صفحه 1:
"OB, Global Edition (2024) " ots | Jad نکات مهم
رفتار سازمانی
چیست؟)
| تعريف رفتار سازماتى 136۳۵۷0 اهههفاهعنصه و02
+ تعريف كلى: رفتار سازمائى به مطالعه رفتر اراد كرودها و ساختارهلى سازمانى در محيطهاى كارى كفته م شود.
هدف از أن درك و بيشربيتى رفتار كاركنان لست تا بتوان عملكرد سازماتى را يهيود يخشيد.
+ ميزان اهميت رفتار سازمانى: رفتار سازمائى به مديران كمك م ىكند تا يهترين روششها را راى عديريت ماع
انسائى. بجبود روحيه كاركنان. افزايش رضايت شفلى و يهرعورى هر سازمانها بدا كنند.
جنبدهاى مختلف رفتار سازمائي
سطوح مختلف تحليل: رفتر سازمائي در سه سطلح مختلف تخليل م شود
0 سطح فودى؛ رفتارهلى فردى كاركنان, ويزكي هاى شخصيتى. یه يلدكيرى و تسمي كير ى هل
we
سطح گووهی: تعاملات ميان افراد در كرودها. تيمها و نحوه همكارى.
0 سطح سازماتي: تأثير ساختار. فرهدك و سياستهلى سازماتى ير رفتر كاركنان.
؟: زمينههاى اصلى رفتار سازماتي
* روانشناسي؛ رفتار فردى كاركنان, الكيزش, بادگیری شخصیت اراک
+ جامعاشناسى: بررسى كرودها و تعاملات اجتماعى در حيط كارى..
صفحه 2:
سياست اجتماعى: بررسى تأثير ساختار اجتماعى و سياستهاى سازمائى بر رفتار
* اقتصادة تحليل رفتار كاركنان در زميندهاى اقتصادى ماتند دستمزد مزايا و محركهاى مالى.
+ سای رشتدها او جمله اسانشتاسى و علوم سياسى كه مىتواند در ذرك رفتلر سازمائي مقيد باشفد.
۴ اهمیت رفتر سازمنی در موفقیت سازمانها
مختلف
© هیودعملکرد سازمان: درک رفتر تانب دیا کمک میکند تا راحل‌هایی بای کل
اسازمائى بيدا كنند و بر اساس أنه تصميمات مديريتى مؤثر يكيرند.
0 افزايش بهرمورى: تحليل دفيق رفتار كاركنان متوئد به طراحى فرايندهاى مؤترتر و يهبود ساختارهاى سازمائى
كمك aS
+ رضايت شغلى و تععهد سازمائى: رفتار سازمائى به بهبود روابط بين كاركنان و سازمان كمك م ىكند. كه موجب
یش تمه سازمائى و رضايت شغلى مىشود.
۵ تعاملات بين قرذ و محيط سازماتي
= واکنش‌هایفردی به محیط سازمنی: رت رده محیطهای کری و شرايط أن ستكى دارد درك لينكه.
جكونة كاركنان به تفييرات تحيطى: Land سازمنی وتات در wince LE ly aL ESL
رای موقیت سازمن بسا ote
+ تناسب فرد و سازمان؛ زمانى كه لفراد ويزكىهاى شخصى خود راب فرهنگ و رزش‌های سازمن تطبیقمی‌دهند
احتمال موفقيت و بهرهورى بيشتر مشود.
اع مديريت تغييرات در سازمانها
٠+ اهمیت تقییات: سازما‌ها در دنبای پچیده و متقب ارو نیز اند که ed مستمر را مدیریت by A
سازمقی یه مدیران کمک م‌کن تا درک کنند که چگونه ارکننبه یرت واکنش نشانمیدهند و چگون
میتوندفرینهای تقیر اه تیا موز مدییت گند.
۷ ارتباط ین رفتا فردی و رفتار سازمانی
»0 رايطه بین ویژگیهای فردی و رفتار سازمانی: شخصیت, تجرییات, ارزشها و باورهای فردی تأثیرزیدی پر ر
اراد ow کار اند
0 اثر محيط اجتماعى بر رقتار قردى: تأثير همكاران. مدیران و گروه‌های اجتماعی بر رفتار فردى كاركنان.
۸ مدل‌های رفتا سازماتى
* مدل كلاسيكد مدلهابى كه رفتار كاركنان را بر اساس عوامل خاص مائند اتكيزش: ياداش و ره
میکنند
ار شلی تخليل
lan + جدید: مدل‌هایی که توجهبیشتری یه تاملات اجتماعی,فرهنگ سازمنی و ساختارهای جدیدمدیریتی
4. اهداف و مقاصد مطالعه رفتار سازمائي
صفحه 3:
+ هرك رفتار: هدف اسلیرفترسازملی درک عميق رقتار كاركتان و نحوه تثيريكذارى أن بر عملكرد سازمائى انست.
* بيش بيتى رفتار: از طريق تحليلهاى علمى و مد سازى. مئتوان بيش ربينى كرد كه كاركنان در موقعيتهلى
مختلف جكونه رفتار خواهند كرد.
6 مديريت رفقارةرفتار سازمائى به مديران كمك مىكند تا استراتزىهانى را برلى مديريت و هدايت كاركنان يه
jg ges aa سحت
۱ کاربردهایرفتارسازمنی در معیطهای واقعی
مدیریت منايع انساتى: از اصول رفتار سازمائى براى طراحى سيستمهاى استخدام. رزبایعملکرد.باش‌دهی
Spit EN gl el
توسعه تیمها و كروءها رفتر سازمانى به توسعه و يجبود كاركرد تيههاو كرودهاى كارى هر سازمان‌ا کمک +
م وكيد
رهبرى و مديريت: مديران مىتواتند ز فائش رفتار سازمئى يراى بعبود مهارتهلى رهيرى و مديريت خود استفاده
كسد
انكات كليدى براى امتحان؛
۱ تعريف رفتار سازمائى و اهسيت أن براى سازمانها
۳ سطوح تحليل در رفتار سازمائي: فردى. كروهى و سازمتى.
+ زمينههاى اصلى رفتار سازماتي: روانشناسيء جامعاشناسي. سياست اجتمامى و اقتصاد.
۴ اهميت رفتار سازمانى در يهبود عملكرد سازمائى و افزايش رضايت شفلى
د هديريت تفييرات و تعاملات فرد و محيط سازمانى.
+ مدلهاو روشهاى تحليل رفتار سازمائى.
۷ هدفهاى مطالعه رفتار سازمائى: درك ببثربينى و مديريت رفتار كاركنان.
نكات فصل ١ كتاب " (2024) -15016102 لدط10© ,018" (تنوع؛ برابرى و شمول
در سازمان ها
تعريف تنوع Diversity)
۶ تعريف: تنوع به تفاوتها و ويزكىهلى فردى لفراد اشاره دارد كه شامل تزاد جنسيت سن. قو
تواالى هاى جسمائى» و ساير ويك يهاي فردي فى
+ مفهوم و اهميت: تنوع در سازمانه به معناى به رسميت شناختن وارزيالى اين تفاوتها بعمنظور الستفاده بعينه از
اين ويذكىها باى ارتقاى عملكرد سازمان است.
Equity) syly segs
Ss US تهریف: رای به سای راهم آردنفرستهای را رای هم فاد است تا ندب شکوایی +
.دون توجه cg gaat نی
صفحه 4:
تفاوت با تساوی: ری به ای عالائه توزع مناخ و فرستها اه بطوریکه فد بر سس lag خلس
غود حعابت شوند در حالى كك تساوى صرف به على توزيع بور منايع امت
Anclusion) Jyai at
تهویف: شمول یه منی ایجاد محیطلی ات که در آن تعامى افرا باهر توع تفاوتى احساس بذيرش و زشمند ..*
.بودن داشته باشتدء در يك سازمان شمولى, افراد بدطور فعلاته مشاركت م ىكتند و از متاع و فرصتها هر
۶ مفاهيم كليدى: شمول نيازيه تغييرات در فرهنك سازمائى و ايجاد فرأيندهابى حارد كه تمام اعضاى سازمان
احساس كنند كه در فريتدهاى تصميم كيرى و تعاملات روزمره حشور دارته.
؟. مزاياى تنوع؛ برابرى و شمول
> مزاباى عملكردى:
6 توآورئ وخلاقيته تنوع در ديدكامما و تجربيات مئتوائد منجر به ايدمعاى جديد و توأورانه شود
0 حل مسائل بيجيده: تيوهاى متنوع مىتونند مشكلات را ل زوياى مختلف بررسي كرده و رامح هاى
بهری اه دهد
0 تونعندی پیشتر در جذب استعدادها؛ ازمنهایی که ه نع اهمت میدهند. میتاند فد با
استعداد از گروه‌هایمختل را جذب کنند.
00 افزايش رضايت و وقادارى كاركنان: وقتى كاركنان احسانن كنند كه در يك محيط شمولى و برابر كار
م ى كنند احتمالً رضايت و تعهد ييشترى به سازمان فارتد.
ل جالش هاى مرتبط با تنوع. برابرى و شمول
+ تفاوتهاى فرهتكى: سازمانها بايد با جالشهاى تاشى از تقلوتهاى فرهدكى كاركنان در محيطهلى كارى برخورد
as
+ استريوتاييها و تبعيضها؛ ممكن لست تبميضهلى ناغوداكاه يا استريوتاييبها در محيطهلى 6 opel
مان از ايجاد فضاى شمول مىشود.
*...پذیرش تقییراد فریدهای تنب در فرهنگ سازمائی ممگن است با مقرمت از سوی برخی کارنان مواجه شود
۶ مدل‌ها و استراتؤىها براى ارتقاى تنوع. برابرى و شمول
۰ استراتؤئوهاى جذب و استغدام: استخدام بر اساس شايستكوها و قيليتها باجا بيشرفرض على .
یافرهنگی
آموزش و توسعه: آموزش كاركنان در مورد مزاباى تنوع و روش هلى كاهش تبعيش و استريوتاييها.
+ ايجاد سياستهاى شمول: تنظيم سیاستهای سازمای بای ايجاد فضاى باز و بذيرش در سازمان و ارتقلي
تعاملات بين فردى.
+ مديريت و رهبرى شمول؛ مديان بابد بدطور فعلائه در ايجاد و يشتياتى از فهنگ شمولى شركت كنند و
lat) شمول را در رفتارهاى خود نشان دهند.
صفحه 5:
۷ اهمیت فرهنگ سازمانی در شتیبانی از تنوع. برابرى و شمول
+ قرهنگ سازماتی شعولی: bul ly یک محیط شمولی, فرهنگ سازان اد رزشهایتنوع و برابری را تشویق
ند و las تصمیمگری بای به وی بات که همه اقرا اخساس كنتد كه ضفاى آنها شتيدة م شود.
obey + نقش آنها: رهيرن بايد نقش مهمى در ايجاد و حفظ فرهدك شمولى ايفا كنند وبا اعمال خود. ب
كاركنان نشان دهند كه تنوع و شمول برلى سازمان اهميت دارد.
4 تفوت بين تنوع سطحى و تتوع عميق
+ تنوع سطحى: به تفاوتعاى قيل مشاهده مانند جنسيت. سنء تلد و ظاهر فيزيكى ان
تنوع عميق: به تفاوتهاى بنهائى مائند باورها. ازشهاء تجربيات. و رفترها اشاره دارد كه ممكن انست در سطع
أوليه قابل مشاهده تباشند. اما در تعاملات سازمائي اهميت دارد.
٩ تأثير تكنولوزى بر تنوع و شمول
0 ابزارهاى ديجيتال و شمول: ب استفده از تكنولوزى. سازمانها مىتواند فضابى را فراهم كنند كه كاركنان از هر
lle ks يا يكديكر همكاري كند وبة تاحل اينمها و تجربيات بيوفازفد
0 جالشهاى تكنولوزيكى: در عين حال. ممكن لست تكنولوئى منجر يه
که Sgt ll James ah Jah pte
وا بخی از گرا شود. یه كنات
۰ تموندهاى موفق در سازمانها.
+ برندهاى جهاتى: سازمانهلى موفق در ايجاد تنوع و شمول معمولاً عملكرد بالاترى حارند و قادر به he
scan Age gla ene lela
+ گزارش‌های سازمنی:سیری از شرکتهایرای
زین منتر كتندة
ول. گارش‌های شقاف در لين
نکات کلیدی بای اتحان:
۱ تعريف تنوع. ری و شمول و تاتهای نا
۳ مزیایتنوع.برابری و شعول در سازمانها لتواوري حل مشکلاته جذب Inia رضايت كاركناز».
۳ چالش‌های تنوع, يرايرى و شمول (تفاوتهاى فرهنكى. استريوتايدها مقاومت در راي یر
۴ استراتزىها و مدلهاى ارتفاى تنوع و شمول (جذب و استخدام, أموزش, سياستهاى شمول: رهيرى شمول»
اذ فرهتك سازمائى و تأثير آن بر شمول و تنوع
۶ تفاوت بين تنوع سطحى و عميق,
۷ تأثير تكنولوزى بر تنوع و شمول.
نموتدهاى موفق از سازمانهابى كه تنوع و شمول را به خوبى مديريت كرددائد.
نکات مهم فصل ۳ کتاب " (2024) Edition— 1021© ,018" (نكرشهاى شغلى).
صفحه 6:
+ تعریف تکرش dob Attitudes) is
+ تعريف تكرش شغلى: نكر شهلى شفلى به مجموعداى از ارزيايهاء احساسات و باورهاى فرد تست به شفل يا
جنبه‌هایمختف آن لاه داد ین گرش‌ها مىتوائند بر رفتار قرد در مخيط كازى تأثير يكقانف.
+ انواع تكرشهاى شغلى:
0 رضايت شغلى: ارزيابى فرد از شفل خود بعطور كلى و احساس رضايت از آن.
