا
eS pea ae صمیم یرد هدف‌ها را هضوح cls JAE 9 Soe كامل و
iF se يهينه ng
(Bounded Rationality Model) boxspine » cise Jae
* دراين مدل فرض موشود كه تصميمكبرندكان تمى توانند اطلاعات كامل و دقيقى داشته باشند.
محدوديتهاى زان منايع و تانابىها. تصميمها معمولاً براى رسيدن به يك رادحل قايل قبول لنتخاب مى شوند نه
ارم رین راحل.
+ سیمون این مدل را مرشی کرده و گفته كه افراد بيشتريه د
به دخبال بهترين كزينه ممكن بأشند.
«Political Model) jt» Ju (¢
»اين مدل بر اسادى فرضيات درباره قدرت. تضاد منافع و مذاكوه استد در اين مدل. تصميمكيرى يك فرأيئد
سیانی نت که در آن قرو گرودها:
ال گزی‌ای هستند که *کافی خوب Sa aah
ای به دست آوردن منافع خود وارد ماکره و چانه‌زنی میشوند
١ امن مدل بيشترخر مجيطعابي يا تشاد منفع و غدم توف مومی کرد
۵ عوامل مؤثر در تصميم كيرى
الف) عدم اطميتان و ريسك:
* در يسيارى از تصميمات. اطلامات كاقى وجود ندارذ و عدم الطمينن بالانت. تصميمكبرن دكن بايد توقانى مديريت
ویسک و یبن براميجاى اجعبالن صمیبات خود دافم بل
ب) تعصبات شناختى (Cognitive Biases)
*. تصیات ذهنى مئتاند بر تصميكيرى تأثيريكذارد. مثلاًاراد ممكن ست بيش أو حد بر اطلاعات موجود تمرك
كنند (تعصب تأبيد) يا تصميمات خود را بر اسن تجربيات كثشته بكيرقد.
ج) فرهتك سازمائى:
24
صفحه 25:
۶ فرهنك سازمئى مىتائد تأثير زيادى بر تحوه تصمي كيرى داشته باشد سازمانهابى با فرهتك باز و شقاق ممكن
أنست تصميمات بهترى انلا كندد زيرا اطلاعات به راحتى در نسترس قرا می یرد
د) فشارهاى زمائي:
+ تصميمكيرى تحت فشار زمائى منود به نتخلبهاى عجولائه يا يدون تحليل كاف منجر شود در جنين شرايطي.
مديوان ممكن لست أو تصميمات كوتاممدت يا رادحل هاي سريع استقاده كن
* انواع تصميمكيرندكان
Undividual Decision-Makers) 3,5 01s), pasa! (sil
*. در بسیاری از مود تصمیمات توسط یک فداتخا می‌شو. ان فردمدگن است بطور EI BS
كزينههاو اجراى تصميم باشد.
ب) تصميم كيرى کروهی «Group Decision-Making)
* در سازمانهاء مولا تصميمات مهم توسط كرودها و تبوها كرفته م شود إن نوع تصميم كبرى مىتوئد شامل
جلسات تيمي. كميتهها يا تيمهاى جندوظيفداى A
مزاياه مشاركت بيشترء هی رنه برسی:
ay ole ae تشادها و اختلاف نظرهل
تكنيكهاى تصمي م كيرى كروهى
الف) طوفان فكرى (وستصدوه كصتهم3):
.يكى از روشهلى معمول يراى توليد ايدمهاى جديد و شناساني رلدحلها در كرودها انست. در لين فرأيند.اعضى
كروه ايددهاى خود رايه اشتراك م ىكنارند و هیچ كدام از ايدمها Maal نم شوفد.