0 تعيهد سازمائى: احساس تعلق و وابستكى به سازمان و تمايل tee ماندن در آن.
0 دلسردى شغلى: احساس منفى وعدم رضايت از شقل و عملكرد شفلى.
۵ رؤياهاى شفلى: مور رد از أينده شفلى
۲ مدلهاى تكرش شغلى
»مدل سدبعدى تاكرش شقلى؛ اين مذل برسة عنصر اس تأكيد داردة
Cognitive) cots 0 لفكار و اد فد در رد
0 عاطفى (©81861390): احساسات و عواطف فرد نسبت به شفل.
(Behavioral) ssi, 0 تمايلات و تمايزهاى رفتارى قرد در رايط
رضايت شفلى
+ تعريف رضايت شغلى: رايت شغلى به احساس خوشنودى و برأوردن انتظارات فرد از SUI be Es
أكه ازشفل غود راشي هستدد. بيشتر احتمال درد كه عملكرد يهترى از خود نشان دهند.
+ عوامل تأثیرگذار بر رضایت شغلی:
8 محيط كارى: شرابط فيزيكى, منت شقلی, و سامت کاری
0 سياستهاى سازماتي؛ توع رهبرى و رويكردهاى مديريتي
0 حقوق و مزاية تأثير حقوق ومزاياى مناسب بر رضايت شفلى.
تعاملات اجتماعی: روابط همكاران و احساس خمایت از سوى مدير
؟: مدلهاى رضايت شغلى
+ مدل نيازهاى شفلى (081881980: اين مدل براساس سلسلممراتب نيازها بست كه بر اساس برأورده شدن
age al gli ca) had als
+ مدل دو عاملى هرزيرك (5865289859): بر اساس اين مدل, age رشايت شفلى به دو دسته تقسيم
۵ عومل بهداشت: عوامل مخيطى مانند شرايط كار كه نبود asl باعت تاراحتى م شود. اما وجود زه
رضليت زيادي ايجاد نمی کند
0 عوامل انكيزشى: عواملى كه به طور مستقيم با لاكيزء و رضايت شفلى مرتبط هستند مانند جالش هاي
اشفلى. بيشرفت و قدرداتى
4 تعهد سازماتى
صفحه 7:
+ عریف تعهد سازمنی: تعهد سازمائى به احساس وفادارى و تعلق فرد به سازمان ود
+ انواع تعهد سازماتى:
0 تعهد عاطفى: احساس وابستكى و تعلق به سازمان بعدليل وه و رزش‌ه
0 تعهد مستصر؛ احساس الزام به ماندن در سازمان به ليل هزينههاى خروج يا فقدان كزيتمعاى شفلى
Be
۰ _ تعهد هنهاری:
۶
ارتباط بين نگرش‌های شغلی و عملکرد.
= الرتباط رضايت شغلى و عطلكردة تحقيقات نشان ناده اس كه رضايت شقلي يدطور مستقيم با غملكرد شقلى
افرد مرتيط نست. كاركنان راضى بيشتر احتمال دارد كه در شفل خود عملكرد يهترى از خود نشان دهتد.
+ تعهد سازماتى و عملكرد: تتهد عاطقى بلاثر معمولأيا عملكرد يهثر سازمق همزاء aN AS IS
.تعلق و وابستكى به سازمان دارند. معمولاً عملكرد بهترى دار.
Job Burnout) 115 5213 ¥
+ تعريف دلسردى شغلى: دلسردى شفلیبه وضیت احساسی و روئى اشارة درد که در آن فد احاسی خستگی
شدید.فرسودگی و از دست دادن یه رای کار درد
+ عومل دلسودی شغلى:
6 استوس شغلى: فشار كارى بالاو توقعات غيرواقعي.
6 كمبود حمايت اجتماعى: نداشتن حمايت كافى از همان با مدا
۵ عدم تناسب بين وظايف و منابع: زمائى كه منابع يا زمان كافى يراى نجام وظايف وجود
8 عوامل مؤثر بر نكر شهاى شغلى
*. ویزگیهای فردی: تقاوتهاى فردى مانند شخصيت. تجربيات شغلى قبلى و باورهاى فردى مى تواتد بر تكرش هلى
sith [ga gl
ويؤكىهاى شغل: ماهيت شفل و جالشهاى موجود در أن مىتواند نا +
ots
سازمان: سياستها و فهنگ سازمائى؛ رهبرى و روابط بين كاركنان مىتواند ير تكرش هاى شفلى slaty +
أ ركذار cal
استفاده از تكرشهاى شغلى براى بيهبود سازمان
6 مديريت فكرشهاى شغلى: سازمانها مىتوشند از طريق نظرسنجوها و ارانىها نكر شهلى شغلى كاركنان را
بورسی كرده و استراتزىهابى براى يهبود أنها بدكار كيرفد.
+ مداغلات يراى يهبود رضايت شغلى: اجراى سياستعاى حمايتى: أموزش و توسعة شفلي. يهبود محيط كار و
تشويق به برقرارى روابط مثبت در محيط كار
٠١ جالش هاى مديريت نكر شهاى شغلى
صفحه 8:
۰ مقاومت در يوابر تغيير: كاركنان ممكن الست در ير تیرت در نگرش‌های شلی ملومت کنند SA et
ght tt ناگی و دون آمادگی بلی صورت کیرد
+ تنوع در نگوش‌ه: نان با نگرش‌های شفلى مختلف ممكن ات با يكديكر در تعاملات شفلى ذجار مشكل
انكات كليدى براى امتحان:
تعريف تكرش شغلى وانوع أن (رضايت شغلىء تعهد سازمائي. دلسردى شفلى».
مدلهاى رضايت شغلى ماثند مدل تيازهاى شفلى ماسلو و مدل هو عاملى هرزيركد
7 تعهد سازماتى والواع آن الق مستمر هتجاري).
۴ ارتباط بيين نكر شهاى شغلى و عملكرد.
اذ دلسردى شغلى و عواملى كه منجر به أن موشود.
+ عوامل مؤثر بر نكرشهاى شغلى (ويزكىهاى فردى. شغلى و سازماتى».
۷ استفده از نگوش‌های شغلی le بهبود عملكرد سازمائى.
۸ چالش‌های مدیریت نگرش‌های شغلی.
نکات مهم فصل ۴ کتاب " (2024) Global Edition— ,018" (احساسات و
خلق‌وخوی):
تعریف احساسات و خلق وخوى
+ احساسات Emotions) واكنتزهاى بيجبده روائى به رويدادها يا موقنيتهاى خاص. احساسات يعطور
معمول كوتاسدت هستند و بدطور مستقيم بر رفتار و عملكرد ارد تأثير مىكذارند. اين واكنشها شامل عواطفي.
ماند شادىء غم خشم و ترس می‌شوند
خلقوخوى (080005: وضعيتهاى رواتى باينارتر و عمومىتر از احساسات هستند كه مىتوائند مدت زمان
طولائترى ادامه بيدا كنند و بفطور غبرمستقيم بر رفتار رد تأثير مىكذارن. حلقوخوىها بدطور كلى مثبت يا
متفی هد
؟: تفاوتهاى كليدى بين احساسات و خلق وخوى
* .مدت زمان: احساسات معمولاً كوقاسدت (جند ذقيقة تا جند ساعت) تند, فر خالى كه خل‌وخویها یود
بزاى مدت طولانى ترى لدامه داشته باشتد (روزها يا > fina
© شدت:احساسات به‌طر معمول شدیدتر از خل‌وخویهاهستند
0 اتركفارى بر وفتار: احساسات يعطور مستقيم و سريع بر رفتار فرد تأثير مىكذارند. در حالى كه خلق وخويها اثرات
اغيرمستقيم دارند و بر تصميمكيرىها و تعاملات فرد تأثير مى كذارند.
otal مختلف احساسات و خلق وخوى
۰ احساسات مثبت: شادی هيجان, رضايت. اعتماد يه نفس.
٠+ احساسات منفی: يفيت ترس:غم: نافدی.
صفحه 9:
+ خلن‌وخوی مثبت: خلقوخبی
و مدا رز می‌دهد.
* خلقوخوى منفى؛ خلقوخوى بد يا منفى شامل احساساتى لست كه فرد ا در وضعيت روحى بابين و منقى نكه
ايا مثبت شامل احساساتى الست كه قرد را بعطور كلى در وضعيت روحى خوب
؟: مدلهاى احساسات و خلقوخوى
* مدل جوی و روینی ۲۸0۵61 علعقاطف ه20 لضت (0[): مدزهابى كه در ها احساسات وان
باسغى به رويدادهاى خاص بررسى مىشوند إبن مدالها ير اساس شدت و مدتزمان احساسات و خلقوخووها به
دستهبندیهای مختلف تقنديم مىشوفد.
Jaw + فو بعدى احساسات: احساسات در اين مدل بر انناس دو يعد اعلى دستميتدى موشوئفة شدت (شديد يا
ضمیف) و نوع (مبت سق
۵ تثر احساسات و خلخ‌وخوی بر رفتر در سازمنها
* .ابر تصمیمگیوی:احاسات میتاند لور مستقيم بر فرأيند تصميمكيرى تأثير يكذارند بدعنوان مثال. فردى
که در وضعيت احساسى منيت است ممكن ابست تصميمات ريسك بذيرقر يكير
١. اتير عملكرد شفلى: لق وخوى مثيت بفطور معمول ب افزايش عملكرد شقلى همراه الست در حالی که
خلقوخوى منفى مىتوائد باعث كاهش بهردورى شود
+ اثربر روابط بين فردى: احساسات و خلقوخوىها تأثي زيادى بر تعاملات اجتمامى دار افراد يا احساسات مثبت.
احتملً تعاملات يهترى با هسكارا
و مشتريان داد
F نحوه مديريت احساسات و خلق وخوى در محيط كار
= آكاهئ ازاحساسات: توثبى شتاسابى و مديريت احساسات غود در محيط كارى بسيار مهم ست. اين مهارت به
افراد ككمك مىكند كه در مواجهه ا موفعيتهاى جالثربراتكيز يهتر عمل AS
مديريت خلقوخوىها براى بهيود خلقوخوىهاى منفى در محيط
كوتاممدت. فعاليتهاى ورزشى و بنامههاى رفلهى موتوائد مفيد باشد.
.* تأثير احساسات مثبت: سازمازها بايد قشابى ايجاد كتند كه به كاركتان ا
استفاده از روشهانى مانند استراحتهاي
ان احساسات مثبت را تجریه
كنتب ay gl Se احساساتمی‌تانند بر عملکرد و رضایت شغلیتثر گرد
iY فرهنگ و محیط کاری بر احساسات و خلق‌وخوی
iad سازمنی: رهنگ سامنیمی‌تواد نقش مهمی در کلدهی احساسات و خل‌وضوی فاد داشته اد
محيطى كه از تنوع؛ اجترام و همكارى يشتيبائى مئكتد. يمطور كلى باعت ايجاد احسامات مثبت در كاركنان
+ يشتيباتى اجتعاعى: وجود حمايت از همكاران و مديران مئتوند احساسات منفى را كاهش
كاركنان را يهيود يخشد
seas
۸ احساسات مثبت و منفی در محیط کاری
۰ احساسات مثبت در محيط كار:
صفحه 10:
6 باعت افزايش اتكيزه.
0 كلركان رابه برترى در عملكرد شغلى و إيجاد روابط كاري مل
۰ احساسات منفی در محیط کار
لب وتات میت مهو
۵ می‌توند منجریه کاهش اگیزدغیبت از کار و کاهش نهروری شود
0 بطور خاص,احساسات منقی ممکن است موجب تنش‌هایبین فردی و گاهش روحیهتیمی شود
4 نتايج تحفيقات در مورد احساسات و خلقوخوى در محيط كار
+ تحقيقات نشان مدهند كه خلقوخوى منيت ارتباط مستقيم يا عملكردبلائ. رضايت شغلى بيشتزو مات
اجتماعى بهت دارد. احساسات منفى. برعكس. مى تود موجب كاهش عملكرد و خلق وخوى باييزتر شود
١ * مديزيت اساساته برخى سازمانها به كاركنان آموزش م دهند كه جكونه احساسات غود را مديريت كنتد تا در
محيط كار عملكرة يهترى داشته باشند.
+ تکات کلیدی بری امتحان؛
۱ تفاوتهاى اساسى بين احساسات و خلقوخوى.
۲ ابزارهاى مدل سازى احساسات و خلق وخوى (مدلهاى جوى و روينس. مدل دو بعدى).
۲ تأثير احساسات و خلق وخوى بر رفتار. تصميم كيرى و عملكرد شغلی.
5 روشهاى مديريت احساسات و خلق وخوى در محيط eM
ا آثر فرهتك سازمائى و يشتيباتى اجتماعى بر احساسات كاركنان.
أثير احساسات مثبت و منفى در سازمانها و راءهاى ogee آنها.
نکات مهم فصل ۵ کتاب " (2024) -صمنانظ احطامل6 ,۵8" (شخصیت و
تفاوتهای فردی):
1 تعریف شخصیت و تفاوتهای فردی
۰ شخصيت (81363ه86880): مجموعماى از ويزكرها و رفتارهاى بايتار لست كه فرة را
م ىكند. ابن ويزكيها شامل ويزكىهاى روي عاطفى. اجتماعى و رفتارى مى شوند.
ith slays «individual و روانشناختى ميان افراد.
lee
ferences) so snoss +
شاه درد ان تفاوتها میتاند شامل وی
ها شخصیتی سیک‌هایشناختی, مهارت‌ا و تجریاتباشند
۳ مدل‌های مختلف شخصیت
* مدل پنج عاملی شخمیت «Big Five Personality Traits)
ola Sp, (Extraversion) glgoyy 0 مانند خوش صحبتى. اجتماعى بودن و برا
0 رضايتمندى (162©58طه 66 هه): مسكارى. احترام و تابي كنار أمدن باد
0 دقت و وظیفه‌شناسی (6(00050101083010501655): ots مسنوليتيذيرى برنامدريزى و
مدفكتارى.
10
صفحه 11:
0 عصبانیت ی ناایداریاحساسی (۵0۴03018180ل): حاسیت به تس افطل
wel
Openness to Experienceyajai S93 0 یل به تجریات جدید. خلایت و
اسطافپذیری در فک
فكته امتحاتى؛ درك تحوه تأثير اين بنج ويذكى بر رفتار افراد دز محیط کر سیر مهم ات
* مدلهاى ديكر شخصيت:
0 مدلهلى Ju pl Myers-Briggs Type Indicator - MBTI) saw jk
شخمیت فد بر اساس ویگیهای مد درونری رن ری شهودیاحسی: فکری احساسی و
قاوتى ادراكى تقسيويندى مىكند
ویژگیهای شخصیتی بر رفتار در محيط كار
* هرو نكرايى: افراد برونكرا معمولاً در مشاظلى كه تياز يه تعامل اجتمام دارئد (مانند فروش يا مديريت) عملكره
bere
ose he) jy Sn y bo aah وظیه‌شناسی: اراد با وظیهشنسی بل در مشاغل ©
حسابداري) موفقتر هستتد.
+ عصباتيت و تايايدارى احساسي افرا با اايدارى احسلسى بيشتر ممكن انس
دجار مشكل شوند.
+ كشوداكى به تجريه: افد بازيه تجربيات جديد ممكن ات در مشافل خلاقانه و تواواقه عملكرد يهترى داشته.
در شرايط استوزا يا در تعارضات
؟. نقش هوش و توانابى هاى شناختى
se gabe gelled gs
+ هوش Emotional Intelligence) Jins ای تشخیس, درك و مديريت احساسات خود و
.ديكران است. اين ويذكى يهويزء در محیطهایکاری كه نيازبه تما اسان یادی درد امیت دار
8 عوامل موتر بر شخصیت
+ وراقت: مطالمات نشلن دادائد كه بخش زيادى از شخصيت لفلد از طريق
+ :معيط: تجريهما ومحيطي كه قرد هر آن رشد مي كلد مزتياك تأثير دی بر شخصیت و رفتار و داشته بش ان
رات مىنوائد از خانواد. فرهنك أموزش و تعاملات اجتماعى ناش شود.
كاريرد شخصيت در سازمانها
۰ توسعه تیرویانسانی: شناخت شخصیت کارنانمی‌تاند در فریند استخدام.آموزش,و توسعهشقلی بسیار
مثال. تطيق ويزكىهاى شخصيتى يا نيازهاى شفلى مىتوائد عملكرد را يهيود بخشد.
اباشد با
11
صفحه 12:
ae تعار: شناخت ویزگیهای شخمیتی فاد می‌تند در حل تارضات ین فاد کمک کند. بای تال
افراد يا شخصيتهلى متغلوت ممكن الست در تعاملات با يكديكر دجار مشكلانى شوند كه مديريت اين تفلوتها تيار
e مهارتهایخاض داد
* وهبری: تخصیت هيران تأثير زيادى بر تیه و امن
رون گرایی. وظینهشنسی و گشودگی ه تجره همراء اس
دار رهبرى مؤثر معمولاً ا وك هالى جو
۷ تفوتهای فرهنگی در شخمیت.
فرهنك و شخصيت: فرهدكهاى مختلف ممكن است ويزكيهاى شخصيتى متفاوتى اور برجسته
بای متال. در فرهنک‌های فردکرا ويزكىهابى ماند برونكرابى و استقلال بيشت مورد توجه قرار مىكيرده در حال
که در فرهن‌های جمعكراء همكارى و توق بیش ارزشمند السته
أثير تنوع فرهنكى بر شخصيت: تنوع فرهتكى در سازمانها مىتواند ير نحوه تعامل افراد ب يكديكر وير نحو
درک اهاز
fi sob ats las
۸ نکات مهم بای اتحان:
درك مدلهاى مختلف شخصيت (306 8819 و 81311).
۲ تأثير ويزكىهاى شخصيتى بر رفتار در محیط کاری (مثل تأثبر برون‌گرابی با وظیفه‌شناسی).
7 نفش هوش و هوش هيجانى در موفقيت شغلى و روابط بين فردى.
6 عوامل مؤتر بر شكلكيرى شخصيت (وراتت و محيط).
اذ كاريرد شخصيت در pan ginal
تفاوتهاى فرهنكى بر ويزكى هاى شخصيتى و نحوه تعامل اقراد در سازمانها.
منابع انسائى (استخدام. آموزش. رهبرى).
5
نكات مهم فصل كتاب " (2024) جده1203]1 SxS nai 451,31) "OB, Global
فردی):
| تعریف ادراک و اهمیت آن
(Perception) sist + فرايند انتخاب. سازماتدهى و تفسير اطلاعات از محيط است که هم کمک م ىكند.
در مور أتها تصميم كيرى كدي
٠+ دراک یک فریندذعنی است که همکن است تطزيق كف چرا که
*.مفهوم "واقعيت اذراكى *: آنجد كه افراد درك مىكدند ممكن لست با واقعيت عينى تفلوت داشته ياشد اين
واقعيتها را هرك كرده
یور متقلوتى دنيا را موبينئد.
:تفلوتها يه دلابل مخلقن ماندد بيشي قرشزهاء تجزتسجاى 288 9 ape Selgin ln gd
۲ فرآیند ادراکی
.تخاب فد بالات را از محیط جمعآوری میکند
۶ سازمندهی: سپس اطلاعات پ‌صورت سیستمنیک سازماتدهى موشود.
* تفسير: در نهايت. فر ابن اطلاعات رابا توجه به تجربيات و جارجوب ذهناش تفسير م ىكند.
12
صفحه 13:
۲ عوامل مؤثر بر ادراك
0 ويؤكىهاى فردى: شخصيت. تجريدهاى كذشته و زمينههاى فرهدكى مىتونند نحوه ادراك لفراد را تحت تأثير قرا
>0 ويزكىهاى شىء يا موقعيت؛ ويزكىهابى ماند شدت. كنتراست. تا
أن شىء ها موقعيت تأثير كاوق
+ تحريقات ادراكى: افراد ممكن
pS fb eh ae Lp eae Sey SS gh (Halo Effect) تر هالماى ١ 0
عورد آن فرد يا موفعيت می‌شو.
0 تر تطبيقى (1280666 8958 098©): قشاوتهاى افراد نحت تأثير مقايسه أنها يا ديكران قرار
he
Projection) 26154 lar 0 دادن ويزكهاى غود به ديكران.
آنبر پیش داوری ( 5807800811100 فده از بيش فرض هلى كلى برلى قضاوت در مور ار
با گرا
۴ فرآیند تصمیمگیری فردی
dat تصعیمگیری: تخاب بهترین گنز ین چندین گینهموجود اسر
*. تصميوكيرى فرآيندى الست كه به انتخابى أكاهانه منجر موشود. بدويزه زمانى كه افرد با عدم قطميت يا اطلامات
lye
۵ نع تیم یری
Deci فتاه ناس احساسات و
تجريدهاى كذشته انجام مى شود و معمولاً در شرايط عدم قطميت يا فشار زمائى اتفاق مىافتد.
+ تصميم كيرى كروهى: لفرلد معمولأدر كروهها تصمي مكيرى میکند که ممکن ات منجر یه خطاهایگروهی
مان کر گروهی (6قط 62۳01۵ خر
2 خطاها و تعصبات در تصمیمگیری فودی
اتید (حهف 6000۴0۵1300 تمايل به جستجو. تقسير و يادأورى لطلاعاتى كه نظريه با فرشیه
موجود را تأبيد مكند
13
صفحه 14:
*. تعصب در ارزیاییاحتمل (1328 60۷06۴600/0001060): نیارد بهطور ری به دق
Sb heels te
Availability Bias) gop ye sew + تسمي م كيرى بر ناس AOL که ب رحتی در
ol ya ae as اطلاعت کامل و de
+ تعصب در نسايتدكى Sea dRepresentativeness Bias) » شباهتهاى ظاهرى
lina دین دنر گرفتن احتملهای ام
+ ائر از دست دادن 2888853089 098 ق0: تمايل به اجتناب از زيان بيشتر از تمايل به كسب سود مشب
كاريود در محيط سازماتى
دهای تصمیمگیری و تحریقاتاراکی می‌تاد ه مدران کمک كتف
+ تصميمكيرى كروهى؛ در سازمانهاء تصمي م كيرى كروهى م توائد منجر به نتايج يهترى شود. اما يايد از خطرات و
مشكلاتى مائند تفكر كروهى جل وكيرى كرده
* حل تعارض: در محيطهاى كارى. تصميمكيرىهاى نادرست مىتوانند منجر به تعارضات شوتد. مديران بايد مراقب
تحريقات ادراكى و تصميمات نادرست باشند تا محيط كاري سالمتري داشته شد
4 نكات مهم براى امتحان:
۱ تعريف ادراك و فرآيند ادراكى و عوامل مؤثر بر آن (ويزكى هاى فردى و موقعيتي).
۲ تحريفات ادراكى واتواع آنها (اثر هالداى. اثر تطبيقى. بيش داورى. و غيره).
۳ تصميم يرى عفلاتى و غيررسمى. و مقايسه اين دو.
۴ خطاها و تعصبات در تصميمكيرى (تأثير تأبيد. تعصب در ارزيابى احتمال؛ تعصب در دسترس بودن. و
Gone
8 تصميمكيرى كروهى و خطرات آن (تفكر كروهى) و جكونكى مديريت آن.
نکات مهم فصل ۷ کتاب " (2024) --د1031]10 لدطه1© ,018" (مفاهيم اتكيزش):
١ تعريف اتكيزش
tion) p51 +
تلاش كنند تا به اهداقى BS ht GS sel es دو دستهتقسیم می‌شود
iy intrinsic Motivation) 3439 35510 8 فرد ار درون غود ا
متلیه یل لذت ازجم کر
Ge Sk ub 6288 2 extrinsic Motivation) os iit 0
1 فرایندهیی كه باعث مىشود افراد به انجام كارها و رفتارهاى خاصى برداخته و
مانند بول. مقام يا اعتبار. كاري را انجام مودهد.
مدلهاى اتكيزش
14
صفحه 15:
+ مدل هرم نیزهای (Maslow’s Hierarchy of Needs) gu.
0 نيازهاى فيزيولوزيكي: نيازهاى ابتدابى مانند غذاء آبء خواب.
6 تیازهای ایهنی:احساس انیت در معیط
0 نيازهاى اجتماعى: نياز به تعلق و ple! kl
١ 0 تيازهاى اعترام: نازبه احترام و اعتبار.
0 نيازهاى خودشكوفايى: نيازبه رشد و رسيدن به بلاترين بتانسيل شخصى.
0 نكته مهم افرد تنها يس از برأورده شدن نبازهاى بامينتر مىتوائد به هی بر توجه کنند
(Herzberg’s Two-Factor Theory) 5939 sili Ju *
0 عوامل chile Hygiene factors) ctiy که ار به ops ee gl باعث تارضايتيى
م Spr 2h) wy شرايط كارى. روابط كارى)
0 عوامل اتكيزشى (8/4083088958): عواملى كه باعث ايجاد الكيزش و رضايت در افراد م شوفد
مان پیشرفت fin as ns gl
+ مدل تیازهای (McClelland’s Theory of Needs) ait
Jus iNeed for Achievement - nAch), « سیلی ب
و اجا ss care ala
Need for Power - nPow) oyais j4) 0 یل به كنترل و تأثبركفارى بر ديكران.
0 نيازيه موة
ale! 4 Ls (Need for Affiliation - nAff) [siya jt) 0 روابط دوستاته و
Sep
۳ نریهایانگیزش
+ تظری (Vroom) 35,- (Expectancy Theory) isi
١ 9 افراد اتكيزهدارئد تادر صورتی هبار اند
8 اين نظريه ي سه جزء اصلى أشارة فار
۱ انتظار (© هات 6 تدظ): احتمال موفقيت در انجام يك كار
us J pen gage atta in به
ge bu dinstrumentality) Jy) ۲ کرد و پاش
7 ارزش (109068)ازش با مطلویت باداش بای فرد
(Adams) jssl - Equity Theory) cites +
.اراد اگیزه اند تا احساس کنند که به
عادلانه يا أنه فا می‌شود
۳
١ 0 افراد نسيت به تلاشها و باداشىهاى bangs لاه و
oleh ig cali
کنن كه ناه برخوردمی‌شود سکن است نیزهخود راز دست بدهند لاش خود را گاهش
+ ظریه هدف 11۳6097 وصفااه1-۹ه60) - ی (Locke & Latham) uy
0 اهداف خاص, چالشبگی و ae lan I رد ره لاش بیشتر و يهبود عملكرة
0 اين نظريهتأكيد دارد كه اهداف واف و مششصنء يامت لفزليش تكيزه و لکد م‌شند
15
صفحه 16:
۵ تکته بای بهود انگزش. ادافبیدمشخص, چالشبانگیز و قبل دستیابیباشند و بزخوردمنسب نیز
درافت ۵
۰ نظریه نیز به خودمختاری (5101 - نوده‌ه1۳ دوتاههنسصه1ه 616-۳
© اين نظريه تأكيد دارد ير ايذكه افراد زمائى بيشترين أنكيزه را درت كه احساس كتند خودمختار و كنتولكر
بر كار خود هستند انكيزش درون زمائى يلاتر است كه اراك احساس كنتد فعاليتها مطليق ب ارزشرها و
glade أنهااننته
؟. عوامل مؤثر بر انكيزش
a I ga lng, + منند افيش حقوق, زا وی رتقا. مىتواند اتكيزش بيرونى را تقويت ند
۶ محيط كار: شرايط كارى. فرهنك سازمائى و روابط با همكاران و مديران مى توئد بر اتكيزش تأثر يكذاره.