ب) تصمیمگیری متداول (Delphi Method)
*. .اين روش شامل استفاده از كرودهاى مشاورائى لست که بدطور غيرمستقيم و از طريق تبافل اطلافات نظرات خود را
رائه مىدهند اين فرأيند معمولاً در تصميمكيرىهاى ييجيده و بلندمدت استقاده مى:
غير برنامهريزىشدهه
+ قر آيند تصمي م كيوى: ضاسايى مشكل. جمعاورى اطلاغات لزيلى كيدها تخاب هرن گنه رای تیم
T مدلهاى تصميمكيرى: مدل عقلاى. مدل مبتنى بر محدوديتهاء مدل سياسى.
ot + وم مؤتزسن #سميوكيريي: مد لطبينان: ركه صنيات مهدي ورمع ان و رای زان
تكنيكهاى تصميم كيرى كروهى: طوفان فكر:
45%) "Organization Theory and Design" wt \F Jai pee 1S
قدرت و سیاست‌ها)
١ مفهوماختلاف (60000/1161) در سازمانه
25
صفحه 26:
*. اختلاف به معنا وتجود تقلوتها يا تضاد glia اهداف. يا ارش هاى افراد و كرودها در يك سازمان نشد در
DESL AL به طور طبيعى وجوذ دارذ و مى تود تأثيرات منيت يا منفى بر عملكرد سازمان داشته بلشد.
۰ اختلاف سازتده: زمانى كه اختلاف به حل مشكلات, ايجاد ايندهاى نوأوزائه و بهبود عملكرد منجر شود ابن فوع
اخلاف به رشد و تفر زان کنک میکند
+ اختلاف مخرب: زمانی كه اختلافات به سوءتفاهمهاء كلمش اتكيزء كاركنان و كاهش كارابى سازمان منجر شود اين
أختلاف مىتواند به محيط كارى منقى و كاهش همكارى بين افراد منجر شو
۲ متابع و دلايل اختلاف
*. اختلاقات تقشها: زمائى كه افراد يا كرودها تقش هلى مختلقى فر سلزمان دارئد كه ممكن لست با يكديكر تناخل
بيدا كند. متجر يه اختلاف م شود.
+ اختلاقات اطلاعاتى: وقتى افراد يا كرودها اطلامات متفاوتى فارئد يا ثاتوان هر دسترسى به اطلامات LG ند
احتمال يروز اختلاف wg aH
+ اختلاقات ارزشها و اولويتها: تفاوت در ارزشرهاء اهداف و لولويتها مى تند موجب يروز تضاد بين اقرد يا
lant متلف شود.
nin UST ۶ براى منايع محدود (زمان» بودجهء تيروى انساتى و-) يكى از دلايل اصلى بروز اختلاف در
ان ند
۳ روش‌های مدیریت و حل اختلا
۶ ماکره: استفادهز مذاكره برلى يافتن رلدحلهانى كه براى طرفين قابل قبول بلشد. اين روش مى تواند يه ايجاد
توافقهاى دوطرفه منجر شود
+ مصالحت (13010 0861© در اين روش, يك شخص بوطرف (ماتند مبائجى) وارد مى شود ما به طرفين
اختلاف كمك كند ما به توافق برستد.
+ تصميم كيرى متمركز: زمانى كه تصمي م كيرنده نهانى (مثلاً مدير ارشد) تصميم را مىكيرد و طرفين اختلاف بايد
٠ مداخلهرسمی: در ولمی که روش‌هایغیررسمی شکست il las J Cl Sana با مقرات
Angle ياشد
۴ مفهوم قدرت (۳096) در سازمانها
* قدرت به وی فرد با گره ری تثرناری بر دیگان و تیر رفتا ی تصمیمات آنها گفته میشود.فدرت
مىتواند به صورت رسمى يا غيررسمى در سازمان وجود داشته باشد.
انواع قدرت:
+ قدرت قانونى: قدرتى كه از موقميت رسمى فرد در سارمان ناشى مى شود. ابن قدرت از قوانين و مقرات سازمائى
سرچشمه می‌گیرد
+ قدرت پاداش‌دهی: فدرتی که از تونايى فرد براي باداش دادن به ديكران ناشى م شود (مثل افيش حقوق يا
li ls
26
صفحه 27:
۶ قدوت چا قدتی که یی فد بای تحمیل تدیه‌ها با جرمه‌هبه دیگرن نان میشود.