+ شخصیت فردی: افراد با شتخصيتهاى مختلف ممكن است به عوامل اتكيزشى متفاوتى واكنش نشان دهد
ف استراتؤى هل افزايش انكيزش در سازمانها
ارائه ياداشهاى مناسبه سازمانها بيد ياداشهابى اراق ذهند كه با نيازها و فگیزه‌هایفردیکارنن مرا
باشد
۰ توسعهاهداف و چالش‌ه:
٠ ارتقاء خودمختارة
را تقويت ند
اد اهداف مشخص و جالش براتكيز مىتوائد الكيزش را لفؤايش دهد
دادن ازادى عمل و فرصتهلى بيشترى به كاركنان براى تصميم كيرى مى توائد فكيرش دروي
١ > بلؤخووة مؤقر وود مستمر وسلؤقدم م توافريه فرلا تك كلد ا عمتكرد خود را هد بشند و نگیزه
ابيشترى بيدا كنعد
۶ نکات مهم بای اتحان:
١ تعريف انكيزش و تفاوت بين انكيزش درونى و بیرونی
۲ مدلهاى مختلف انكيزش (مازلو. هرزبرك. مككلند) و ويزكىهاى آنها
۳ تظريههاى اتكيزش (انتظار. عدالت, هدف. و خودمختارى).
۴ عوامل مؤثر بر انكيزش (باداشهاء محيط كارى. شخصيت).
۸ استراتؤزىهاى عملى براى افزايش انكيزش در سازمانها.
نکات فصل ۸ کتاب " (2024) Global Edition— ,۵1۴" (انگيزش: از مفاهیم به
کاربردها):
۱ کاربرد نظری‌ای انکیزش در سازمانها
این فص بر چگونگی استقده از نظریهی انگیزش بای بهبدعملرد نها تأکید اد
+ استفاد از نظرههایانگیزش برای طراحی مشاغل و محیط کاری:
١ 6 إزنظريدهاى اتكيزش متوان يراى ايجاد محيط كارى مناسب استفاده كرد كه لقراد را يه سمت
برخى از مفاهيم مهم مياد از
18
صفحه 17:
0 .نویه نیازهای هوزبرگ+ HLS Ue ES See تارضايتى كاركنان م شوند.
(عوامل بهداشت) را كاهش دهند و عوامل الكيزشى مانند بيشرفت شفلی و مسئولیت را تویت ند
0 نظريه هدفد ميتوائد براى تعن اهداف روشن و قبل دستيابى استقاده شود كه باعث افزايش اكيرش
كاركنان مىشود.
؟: اتكيزش در محيطهاى مختلف سازمائى
+ محيطهاى كارى مختلف؛ بسته يه نوع سازمان. ساختار و فرهدك أن. نحوه اعمال انكيزش متفاوت خواهد يود
0 سازمانهاى توليدى: در اين نوع سازمانها ممكن است بيشت به لتكيزش بيرونى و باداثهاى ملموس
مانندافزايش حقوق و جوايز برداخته شود.
0 سازمانهاى خدماتى: در اينجا بيشتر بر الكيزش درونى و ارتقاى رضايت شغلى تمركز خواهد شد.
+ تفاوتهاى فردى: افراد مختلف به شيودهاى متفاوتى به اتكيزش واكنش نشان مىدهند. بتلرلين: استقاده از مد لها
و at مختلف به مديران كمك م ىكند تا تكيزش كاركنان را يدطور مؤثر عديريت كنند.
* استراتؤى هلى انكيزشى در سازمان ها
+ انكيزش براساس هدفكنارى زوسناات5 601
0 اهناف بايد مشخص, جالشريراتكيز و قابل دستيابى باشند.
0 نظريه هد ف كقارى؛ اهداف خاص و جالشيرانكيز مىتوائند ب افراد كمك كنند تا تمركز بيشترى داشت
.باشند وعملكرد ود را يهبود sins
+ باداشهاى مالى و غيرمالى:
0 باداشهاى غالى: مانند حقوق» جوايز و مزايا كه مى تاد اكيزش بيرونى را تقويت كنند.
۵ باداشهاى غيرمالى: مان رای شنلی تقدير و تمجيد كه به يجاد الكيزش درونى كمك مىكفند.
۰ استفاده از طراحى شقلى متاسية
9 مشافلى كه جالشيرانكيز و متنوع هستند. مىتوند انكيزش بيشترى ايجاد كند.
0 غودمختارى شغلى: دادن أزادى عمل بيشتر به كاركنان در نجام وظايف خود مىتوائد موجب افزاي
اتكيزش درونى شود
انگیزش تیمی و گروهی
+ جالشها و فرصتها در انگیزش کروهی:
0 انگزش گروهیمتفوت از گیزش فردی است. در گوه‌ها كاركنان بايد هسكارى کنند تا به هد
۹
0 باداشهاى slash lel lac see lle a برد که ات ازایش
همکاری و انگیزش گروهیمی‌شود
0 ايجاد انكيزش در تيمهاء
0 تيهها بايد هف مترك فاشته باشند كه همه اعضا براى دستياى به آن تلاش کند
0 نقش رهير قيم: رهبران بايد از مهارتعلى رهبرى خود براى حفظ الكيزش در تيم استفاده كنند از
جمله از طريق بازخورة مستمر وتنظيع اهداف جالش راک
17
صفحه 18:
3. استفاده از نظريههاى اتكيزش براى مديريت عملكرد.
*... مدیریت عملگره:نظریههای اگیزش می‌تندبه مدیران کمک کنند تا علکردکارنن را بهبود دند.
0 استفاده از نظريه انتظار oly (Expectancy Theory) مشخص كردن انتظارات كاركنان و
ارتباط بين تلاش. عملكرد و ياداش.
0 مراقبت از اتكيزش در بلتدمدته مديران بايد دقفت كنند كه تنه باد شهاى كوتاصدت كاقى نيستئد.
أتكيزش بايد يعطور مداوم تقويت شو
* اتكيزش و رهبرى
+ نقش رهيران در اتكيزش:
١ © رهيران يايد تند اتكيزشن كاركتان را با استقاد از سیکهای مختلف رهيزى تقوم کند رهب
Transformational Leadership) lJ 6 از سبكهابى لست كه متوائد
اتكيزش درونى را تقويت HS
6 رهبران بايد الكو باشتده رفتار رهب بايد به كوتهاى ياشد كه كاركتان از أن الكو يكيرفد و اتكيزه بيذ
5
جالشها و مشكلات در اعمال اتكيزش
+ جالشهاى انكيزش در محيطهاى سازمانى بيجيده:
0 محيطهاى سازماقى ييجيده و برجالش مىتوقند باعث شوند كه الكيزش كاركنان كاعش يايد
0 تناقضها و تضادها در باداشها يرحى از باداشها ممكن لست باعث رقابت متفى يا عدم همكارى
شوند. نباي بايد يلدلش هابهكونهاى طراحى شوند كه باعث تقويت الكيزش كروهى و همكارى شود.
Posen +
۵ فد از فرهن‌هایمختلفممکن است به شیو‌هایمفوت به لش واکنش:
رويكردهاى متناسب با فرهنكهاى مختلق استقاده كنند
ان دهند. رین
eae
te ASA براى امتحان:
...کاب نظریههای
۲ استراتؤزىهاى مختلف برا افزايش انكيزش در سازمانها.
7 جالشهاى اتكيزش در تيمها و كرودها.
۴ نقش رهبرى در انكيزش و ارتباط آن با سبک‌های رهبری.
اذ استفاده از باداش هاى مالى و غيرمالى براى تقوبت انكيزش.
۶ جالشهاو مشكلات در اعمال انكيزش در محيطهاى بيجيده و متنوع.
زش در معیطهای مختلف سازمانی
18
صفحه 19:
نکات مهم فصل ٩ کتاب "(2024) le) "OB, Global Edition—Pearson
رفتار گروهی):
۱ تعریف كروه و انواع كرودها
© كرو (98819©): مجموعدلى از دا چند تفر که يا يكديكر تعامل دارئد و برأى دستبانى يه هداف مشترك تلاش
we
۰ انوعکروه‌ها
(Formal Groups) gas choy 0 كرودعانى كه توسط سازمان براى انم یک ین
خاص patie SLs Span lng pl Mead a داد
0 کروه‌هایغیرزسمی (3۳010005) 10/00۵1 ny که بطور فبررسمى شكل میگیرند و
aly guile aly Vp شخصى اعضا ايجاد موشوئد.
T ويذكىهاى كرودها
+ رابطه درون اعضا: اعضاى كروه بابد ارتباطات مؤة
تعاملات خوبى با يكديكر داشته باشيد
*.. هدفگتاری گروهی: گرا ری دستیلیبه هدف مشترک ابجادم‌شود که می‌تد در جهت‌های مختلف
at
+ اتصال اجتماعی: یک گرد اید اعضای خود را ور اجتماعیمتمل نه داد تعاملات و همکر‌هابه‌خویی
cage + گروهی: اعضای گروه اد احساس هوبت مشترک داشته اشند که در راستای هدف گروهحرکت کنند
۲ فرآیندهای کروهی
+ فرةيندهاى كروهى: كرودها از طريق جندين فرآيند به نتيجه مىرسد از جمله.
0 نقشها (0601©8: هر عضو كروه معمولاًنقشى را بر هده مى كيرد كه براي كار كروه ضرورى الست
0 تلم (هقةة800): منجارهاى غيررسمى و رفتارهاي مورد انتظار در يك كرو
0 موقعيتها و موقعيتهاى بينقردى: نخوه تدامل اعضا كروه و جايكاد هر فرد در كروة تثير زياد بر
عملكرد مي
۴ نظریههای گروهی و کاربد آنه
ظریدهای گروهی:نطریهیی که تضیح میدهند ون رده Leet eh te ete Ss
شكست أنها مى شود و جطور مىتوائند به رین شکل عم کنند
0 نظريدهاى رشد كروه: تظريمعانى كه فرأيندهاى مختلفى را كه كروده على مىكنند تاي بلوغ بد
توضيج مدهند. يكى از مدلهاى معروف اين نظريه. مدل فراموشى كروه لست كه فرأيندهاى كروهي
اممكن است فرايتدهلى تصميمكيرى مختلفى داشته باشفف. از جمله:
CONSENSUS) Eel 0 تصميم كبرى بدصورت توافقى بين اعضا.
19
صفحه 20:
0 رأی‌گیری (۷08800): در صورتی که اجماع به دست تيايد. كروه ممكن است از سیستم رأی‌گیری.
۵ کروههای کار و تیمها
+ تفاوت كرودها و تیمها
6 كرودهاء امضا ممكن لست برلى انجام كارهاى مشايه در كنار يكديكر قرار بكيرند. اما همكارى أنها يمطور
امتمركز و عدفدار یست.
0 تیمها اعضای تيم بعطور منظم همكارى م ىكنند و اهداف مشترة
انسيت به كرودها در دستيابى به اهداق داد
ارت تيمها معمولً عملكرد يهترى
+ ويزكىهاى تيوهاى موفق:
0 اعتماد واحترام متقابل: اعضاى تيم بايد يه يكديكر اعتماد داشته باشند.
6 اهداق واضح: تيمها بايد اهداف مشخص و قايل دستيابى ذاشته باشند.
دست مین ار اعضای تیم رای
0 تنوع مهارتها و تجربيات: تبمها بعطور مؤثرتر به اهداف
مهارتها و تجربيات متنوغ باشند.
۶ تعارض در كرودها
+ تعريف تعارض كروهى: تعارض مىتوتد به دليل تغلوتهاى فردى. اولوبتها يا رويكردهلى مختلف در درون كرو
ایجاد شود
+ انواع تعارضهاء
6 تعارض وظيقفاى (Task Conflict) تمارضاتى كه در مورد نجوه اتجام كار و وظليف مر كروة
Se
ass sk 2s jab las (Relationship Conflict) staal, 3,65 0
شخصی مان اعضای
> مديريت تعارض: براى موفقيت كرود مديريت مؤثر تعارض ضرورى لست. تعارضها مى تونتد باعث يهبود لکد
گروه شود ار بهطور صحیح مدیریت فوند.
ات هوي
+ هويت اجتماعى (1868]163 906181 بطو كلى plata تعلق فرد ب rice Sse clay
ره اد ک یدزی بر قرف در yf شاخ
+ هويت كروهى 106211 6۳09۵9 ان هويت ار عضويت در كرومها نلشى مرشود وبر مت فردی و
كروهى تأثير مى كار
۵ اترهوتیمی isl-eam Member Effect) بيشتر تسابل دارند رفتار خود را ب اسان
ويت كروهى تنظيم كنند تا هويت فردى خود.
كرودهاى مجازى و تيمهاى از راه دور
20
صفحه 21:
+ کروههای مجازی irtual Groups)
یکدیگر تال داد
0 اين كزومها ممكن انث با چالش‌هیی ماد
cis i lala lal Lil گروه‌هیی که :0
ا زماتى: فرهتكى. وارتباطات محدود روبدرو شوئد.
0 كاريره تكنولوزى: فناورىهاى نوين مىتوئند اين جالشها را كاهش دهند و همكارىهلى مؤثر را
تسهیل کند
4 نکات مهم بری امتحان:
۱ تعريف وانواع كرودها: كرودعاى رسمى و یررسمی و ویژگیهای هر یک
۳ تقش‌ها و هنجارها در كروءها: تأثي تقثرها و هنجارها بر عملكرد كرود.
۳ فرةيندهاى كروهى: نحوه شك ل كيرى كرومها و فرأيندهاى تصميوكيرى در نهل
۴ تفاوت كرودها و تيمها: ويزكىها و مزاباى تيجعاى موفق.
اذ عديريت تعارض در كرودها؛ نوغ تعارضها و نحوه مديريت مؤثر أنه
۶ تأثير هويت اجتماعى و كروهى: تأثير هويت اجتماعى بر رفتار فردى و كروهى.
¥ كرودهاى مجازى: جالشنها و قرصتها در كرومعاى از را دورو استفاده از se
فكات مهم فصل Global Edition—Pearson (2024)" Wt ٠١ ,0185" (درى
تیم‌های کاری):
تعیف تیم‌هایکاری و ویژگیهای آنه
+ تیم کار (Work Team) كروهى از افرادى كه براى دستيلى به هدف مشتركء وظايف خاصى را بدطور
هماهنگ و مشترک اجام میدهند
+ ویزگیهای تیمها کاری:
0 هدف مشترک: اعشای تيم براى رسيدن به يك هدف مشخص همكارى م ىكنتد
0 وظايف مكمل: lil تيم معمولاً مهارتها و وظايف خاسی درد که مکمل یکدیگر اس
0 تعامل و همكارى: تثامل مستمر و همكارى اتريخش بين اعضلى تيم شرورى ا
۲ انوع تیمها
+ یمهای ots ote, (Functional Teams) 2,Siae أنها وظايف sk AL ob
تلد فروش lid gel را ام nag
هایبینظیفه‌ای (102005 091 3 09 -2۴055): تببهانى كه عضایآن‌ها از بخش‌های
مختلق مان هستحد و le lig lad egal is Jo git بکدیگر همکاری میکند
+ تیم‌های خودمدیر (1308005 60 1008080-]61):ت‌هایی كه بطور مستقل وظايف خود را
امه رزی و اجرامیکند دون انکه نز هنارت مستقیم داشته باشند
های مجازی ots “Virtual Teams) كه اغضاى آنها در مکان‌های جنرفیابیمختلف فرر داد
واز طريق فناورىهاى ارتباطى بدطور آثلاين با يكديكر همکاریمی‌کنند.
21
صفحه 22:
۲ مراحل توسعه تیم
:مد‌های توسعهتیم: رای درک قریندهایتکمل تا دلهایمختفیوجود درد که مهم‌ترینآن‌ا مد
مهدعي نت
0 موحله : تشکیل (۳083810: در ان مرحله اعضای تم با کدیگر شا ی‌شوند و نها
اوظايف خود را مشخس میکنند
0 موحله۲:طوفان (80081080: در این مرحله.ختلفنظرها و مرها ین اعضای تیم بروژ
م ىكند كه معمولً بر سر وظايف يا استراتزيها النستد
0 مرحله ؟: هماهنكى (80053903909: تيم به هوافزانى و همراستايى دست مىيابد و تقش ه
مستوليتها بدطور شفافتر تعريف Sehr
0 مرحله ؟ عملكرد (86108100): تيم به اوج عملكرد خود مورسد و وظليف را باطور مؤثرو
aaa a al 6
0 مرحله ۵ اتعلال 863000۳081 در ان مرحله تم پس رام رها هدف مشترک خود از
هم جدامي‌شود
۴ ویژکیهایتیم‌هایمزتر
inl alse تيم بايد به يكديكر اعتماد داشته اشند تا بتوفتد بدطور مؤثر همكارى ند
+ ارتباطات مؤثر: رقرارى ارتباطات بازو شقاف بين اعضاى تيم برا موفقیت حیانی است.
+ اهداف مشترك و واضح: تيوها بايد اهداف روشن و مشتركي داشته بلشند تا اعضلى تيم بتواند بعطور هماهت
براى رسيدن به أنها كار كندد
+ باسخكوبى و مسئوا
التيجكيرة
+ تنوع: تبوهاى متنوع معمولًبه نتايج يهترى مىرسند زيرا تركيسى از مهارتها و ديد
امهرى؛ اعضاى تيم بايد احسايس کنند که مسئویتاجام ظایف خود را داك ويه
مختلف داد
ف جالشها و موانع عملكرد تیم
تعارض در تيم تعارض مىتوائد منجر به كاهش عملكرد تيم شود اما اكر بددرستى مديريت شود مىتوئد به يهبود
تصميمكيرى و لبتكار منجر شود.
+ «مستوليجويرى صميقه حر يمي كلاو سافن مدر كس ly lg ود را اند گنفت
اعملكرد ضعيقى داشته باشت.
+ کمپود ماع در صورتی كه تيم به متايع مناسب مستزسى نداشته ياش ممكن الست نتوئد اهداف غود را ينطو
fe ال کند.
+ مشكلات ارتباطى: اكر اعضاى تيم نتونند بدطور مر با یکدی برفوار كنند. ممكن است بروزدها به تأخير
بيقتند يا يعطور تأدرست انجام شوند:
* تيوهاى خودمدير ونفش آنها در سازمان
تيوهاى خودصدير: ابن تيوها مسنوليت بيشترى نسبت به تيوهلى سنتى دارند و معمولً برلى مديريت خود و
age on Sea hte Jn pay laa sl
22
صفحه 23:
+ ویژگیهای تمهای خودمدیر:
0 اختيار و قدرت بيشتر: اعضاى تيمهاى خودمدير معمولاً فدرت تصميمكيرى بيشترى دارد.
0 باسخكوبى بيشتر: اعضاى تيمهاى خودمدير يايد باتكو باشند و تصميمات خود را به مديران ارشد
گزارش دهند
0 مشارکت در تصمیمکیی: اعضای تیهایخودمدیر در تصممیری‌های مهم مشاکت فا درد
تيوهاى مجازى و جالشهاى آنه
+ تيمهاى مجازى: ابن تيوه به دليل استفاده از فناورىهلى ارتباطى ماتند ايميل» ويدثوكنفراتس و نم‌زرهای
an yeh J gat a ag Sas
۰ چالش‌ها
0 تفاوتهاى زمانى و جغرافيابى: اعضاى تبهاى مجازى ممكن الست در مناطق زمائى مختلف باشند كه
بر هماهنكى و تعامل مؤثر تأثير مىكثارد
0 مشكلات ارتباطى: عدم ارتباط رو در رو ممكن لست منجر به سوءتفاهوها و مشكلات در انتقال اطلامات
0 عدم تعامل اجتماعى: اعضاى تبوهاى مجازي ممكن است از برقرارى روابط اجتماعى و تيمى كه هر
تيمعاى فيزيكى بهراحتى امكانيذير است.
5
8 نكات كليدى براى امتحان
١ تعريف و ويزكىهاى تيمهاى كارى: ثواع تبوها تبوهلى عملكردى. بينوظيفهاى. خودمدير و مجازى) و
las) Hie tis
۴ راحل توسعه تیم:مدل 0810[ و توضیح هر مرحله
7 ويؤكىهاى تيمهاى مؤثر: اعتماد. ارتباطات مؤثر. اهداف مشترك. و تلع
۴ جالشهاى تيمها تعارض, مستوليتيذيرى شعيف. كمبود منابع و مشكلات ارتباطى
اد تيمهاى خودمدير: ويزكرها و نقشرها در سازمان.
هاى مجازى:
لها و مزايلى نه
“OB, Global Edition—Pearson (2024)" ot 1) نكات مهم فصل
(ارتباطات):
1 تعريف ارتباطات در سازمان.
١ * ارتباطات: فرايند اننقال اطلاعات. مقاهيم. يا احاسا.
و دريافت بيابها از طريق كااهاى مختلف ارتباطى اسنتء
.افراد و كرودها در يك سازمان. اين فر يند شامل رسال
23
صفحه 24:
© مهم‌ترین عنصر ارتبطات سازمانی: ان است که پا ید طور صحیح درک شوند ويه صفق اماق
کیک کند
7 انوم ارتباطات در سازمان.
+ ارتباطات رصمى: ارتباطائى كه فر جارجوب ساختار سازمائى فاق ملفتند 9 Vga در لب زاره
جلسات و اسناد كتبى صورت مى كيرند.
0 ارتباطات عمودى زطدوقاهءقصد صو 1ه قا96):ارتباطات بين سطوح مختلف سازملی
(مثل مديران و كاركنان».
+ الرقباطات claws cave gies Upward) Ya
ارتباطات به يايين (13080330638): از مديران به سمت كاركنان.
Horizontal communication) 4ilobts) 0 ارتباطات ميان ممكاران در سطع
مدای سازمان.
jlo sald tL: «External communication) Jig oblij) 0
سازمان (مانتد مشتريان. تأمي نكنندكان. و نهادهاى دولتي».
*' ارتباطات غيررسمى: اين ارتباطات معمولاً بدطور غيررسمى و بدون بيروى از سلسلهمراتب سازماتى اتفاق
منوافتد لين نوع ارتباطات حر متحي هلي شيررسمن مانند كاقمتريا | در طول مكالمات غيررسمئن ميان کارا رخ
۴ فرآیند ارتباطات.
iy Jats +
ses Gender) aces ١. كه بيام را إيجاد مىكند.
۳ كدكقارى ply eas HEMcoding) را بدصورت قاارفهم براى كبرئده كدكثارى م كند.
Jl le le late «Channeb Jit يبام وجود تارد مانند ايميل: تلقن. يا جلسات.
۴ درا
Decoding) gis, 2 نهیم را رمزکاییکره و آن را لور صجیح درک م‌کند
Receiver) oly فردی که یم را هريافت م كند.
۶ بازخوره (16 2ه ظ7608): كيرنده ممكن است واكنشئ به ييام ارسال شده از فرستنده نشان دهد
+ نکتهمهم:مشکلات در هر يك لز مراحل مى توثند ياعث سوءتفاهم و نقص در فرايند ارتباطى شوتد.
؟ موائع ارتباطات مؤثر
موائع فيزيكى: مانند سر و صداى زياد يا فاصله جغرلقيابى كه ير روى هريافت صحيح يبام تأثير مىكثارد.
+ موائع زياتى: لستفاده از امطلاحات يا زان يبجيده كه ممكن ست درك ييام رايراى كيرئده فشوار كند.
+ موائع روانشناختى: احساسات و بيشرداوريها مىتوتتد بر درك صحيح بيام تأثير يكذارد. براى مثال. تس با
واعتمادى مىتوائد مانع از دريافت بيام بددرستى شود.
وائع فرهنكى: تفاوتهاى فرهتكى ميان فرستدده
gg et اعت سوهتفاهم شود
انواع ارتباطات غي ركلامى
24
صفحه 25:
+ الرتباطات غبركلامى: شامل حركات بدن, زيان بدن: تمس چشمی, لحن ضداء و حلات صورت اس
۵ اتبطات از طريق زبان بدن: مانند حركات دستهاء بدن و حالات صورت که مىتوائد احساسات و
وضعیتهای ذهنی فد را بیان کند
6 ارتباطات از طریق لحن صدا؛لحن, سرعت. و حجم صدا یود اطلاعاتزیدی در مود LAL
فده دهد
۵ ارتباطات از طریق تعاس چشمی: تماس جشمى متاسب ميتوائد نفاندهنده توج علاقه وصداقت
as
ع ارتباطات در عصر ديجيتال
+ تأثير فناورى: ظهور فناورىهاى جديد مائند ايميل, يبامرسانها و رسانههاى اجتماعى باعث تقييرات مدای در
تحوه اتباطافراد در سازمانها شده است.
0 هزاياى ارتباطات ديجيتال؛ دسترسى سريع به اطلاعات. كاهش هزينههلى ارتباطى» و سهولت در
ارتباطات لزراه دور
0 جالشهاو مشكلات: كاهش ارتباطات جهره به جهره. سوءتفاهمهلى ناشى از تداشتن بازخورد
غيركلامي. و مشكلات امنيتي.
نقش ارتباطات در رهبرى و تصمي م كيرى
+0 ارتباطات و رهبرى: رهبران بايد مهارتهاى ارتباطى قو داشته باشند.
SASSI a gay SURG He
ارتباطات و تصمي م كيرى: تصميمات سازمائى اغلب بهواسطه ارتباطات ميان مديران و كاركنان اتخاذ م شوند. 0+
برلى اتخاذ تصميمات مؤثر. يايد اطلامات بعدرستى منتقل
ge Hele ss
ازخوردها بدطور مؤثر دريافت شون
4 شيودهاى بهبود ارتباطات در سازمان
= ايجاد فرهنف ارتباطئ باز: سازمانها بايد يه كلركنان اجازه دهتد ةا يمطور اه و دون ترس از عقب با
aS Jy Mal ss
+ آموزش مهارت‌هایارتباطی: مدیران و کارکنان اد در مهارت‌ایاتاطی مانند كوش دادر
صحيح بيامها أموزش ببينتد
فمال و کدگذاری
+ بازخورد مستمر: ارائه ازخورد مؤثر و مستمر از اعضاى تيم به يكديكر و از سوى مديران مىتوائد به هيو ارتباطات
کمک که
A نکات کلیدی برایامتحان
١ تعريف ارقباطات: فرآيتد ارسال و ذريافت بيامها در سازمان.
۲ انواع ارقباطات: رسمى (عمودى و افقى) و غيررسمى.
۳ قرآيند انتقال ييام: فرستتدى كدكثارى. كفال. فريافت, رمزكشايى بازخورد.
۴ موائع ارتباطات مؤثر: فيزيكى. زيانى. روانشناختى. و فرهدكى.
۵ ارتباطات غي ركلامى: زيان بدن. لحن صداء و تماس جشمى.
25
صفحه 26:
۶ ارتباطات در عصر دیجیتال: نوري بر ارتباطات سلزمئي.
۷ نقش ارتباطات در رهبرى و تصميمكيرى.
A روشهاى يهبود ارتباطات در سازمان.