*. قدرت تخصصی: قدرتی که از لش و مهرتهایخاس فردناشی میشود.آفادی که دای تخصس‌های منحصر
به فرد هستدد مىتواتد قدرت زيادئ در سازمان به دست أورفد.
+ قدرت مرجعيت: قدرتى كه ازشخصيت وجابيت فرد ناشى مىشوف افراذى که ذاراى ويؤكى هاى شخصيت
برجسته هستنه ی‌تواند دیگران را تبحث تأثير قرا دهد
ف مفهوم سياست (86013365) در سازمانها
+ سياست سازمائى به تلاش هابى اطلاق مى شود كه افراد و كرودها درون سازمان بوطور غير سمى براى كسب
قدرت. منابع و كنتول انجام مىدهند. سياستهاى سازمائى معمولً بدطور مستقيم به اهداف فردى مرتبط هستئد.
انواع سياستهاى سازماتى:
+ سياستهاى منايع: افرادى كه به دثبال كنب منابع بيشترى (مثل بودجه. تيروى كار مكاتات) هستند.ممکن
مت از سيستهای مخت رای دسترسی هن نیع تفا كنع
+ سیاست‌های موقعیتی: ری نوع سیاست‌ها اراد ال فا
کلیدی امن هستد
*.سيانستهاى اثتلاقي: فر راى يددست أوردن لعداف مشتركد التلانهايى با ديكران تشكيل ميدهند اين توع.
سياست مىتوائد منجو به شكل كير كروههاى فشار در سازمان شود
قدرت و تأركثارى خود هر موفميت هل
۶ رات و پامدهای سیاست و قدرت.
gpa * یت منت دی زین میم گیری هر منت هن
يرشي از صمیماتممکن ست هلر عمدی با اخودااه عت تأثير سياستهاى كروهى با قردی فا گرد
إيجاد تضاد و رقابت: قدرت و سياست مىتوائند منجر به إيجاد تضاد و رقابتهاى تاسالم در سازمان شوند اين
مى تواند به إبجاد محيطى برتنش و ناكارآمد متجو شود
+ فرهتك سازمائي؛ سياست و قدرت مىتوئند تأثبر زيادى بر فرهنك سازمائى داشته باشند. در سازمانهابى كه
سياستهلى سازمائى قوى وجود دارد. ممكن لست لفواد بيشتر ير اسس روابط غيررسمى و مذاكره عمل كنند تابر
Ld فرايتدهاى رسمى و شقاف.
۷ استواتزى هاى مقابله با سياست و قدرت منفى
= شفافيت وارتباطات مؤثر: ايجاد فرهدك شفاف و لرتباطات صادقانه متوائد از استفاده تافرست از سياستها و
قدرتها جلوكيرى oS
١ .* إيجاد امتماده اعتماد ميان كاركنان و مديران مىتوائد يه کاهش استفاد از سیاست‌هایمنفی کمک كند وبه إيجلة
بيك محيط كارى سالم منجر شوم
+ زهبرى اخلاقى: رهبرى با رفتازهاى اخلاقى و مسؤولانه مى تود تأثبرك منقى سياستها وقدريتها را كامش as
BS SS a has Sin Sean
انكات كليدى براى امتحان:
27
صفحه 28:
اختلاف در سازمانهاء مقهوم اختلاف.منايع آن. وتقاوتعاى بیناتلاف phy
مديريت اختلاف: روش هاى مختلق حل اختلاف شامل مذاكره. مصالحت. تصميم كيرى متمركز و مداخله رسمى.
قدرت در سازمانها؛انواع قدرتها شامل قدرت قانونى. باداش دهى. اجبار. تخصصى و مرجعيت.
اسياست در سازمانهاة مهم سياستهاى سازمانى واتواع أن مانند سياستهاى منايع. موفعيتى و التلافى.
اترات قدرت و سياست: تأثيرات سياست و قدرت بر تصمي م كبرئهاء تضادها و رقابته.
عقابله ا سياست واقدرت منفي؛ استراتزى هلى مقابله شامل شفافيت. اعتماد و رهبرى اخلافى.
28