نکات مهم فصل ¥\ 65 ")2024( “OB, Global Edition—Pearson
(رهبری):
تعریف رهبری
+ رهبرى: فرأيند نفوذ بر ديكران بممنظور دستيلى به اهداف مشتوك. رهبرى شامل تكيزه دادن راهنمانى كردن: و
اعدايت افراد يسمت اعدا ابیت
> رخبرى فراتر از مديريت استء زيرا هر رهبرى. فرد به دنبال الهام يخشيدن و تأثيركذارى بر تار
تنه برلى نظارت بر عملكرد.
ويذكىهاى رهبران مؤثر
* رهبران مؤثر معمولً ونزكىهابى ماننذ ate به تقس: شجاعت توانانى ارتباط با ديكران: و هارت در خل مسائل
= نه اد فد بشند که استراژی‌هایمنسب را شناسایی و جر ند و تما را در موجه اچالش‌ها نیت کند
۳ نظریههای رهبری.
+ نظریهایویژگیهایرهیری (11560385 18818 ان ره بر هو خصوعیت شخصیتی
تمرکز اند که رهبان را از دیگرانمتماز میکند. مان یزگیهایی مل فتماد به قس: صدافت. و at
تصمیمگبری
eos Behavioral Theories) 5,9) 6,44) sous +
امودهند تمركز دارند مثا سبكهلى رهبرى ety Jd J آمانه(010061300) با رهبری حمایتی
(Supportive)
Sf ean ol Com 1 + هی سبک رهبری
واحدى مناسب همه موقعميتها نيست. رهيران بيد بر اساس ويؤكيهاى موقميت. لز جمله وظايف. كاركنان: و
محیط سبک رهبری شود را تخاب کند. رای ال دل فیدر و مدل مسیر هدفه
أرهابى كه رهبران انجام.
gency Theories)
۴ سبک‌های رهبری
+ رهبرى آمرائه (©4008968863): رهير تصميمات را بدتتهانى Se
كاركنان اجازه مشاركت فر
اتصميمكيرى تم دهد.
* رهبرى دموكراتيك (1961880658110): رهير تصميمات رابا مشاركت و مشورت كاركنان اتخاة م ىكند.
+ رهبرى ل 8882-69358ة9 (رهبرى آزاد): رهبر به كاركنان أزادى بيشترى م دهد و كمتر در تصميمات
aS chs
26
صفحه 27:
*. رهبری تحولکرا(1۳2۳560150۵130081): هرن تحول اه گر دا
رشد فردى كاركنان مويردازند آنه به دنيال ايجاد تغبيرات مثبت و پیشرفت هستند
دن. الهام يخشيدن.
(Transactional giuste gna) + رهبران مبادلداى به تعاملات مبتنى بر ياداش و مجازات توجه دارئ.
آنه معمولاً يه نبال حفظ وضعيت موجود هستند و به افراد براى انجام وظايف غود يدا مي دهدد.
۵ رهبری تحول گرا در مقابل رهبرى مبادلداى
رهيرى تحول كرك رهبران تحولكرا راد را به جالش مىكشتد أنها را لهام يخشيده وبر
بلندمدت انكيزه مىدهند. ابن توع رهبرى باعث ايجاد تفبيرات لساسى در سازمان ی‌شود
دستیای به ادف
* رهیری مپادلای: ره gh gobs Al ant eles عدلکرد خوب و مرت نرای هملکد شعیق
.أهداف كوتاءمدت و حل مشكلات فورى دارد.
۶ رهبری در عصر ديجيتال
»در عصر ديجيتال. رهبران بايد از فناورى برلى تسهيل ارتباطات. تصميم كيرى هاى سريع. و مديريت laps براكندة
فده ند
an ey + بايد تاقاب مديريت وهدايت ای متنوع از ظرفرهگی,جقرفابی و ارف را دشته اند
»1 از اتجادى كه ارتباطات در محيطهلى آثلاين اغلب محدودتراز محيطهاى حضورى لستء رهبران بايد مهارت هلى.
خاصى مان تاطات.
ال
رهيرى SB
+ رهبران بايد رفتار اخلاقى را ترويج دهند واز خودشان بدعنوان الكوهابى براي كاركنان عمل AS
٠» تصميمات اخلاقى و شقافيت در رعبزى به تقويت اعتماد در ميان اعشاى تيم و هبود جو ساؤمائى كمك ف ىكند.
مسنوليت اجتماعى سازمان ثأثير م ىكثارد.
+ رهبرى أخلاقى همجنين بر ايجاد فرهنك سازمائى مثيت و حماء
4 تاثير رهبرى بر عملكرد سازمان
+ رهبرى مؤثر:يهبود للكيزشء عملكرد و رضايت كاركنان را در بى دارد.
رهبران مىتواند با يجاد جشماتداز واشج. فراهم كردن منايع لازم و فراهم ساختن يك محبط حمايتكر. به تيوهلى
غود كمك كنند تابه اهناف سازمان دست يابته.
8 رادهاى توسعه مهارتهاى رهبرى
+ آموزش و توسعه رهبرى: بنامدهاى أموزشى و مربىكرى مىتوئند به مديران كمك كنند تا مهارتهاى رهيرى
خود را تقویت کند
+ پازخوره: درافتبازشورد از ارکنن و همکاران موه رهبران کمک کند تا تقاط ضنف خود را شناسایی کند.
اند
+ تجریه: جرب در موفعيتهاى رهيرى واقعى, مانند مديريت تیمها پوزه‌ها به توسعهمهارتهای رهبری SAS
Se
27
صفحه 28:
۰ فكات كليدى براى امتحان
۱ تعريف وهبری: فرآيند نفو براى دستيلى به اهداف مشتركد
۲ نظريدهاى رهبرى: ويزكىها. رفتارى. وافتفائى.
+ سیکهای رهبری: مه دموکراتیک. 502-19۳6 تحل کر وم
۴ رهيرى تحولعرا در مقابل رهبرى مبادلداى.
اذ رهبرى در عصر ديجيتال: استفاده از تاورى هر رهيرى و جالشهاى مربوطه.
ع رهبرى اخلاقى: اهميت اخلاق در رهيرى و تأثي أن بر اعتماد و فرهتك سازمان.
أثير رهبرى بر عملكرد سازمان.
۸ روشهاى توسعه مهارتهاى رهيرى.
“OB, Global Edition—Pearson (2024)" 65 IY ad pao O15
(قدرت و سیاست):
000 تعريف قدرت
+ قدوت ه تولیتأثیرگذری بر دگران و تفیبر فتار ها دون توجه به نیع با ویگی‌هایفقونی ره درد
+ قدرت ساؤمات: قدرنى كه به فرد يا كروهى هر يك سازمان اعطا مي شود تا تصميمكيرى كند و منايع را تخصيص
* قدرت شخصى: قدرتى كه افراد بمواسطه ويزكىهاى فردى خود (مثل تاثابرهاى تخصصى. روابط يا احترام) كسب
میکنند.
۲ انوع قدرت
+ قدرت قاننی 1007 110011100386: فدتی که بر اساس جایگه مقام نی فد در سامان ات
+ قدرت پاداش (099006ظ 1160908100 قدرتى كه بر اسانس تانانى فرد در اعطاى باداش ها و مزلا يه ديكوان
+ قدرت اجبار (2010©5 ©6300 06©): قدرتى كه بر أسلى هدید ب ار
دیگران است.
+ قدرت Power) yaa 830068): قدرتى كه بر اساس تخصص با مهرت فد
+ قدرت مرجع (0306ظ 86۴070198 درتی که نشیاز احتم يا تحسين ديكران نسيت به فود است.
تنبيه براي تغيير رفتار
يك حوزه خاص |
اتوع قدرت از ويزكىهاى شخصيتى و رفتارهاى معبت فرد ناشى مىشود.
۳ منابع قدرت
+ منابع قدرت فردى: تخصص. ويزكى هاي شخصيتى. شبكههلى اجتماعى و ارتباطات.
١.» منابع قدرت ساختارى (ساختار سازماتى): موقعيت يا نقش فرد در سلسلدمراتب سازمانى دسترسى به اطلاعات
ahs
۴ استفاده از قدرت.
28
صفحه 29:
ale scab Jol = مىتوائد مغبت يا منفى ياشدة
6 استفاده مثبته زمائى كه قدرت بممنظور هدايت و انكيزه دادن به افراد براي دستيابى به اعداف سازمائ.
0 استفاده منقى: زماقي كه از قذر
.يرأ اعمال فشار: كنتول يا سوماستفاده از ذيكران استفاده مى شود
اش سياست سازمانى زو ذائآ80 Organizational
١ * سياست سازهائى؛ استفاد از متايع و قدرت براى دستيلى به اهداف فردى يا كروهى در سازمان. لب بو
غيررسمى و بدون توجه به قواعد و مقررات رسمى.
+ سياستها معمولً شامل رقابتهاى داخلى, اتحادهل يا جاتعزنىعاى بين كرودها برأى دستينى به متايع محدود يا
کترل بر تصمیمات است.
۶ نظریههای سیاست.
+ تظریه‌های عقلنی (1106013165 11010191 فرش میکنند که رد
متلقی تا مکنن وب لا دنبای وه ii Sp i
Theories) eucel glass + 506 بر ان بارند که را از روابط اجتماعى براي رسيدن يه
bes gta محیطهای
قدرت و قوذ فدهي كاعد
بزی‌های سیاسی در سازمانها
منابع و كنتول تصميمات باشد.
8 أخلاق در قدرت و سياست
* قدرث و سياست مىتونتد أثيرات مشبتى يا منفى بر فرهدك سازمائى و روابط يين كاركتان يكذارد.
aj DUIS D+ كه قدرت يمطور عادلانه و بممنظور نجام كارهلى صجيح و منصفائه استفاده مشود.
+ سيانست اخلاقى: زمائى كه تصديمات بدطور شقاف و متضفاك اتخ مو شود و اراد كه تحت تأثير سياستهاق
اسازمانى قرار دارند. يءطور منصفاته يا نها برخورد مىشود.
تاثيرات قدرت و سياست بر عملكرد سازمان
+ قدرت و سیاست میت بر وضایت شغلی.انیزه؛ بهره‌وری: و روابط بین کارکنانتثر گناد
وست از قدرتمیتاندمجر به کاهش اعتمد و همکاری در سازمان شود. در حالی که ستفاده صحبح از
Slay alan oy acl go 9 کمک گند
راهکارهای مدیریت قدرت و سیاست در سازمان
*. رای مدیریت قدرت و سیاست در سازمنه رهبرن بای اطمیانحاصل کنند که
6 .از قدرت بطورمنفاهاستفادهمی‌شود
29
صفحه 30:
© قراتين ومقررات شفاف وجود دارد تااز سوءاستفاده جلوكيرى شود.
0 سياستهلى سازمقى rer ral Sy Ale po
0 یک فرهنگ سازمی متبت Sang oss Jl lately ol pa دادم شود.
نکات کلیدی برایامتحان
تعریف قدرت. توابى تأثيركنارى بر رفتار ديكران براى دستيابى به اهداف.
انواع قدرت: قدرت قئونى» باداش. اجبار. تخصصى و مرجع.
منابع قدرت: فردى و ساختارى.
استفاده از قدرت؛ استفاده مثبت و منیا فد
lal a hes lg gh li flail gs فرذئ يا كروضي.
نظریهای سیاست: مقلتی و اجتماعى.
بازىهاى سياسى در سازمانهاء دستكارى اطلاعات. ايجاد انحا ينهانسازى اطلاعات.
أخلاق در قدرت و سياست: تأثيرات اخلافى و غير اخلاقى در سازمان.
تاثيرات قدرت و سياست: تأثير بر رضايت شفلي و عملكرد سازمان.
مدیریت قهرت و سياست: استفاده متسفاقه از قدرت و ايجاد فرعتك lea jo ke
نکات مهم فصل ۱۴ کتاب ")2024( "OB, Global Edition—Pearson
(تعارض و مذاکر
۱ تعریف تعار Conflict)
تعارش: یک وشعیت ی فریند است که در آن راد يا گروه‌ها ماف ادف ازش‌ها یا دینگ‌های متشاد اند که
امىتوائد ياعث جا
تعرض 2 (Functional Conflict) تمارض كه منجر به ببشرقت و
تعارض منفى © اكدطه© الهددم قاع صم و9: تمارض كد باعث كامش عملکر و إيجاد تنش ها
غيرضروري در سازمان مىشود.
؟. متابع تعارض در سازمان
اختلاقات در اهداف: زمانى كه افراد يا كرودها اعداف متقوتی داد
ly ca igi th منايع محدوة مانند يول: مان با فاد
افات در ارزشها و اولويتها.
وت هر اولويتهل ارزشها و عقايد اراد
اختلافات در اطلاغات: زمائى كه اطلاعات ناقض يا درست در دسترس رم گید
؟ مدلهاى تعاض
30
صفحه 31:
أن جلوكيرى كرد
۰ مدل
Jae
5
تعارش‌های ach be 2c (Human Relations View) Jt در
ود و می‌واند مفید افد
تعرش‌های تعامل کابانه View) 10080501011150 ترش به‌متان یک نبروی ضروری رای
تفیر یشرت در سازمن در نظر گرفته می‌شود.
۴ انواع تعارش
* عارش درونفردی (6001136 1011106050۳۵1 تارضهانى كه رد با خودش و تصمیمگیریهای
Suse
Js dnterpersonal Conflict) ss,io4 2,0 +
فرهاى ميان دو يا جند فرد.
۶ تعارض ببنكروهى (6عفاقطه© «زساوم وه نه 1): تمارضهاى ميان كرودها با تيمها در سازمان.
“S049 slate Umtragroup Conflict) تعارض درون كروهى *
۵ مدیریت تعارتی
tion)» stie 5
as
al +
راهكارهاى مديريت تعارض؛
olny, | si) Problem-Solving) Jou Je منطقى و ممكارى براى حل
اختلافات.
مذاكره he gly oli us] (Negotiation) به تولفق ميان طرف هاى دركير.
vise! Avoidance) vise! از تعارش و عدم وارد شدن به بحت
(Accommodation) gigi 6 إز طرفها تعارض را به تفع طرف ديكر حل مى كند.
oa Le «Competition wie خود به قيمت طرف ديك
توافق (Collaboration) y+» تلاش براى يافتن رلمحلى كه برا هر دو طرف سودمتد
ah
Wego!
تعريف مذاكره: فرايند برقرارى ارتياط ميان دويا جند طرف براى رسيدن به تولفقى كه منافع هر دو طرف را تأمين
Sli
نکربای که در آن نع معدود Distributive Negotiation) yujs «Sie
یبن ارات Ng hae jak
كه در أن طرفها تلاش ctsluslintegrative Negotiation) ii oS
براى حل مشكلات به رلدحلهاى مشترك و برد .يرد دست ياند. a
۷ استراتزی‌های مذاکره
al
صفحه 32:
+ مذاکره متنی بر ماع (۸/000101300 1060۳۵91-98500: رک بر تفع طرفین به جاى
مواشع انها
+ مذاكره بر اساس يوزيشن «Positional Negotiation) حر طرف بر مواضع خود اصرار مىورزد و
تلاش م ىكند از طرف مقايل JEN
oli مواحل ۸
dP reparation) sui ١ جموأورى اطلاعات و برنامهريزى براى مناكرم
+ تعامل (8038618883080): طرج مسئله وبحث در مورد موضوعات.
۳ بازيابى (Clarification of Goals) روشن كردن اسناف هر طرف
Bargaining) 5Spma ۴ مناكره براى رسيدن به توافق.
د اجراى توافق نسههة عسي اصسة لص #صنو10©): اجراو ببادسازى توائقهاى حاص شده.
4 تکنیک‌های مذاکره
+ قشارآوردن: فاد فا بای دستیلی به تاج دوم
۶ تکنیک‌های پيشنهاد و پذیوش: مرثیبيشهادهای ال قبول و
امقيل.
lack ايجاد رابطه مشيت: ساخت رابطه اعتماد و اخترام ميان ١.»
ری در يرخورد با بيشتهادعاى طرف
فرهنگ در تعارض و مناکره
+ فرهنی ملی:
oh
وتهلى فرهدكى مى توائد ير تحوه درك و مديريت تعارضها و همجنين فر أبندهاى مذاكره تأثير
١ + فرهنك سازماتى: نحو مديريت تعلرضها و مذاكريها در سازمان تحت تم زش‌ها و فتلهاى سلزمقى قوار
اتواع تعارضهاء تعارض هلي
۴ مدیریت تعارض: راهكازهاى مختلقى مائند حل مشكل. اجتناب. توائق. مقايله و همكارى.
؟. مذاكوه: فرأيند دستيلى به توافق برلى حل اختلافات. شامل مذاكره توزيعى و یی
8 مراحل مذاكره: آمادكي. بحث. روش سازى اهداف. مناكره. و اجراى توافق.
۶ تكنيكهاى مذاكره؛ فشار. بيشنهاد و يذيرش. ايجاد ابطه معيت.
فرضنك: تأثير فرهنك ملى و سازمتى بر تعارضها و مناكرمظل
نكات مهم فصل ١0 كتاب "(2024) <1201]30 لدطه1© ,018" (مبانى ساختار
سازمانی):
۱ تعریف ساختارسازمنی
32
صفحه 33:
ساختار سازمائي: نحوه pea گروندیفعلیتهتوزيع قدرت و مسئولیت و وهای هماهنگی در یک
سارمان است.
yy gy ab alas SLs عملکرد فاد در اما اد
۲ عوامل مؤثر بر ساختار سازمائى
حجم سازمان: سازمانهلى يزرك معمولاً ساختار بيجيدهترى دارند. در حالى كه سازمانهاى كوجك ممكن لست
ساختار ساددتر sty
تكنولوزى: تكنولوزى و فرآيندهاى كارى مى تواند بر نحوه تقسيم كار و هماهتكى هر سازمان تأثير يكذارد.
محيط: محيطى كه سازمان در آن فعاليت مىكند. شامل رفيا قانين و مقررات: و نيازهاى بزر. مىتوائد بر ساختار
nls یر کار
استواتؤى: استرائزىهلى سازمانى نيز بر نحوه طراحى ساختار تأثير مى كذارئد. به عنوان مثال. سازمانهابى كه
استراتزيهاى a gl ممكن اسنت نساختار غبررسمى و انتطاف يذيرر را تخاب کنند
۳ نع ساختارهای سازمنی
ey ois 4Functional Structure) glainby ust ساختر. كاركنان بر اساس مهارت هاو
وظايف خاص كرودبندى مي شوند. مان روههای مب یی ماع نی
ساختارتقسیممحور isle gy cl,» «Divisional Structure) سازمان به بش هابى تقسيم
م شود كه هر يخش مسنوليتى مجزا دارد. بخشرها مىتوائند براساس elie che cheat pa
مشتويان تقسيم تون
ساختار ماتريسى ae bs Ss Matrix Structure) ساختار ديكر. معمولاً ساختار وظيففاى و
ساختار تقسيممحور. در اين فوع ساختار. كاركنان تحت مديريت دو نقر (يك مدير وظيقداى و يك مدير يروز») قرار
she
.ساختار شبكداى ( فلا980 0066709516): سازمائى با تمركز بر روابط بيرونى و همكارى با شركا و
بيمانكاران. معمولً در سازمانهاى مجازى يا أنهانى كه يخشهاى مختلف را از بيرون تامين مىكنندالستفادة
می‌شود
اصل ده‌کانه در طراحی ساختار سازمانی
تفسیم کارا تکیک وظايق براى تخصصىتر شدن کار
اختيار (818]190541): تعبين اينكه جه كسى قدرت تصميمكيرى دارد.
ia ln واخدها و a lay ina
مرکزیت و عدم مرکزیت: تمیمگیری متمرکز در سطوح با با غرمتمرک در سطوح بابين.
ie «Span of Control) os spare
iS ofl pan yh oye Se gal
ل انتخاب ساختار مناسب
ساختار مداسب يستكي به ومؤك يل سلزمان خارف يراى مغالء سازمان هاي يا حتجم يزرك و محیط پیچیدهبه
ساختارهایپیچید‌تری نز دار
33
صفحه 34:
+ انتخاب ساختار بايد يا استراتزى سازمان همراستا ياشد مثلاً يك استراتزى ميتنى بر توآورى نيز به ساختار
re]
۶ تغییر ساختار سازمانی
*. تقیبرات در ساختار سازماقى ممكن است به دلايل مختلفى مانند تقييرات استراتؤيك. رشد منیا نزب هید
كارايى رخ دهده
pat ساختار مىتوائد با مقاومت از سوى كاركنان مواجه شود. نارين بايد به دقت مديريت شوه.
۷ ساختار سازمانی در دنیی دیجیتال و جهانى
*. ساختارهای چابک و انعطاف يذير: سازمانها بدويزه هر دتياى ديجيتال و جهائى نياز به ساختارهاى انغطاف يدير
دارند تا بتوئتد به سرعت به تفييرات بابخ دهتد.
+ باسخكوبى به بازارهاى جهانى: سازمانها براى رقابت در يازارهاى جهانى نيز به ساختارهاى سازمقي دارتد كه
رتباطت و هماهنگیها بای را تسهل کند
8 تأثير فرهدى سازمائى بر ساختار
* فهنگ سازماقى مىتوائد يه شدت بر طراحى ساختار تأثير بكذارد. به عنوان مثال يك سازمان با فرهتك باز و
مشاركتى ممكن است از ساختار غيررسمى و مسطح استفاده كند.
+ _سازمانهابى ب فرهدكهلى رسمئتر و كنترلشده ممكن است ساختارهاى سلسلهمراتبى داشته باشفد.
4: مزايا و معايب انواع ساختارها
+ عزاياى ساختار وظيقداى: بهردورى بلا. تخصصى شدن كاركنان.
0 معايب ساختار وظيفهاى: كاهش ارتباط بين بخشرهاء العطاف.يذيرى كم
+ هزاياى ساختار تفسيممحور؛ تمركز ب نايج و بازارهاى خاص. سريعتر باسخ به تفبيرات.
+ معايب ساختار تقسيممحور: دوارءكازى و تلف سای
زی ماع
١ روندهاى نوظهور در طراحى ساختار
+ ساختارهاى مسطح؛ در بلسخ به نيز به جيكى و كاهش سلسلمعراتي.
+ ساختارهاى تي ومحور: تبوهاى جندسنظورء و تبمهلى بروزمجور هر سازمانهلى نور و تكنولوزيك
نکات کلیدی بای اتحان
1 تعريف و مفاهيم ساختار سازهاتي: ساختار به نحوه تقسيم كار و توزيع مسئوليتها و هماهتكيها در زا
ار سازماتى: وه تقسيم كار و توزيع مسنوليت هاو در سازمان
اش
۲ انواع ساختارهاى سازمائى: وظليفهاى. تفسيممحور. ماتريسى و شيكعاى.
صفحه 35:
عوامل مؤثر بر ساختار سازمانى: حجم. تكنولوزى. محيط و استراتزى.
انتخاب ساختار مناسب: بايد انيازهاى استرائزيك و محبطى سازمان همراستاياشد.
تغيير ساختارة دلايل تغيير و جالشرهاى آن.
.ساختارهاى مدرن: نيز يه شا
جايك و انعطاف بذير در دنياى ديجيتال و جهانى.
نكات مهم فصل 12 كتاب "(2024) Global Edition— ,013" (فرهنگ سازمانی و
ai
تعریف فرهنگ سازمنی
فرهتاك سازماتى: مجموقداى رها ازشهاء نگرش‌ها و وهای رفتاری است که اعضای یک سازان آن را
بديرفته ويه أن عمل مىكددد.
فرهدك سازمقى مىتوائد ير تصميم كبرىهاءروبط كارى. و نحوه مديريت تفييرات هر سازمان تأثر زيادى داشت
ah
T ویزگیهای فرهنک سازمنی
هویت سازمانی: فرهنگ سازمنی یه اعضا کمک م‌کند که هوبت سازمانیخود را شناسایی کند
تظامهایارزشی: فرهنگ سازمانى سيستمهابى از ارزشها و اصول را رای اعضای سازمنفراهم ی |
آذاب و رسوم و رفتاراگوهای رفتری مشخ و مراسم‌های خاس که در سازان را
یر بو slg ah San a la ازايش هوافزانى و كرابي سازمقى شود
۲ انوع فرهنک سازماتي
Clam Culture) 53,9 50,8 تاكيد بر همكارى: تتهد. و كار كزوهى. معمولً در سازمان هاي
كوجك يا نوأور رايج استه
Sys ojos lil hs yoSle a, past (Market Culture) sas ih 50,5
در سازمانهلى يزرك و تجارى استفاده م شود
قرهنگ هنجاری (01600۳0) 56103ه186): تمركز بر نلم. كنترل و فرأيندهاى ساختاري. در
سازمانهابى كه نيا يه دقت و ببروى از قولنين دارند. ربج است.
فرهنک خلای (01۵10۳0 80100000617 بر نواورى. انمطاف يذيرى. و ازمايش تأكيد دار فر
سازم‌های وو ی تکنولوزیک مشاهده ی
ان
فرهنگ سازمنی بر رفتر کار کنان
فرهنگ Anil مي تواند تحوه تعام افرا با يكديكر و نحوهاتجام وظيف را تعيين کند.
فرهنك سازمائى مىتوند انكيزمهاء نكرشها و رفتارهاى فردى و كروهى را تحت تأثير قرار دهده
gle با فهنگ قوی‌تر معمول یشترفدر ب اجادهماهنگی و حمایت از استرازی‌های خود هستند.
۵ ایجاد و تفوبت فرهنگ سازمانی
35
صفحه 36:
رهيوان: نقش مديران و رهبران سازمان در ايجاد حفظ و تقوبت فرهدك سازمائى بسيار مهم اسست. رای
رهيران و تصميمات أنها نمونههالى برا ديكران فراهم مىآورد.
# استخدام و آمورش: استخدام افرادى كه يا فرهنك سازماتى همراستا هستند و برنامههاى أموزشى برا تقويت
woe
*. مراسم‌ا و le ape ingle Agi وی و داستانهاى موفقيت براى تقويت فرهدك خود استقاده
we
+ قمادها: از نمادها (ماثند لوكوها؛ شمارهاء و معمریدفته بای بزتا دادن به ارزشها وهای فرهنگی فاد
تغيير فرهدى سازمائى
*. فياز به تغيير فرهنك: ممكن است در صورت تغبير استراتزى. ورود به بازار جديد يا شرايط محبطى جديد.
th Aa Said pat
جالشهاد تفبير فرهدك يك فرأيند بجيده و زمازير است كه ممكن لست با مفاومتهاى فرهتكى مواجه شود
مدلهاى تغيير فرهنك براى تغيير فرهدك. روشهابى مانند أموزش و توسعه. تغيير در ساختار. و استراتز هلى
رهبرى مورذ استفاده قور م ىكيرقد
/. فرآيند تغيير فرهنك
١ + تشخیض تباز هتفر زان اد خیش دهد که فرهنگ کنوتیدیگر بای اداف جدید و راي اراز
+ طراحى و برنامهريزى براى تغيير: ايجاد يك برنامه مشخص براى تغيير فرهدك با مشاركت افرد كليدي.
+ اجرای تغیرات: تبرت باید لور پوسته و تدریجی در سطح سزمن پید‌ازی شوند
+ مراقبت و پایش: نظارت بر پیشفت تقیرات و اطمیا از نک تغیراتفرهنگی یه درستیاعمال شدهستد
۸ تقیبرفرهنگ سازمتی از طریق رهبری
*. رهبری تحولگو:رهبران تول را یود فرهگ سازملی راز طریق هام بخشیدن و اجاد یه تیر دهد
* هیری تطبیقی:رهران ابقر اند فهنگ سازمی ریا sins elt ir lah han cy
Sah pat le چالش‌ها و ٩
+ مقاومت به تغيير؛ كاركنان ممكن لست با تفبير فرهدك مخالف ياشند زه
يه معناى تقيير در كيهلي
رفتری و سیستمهای ارزش هاسنت
عدم هماهتكى بين فرهتكافا: در سازمانهاى جندمليتى يا سازمانهاى با فرهگ‌های مختلف. هبراسایی و
هماهنگی فرهنگها Sd ile است.
*.. ناهماهنگی در پیامه: مسکن است پیاعیی كه از سوى رهبران ارسال مىشود. با باوهاى موجود در سازمان
تطابق نداشته باشد. كه اين باعث سرهركمى مىشوه.
٠١ تأثير فرهنى سازمانی بر عملکره سازماتى
36
صفحه 37:
٠+ فرهنگ سامانی مین مستقیمً بر تج سازمانیتثر بنر.سزمان‌هایی که دای فرهنگ قوی و منسنجم
هستندمعملاً در جذب و نگهداشت کارکنان رایی ار نوی مفقتر عمل می ند
نکات کلیدی بای اتحان
۱ تعريف فرهدك سازماتى و تأثي أن بر رفتر و عملكرد كاركنان.
۲ انواع فرهنف سازمائى: Mon Sind رمحور. هنجارى. و خلاق.
۳ جكونكى إيجاد و تقويت فرهنك سازمائى: نقش رهبران. لستخدام. أموزش» و نمادها.
بايش أنه
۴ قرآيند تغيير فوهناك: شناسانى نيز به تفيير, طراحى. اجراى تفر
اذ رهيرى و تغيير فرهنك: جكونه رهبران مىتوانتد فرهناك را تغيير دهند.
۶ جالشها و مواتع تغيير فرهنك: مقاوت به تغيير. هماهنكى فرهتكها و بيلوهاى متناف
1 تأثير فرهنك بر عملكرد سازمائى: فرهدك سازمانى مىتواند كاراى. نواورى. و اتكيزه كاركنان را تحت تأثير قار
Jai ots ۱۷ کتاب ")2024( :ات1۳ 61021 ,02" (سیستم‌ها و شیوه‌های
gabe انسانی):
تعریف و اهمیت سیستمهایمنبع انسانی
+ سيستوهاى منايع انسانى gltgane HR Systems) سياستها: plang فریندهیی هستند که يه
ارزيائى: و خفظ كاركنان كمك مي كتند.
اين سيستوها به سازمانها كمك م ىكنند تا منايع انسالى خود را بدطور مؤترتر مديريت كنتد و به اهداف
استرزیک مان دست یبد
* .لش سيستوهاى منابع انسانى: مديريت و توسعه كاركنان. يهبود كارابى سازمان حفظ انكيزه و رضايت شفلى
كاركنان» و اطمينن از تطايق با قوانين و مقورلت.
اجزای اصلی سیستمهای ماع Aha
JAMIL GSE ae plain ge + انتخاب افر مناسب برل سازمان.
آموزش و توسعه: بنامههاى أموزشى برلى افزايش مهارتها و دانش كاركنان. همجدين توسعه فردى و شفلى.
* ارزيابى عملكود: ارزالى منظم عملكرد كاركنان بدمنظور شتاسابى نقاطا قوث و ضدف و ايجاد فرضتهاى يهبوة.
۰ .ياسنظور حفظ لنكيزه و رضايت ISIS
+ _ رهبری و توسعهسازمانی: تمرکز بر تبیترهیرنآنده و قوت فرهنگ si
هاداش و جبران خدمات:طراحی سیستمهای جبران خدمت و
؟. سيستوهاى منابع انسانى و استراتؤى سازمائى
۰ همراستايى با استواتزى سازماتي: سيستمهاى منابع انسائى بايد ب استراتزى هاى كلى سازمان همراستا باشند تا
از رش و توسعه سازمان حمايت iS
+ نقش منايع انسانى در استواتؤىهاى رقابتى: منايع انسافى ميتوائد به سازمان SAS كند تا مزيت رقايتى كسب
کند از طريق توسعه مهارتهاى منحصر به قرد و
نز رین
37
صفحه 38:
+ تمركؤ براقراد: تاكيد بر لهميت جذب و تكعداشت افراد ا استعداد بدعنوان عامل اصلى موفقيت سازمان.
All gl lan
۰ استخدام استراتؤيكه استفاده از
على لستخدام يستظور جذت رین تناها از جمله ستفاده از
مصاحبههاى ساختار يلفته. رزییهایروانشناختی وهای مهارتی
+ آموزش و توسعه: تمركز بر أموزشرهاى مداوم و ارتقاى مهارتها و دائش كاركنان براى هماهنكى با تفييرات
محيطي و فناوروهاى جديد
+ ارزيابى عملكرد: استفاده cl ارزيابى دقيق برلى شناسا.
يازخورد سازنده و برنامههاى توسعه فردى.
+ باداش و جبران خدمات: طراحى بلداشها بدكونهاى كه اتكيزء كاركنان را براي دستيابى به اهداف سازمائى الزايش
مزا بااش‌های ند
اندارگیریعملکرد کار کان, بممنظور ارات
دهد این شامل حقوق.
۵ چالش‌ها در سیستمهای ماع انسانی
*. مقاومت به تقیبر: ارنن ممکن است در بر رات در سیستم‌ایمنیع ان مقلوم بلشند بعويزه كر
ads با تفع شخصی آنها در فد باشد.
*. تطبیق با تنوع و تفاوتهاى فرهنگی: در سزمان‌های چندملنی.سیست‌های ماع نی اد به وهای
طراحی شوند که با فهنگ‌ه و نزادهاي مختلق كاركنان تطبيق بيدا كنند.
+ تعادل بين نيازهاى سازمان و كاركنان: سيستههاى منايع انسائى بايد بتوائند بين نيازهاى سازمانى و رفاء و
رايت كاركنان تعادل برقرار ند
۶ آینده نب انسانی و فناوری
dbs + فتاورى ب Jeti y IRIS) gle Ab lao al se als dla aa
هوش مصنوعی رای انتخاب كاركنان 9 id عملكرد به Saye أيندهاى منايع لنسانى کمک کرده اس
بيشرفت در يادكيرى الكتروفيكى: أموزشهاى انلاين و يادكيرى مبتنى بر فاورى ياعث يهبود مسترسي به
آموزشها و کاهش هزينههاى أن موشود
+ خودكارسازى قر يندهاى منايع انسائى: استفاده از اتوماسيون براى نجام وظايف روزمره gl مانن
بردازش حقوق. مديويت مزايا و زمانيندى.
مديريت تنوع وشمول
+ تنوع: سازمانها يايد سياستهاى منابع انساتى خود را طوري طراحى كنند كه به جذب و حفظ كاركنان از
كرومعاى مختلف (تزادى» فرهذكى. جنسى. و غیره) کمک كنند.
شمول: ايجاد محيطى كه در أن تمامى كاركنان از هر زمينهاى احساس بذيرش و ارزشمتدى كنند.
+ جالشهاى مديريت تنوع: جالشهاى مرتبط با ليجاد يك فرهدك سازمائى كه متنوع و فراكير ياشد. لز جمله.
مشكلات ارتباطى. تقاوتحاى فرهتكى. و تعصيات تاخوداكام
38
صفحه 39:
۸ جبران خدمات و مزیا
al Slagle beg Oh Sie که به کر کنان ده می‌شود
ایجاد یک محیط
+ باداشهاى مستقيم (مالى):
*. پاداش‌های غیرمالی: شامل پاداش‌هیی مان فرست‌های رشد حفای, ارم به کرک
کاریمثبت است.
+ تنظیمات مزایایاجتماعی: مزایی اجتماعی مان یمه سامت. تعطیلات و بنمه‌هایبزندستگی lp
tg ps MS ye A
ارزيابى و بهبود مستمر متابع انسائي
*. ازیابی سیستم منابع انسائى: ارزيابى مداوم عملكرد سيستوهاى منابع انسائى و جستجوى فرصتهابى يرا
soe
* بازخورد و توسعه: استقاده ازبازخورد كاركتان و تخليل دادمهاى منايع فسائى بممنظور شتلسابى نيازها و مشكلات.
GRA ly Spee ود
3 جنيدهاى اغلاقى در منايع انسائي
+ اخلاق در منابع انساتى: اطمينان از رعايت اصول اخلافى در تمام فرايندهلى منابع نسائي. از جمله لستخدا
ارزيابى عملكرد و بادا دهى.
+ عدالت سازمانی: سیستمهای
جلوگیری کنند
منیعانسنی اد منصفاهباشد و از تیش ی تابر در lake ginal
نکات کلیدی بای اتحان
۱ تعريف سيستوهاى منابع انسائى و اجرایآن
۳ اهميت هوراستابى سيستمهاى منابع انسانى با استراتزى سازمائى.
7 شيوههاى استخدام. آموزش. ارزيابى عملكرد. و پاداش در ماع اتسانی
۴ جالشهاى مديريت منابع انسائى شامل مقاومت به تفيير و تنوع فرهتكى.
a تأثير فناورى بر متايع اتسائى واستقاده lay ديجبتال
+ عديريت تنوع وشمول و جالشرهاى مربوط به آن.
۷ تقش جبران خدمات و مايا در حفظ و انكيزش كاركنان.
۸ اهميت ارزيابى و بهبود مستمر سيستوهاى متابع انسائى.
A جنبدهاى اخلاقى منايع انسانى وعدالت سازمائى.
نکات فصل ۱۸ کتاب "(2024) -دره 1۲ 1021© ,018" (استرس و سلامت در
سازمانها):
ل تعريف استرس و تأثيرات آن بر اقراد
استرس: يك بلسخ فيزبولوزيكى. روائى و رفتارى به تقاضاها با فشارهانى است كه از محيط يا داخل فرد به وجود
مآد استرس م تاد از عوامل محيطى: كارى يا شخصي ناشى شود
39
صفحه 40:
+ استرس مثبت (يعنى استرس متبت): استرس مىتائد منجر به الكيزش و عملكرد بهتر شود بدويزء زماتى كه
فاد جالشها را بدعنوان فرصتى رای رشد و بیشفت مین
استرس منقی(ینی استوس مضوا: یتیک رد نمی‌واد با اه با هابور مرا یی ین
مىتواند منجر به مشكلات فيزيكي.
وأنى و اجتماعى شود
Y اتواع استرس و علل آن در سازمانها.
۶ استرس شفلى: ناتى از فشارها و تقاشاعابى الست كه دز مخيط كار به قرد وار مى شو
0 استرس سازماتى: از ويزكىهاى سازمائى مانند حجم كار بالا كميود منايع. يا عدم بشتيبائى از طرف
0 استرس فردى: نلشى از وبزكىهاى فردى مانند تفاوتهاى شخصيتى. مسائل خانوادكى با سلامتى الست
+ عوامل فردى و سازماني: عوامل فردى ماتند نوع شخصيت و مهارتهلى مقالداى و عوامل سازمائى مانند محيط.
کار فرهنك سازماتى و فوع رهبرى بر ميزان استوس تأثير مى كارن
ah ميكويد که استردن زمنی وخ میدهن که قشاهایمحیطی مین از رای
ی ماه با نها اد
+ تولؤن: اين ريه بان مىكند كه استرس زمانى ايجاد م شود كه فرك احساس كنند منايع أنها (زمان.
اترئى. حمايت) كافى براى مقابله با نقاشاها تيستند.
١. * نظريه تناسميد لبن نظريه م ىكويد كه تناسب بين فرد و ممحيط كارى متو بر ميزان استرس تافر يكفار يه
عبرتی گر فد دبا خواست‌هایمحیطی هماهنگ شود ترس بیشتری تجربهخواعد
۴ عنم استرس و آثارآن بر سلامت
*. علانمفیزیگی:سردر. خستگی. مشکلات گارشیفایش فشار خون. كاهش سيستم ايمنى يدن.
SE eee eat ae a Facey le +
+ علائم رفتارى: كاهش انكيزه بروز اشتباهات. افزايش غيبتهاء رفتارهاى ضد اجتماعى.
* استرس مؤصن: استرس طولائى مدت مىتوائد منجر به مشكلات جدىترى مانند بيمارى هاى فلبى SABES a
غواب و مشكلات روائى شود
اث تأثير استرس بر عملكرد سازمانى
+ كاهش كارايى: استرس a منجر به كاهش كارا تمركز ضعيف و كاهش كيقيت كار شود
+ افزايش غيبتهاو ترك شغل؛ افراد تحت استرس ممكن است ببشتر غييت كنند يا شفل خود را ترك کنند
+ كاهش توآورى: لسترس زياد مىتاند خلاقيت و نوأورى را تحت تأثير قور دهد زيرا راد تحت فشار تعايل به
كارهاى روتين دارند
كاهش رضايت شغلى: استرس شغلى مى تائد متجر يه كاهش رضايت شفلى كاركنان و افيش احساس نارای
40
صفحه 41:
۶ راهکارهایمدیریت استوس در سازمنه
هديريت استرس شخصى: كاركان بايد معارتهلى مقاب با استرس ماتند تكنيكهاى أرامسازى مديتيشن: و
ورزش sibel
> عديريت استوس سازماتي: سازمانها يايد شرايط اری ره وهای طراجی كنند كه استرس را کاهش دهند از
6 تخصيص منابع كاقى: اطمينان از اينكه كاركتان متليع كافى برلى اجام وظايف خود داد
0 حمايت اجتماعي: ايجاد فرهنك سازمائى حمابتكر كه افراد را قاد به درخواست كمك و مشاوره مىكند.
0 تعادل كار و زندكى؛ تشويق به تعادل بين كار و زندكى شخصى يراى جلوكيرى از فرسودكى شفلى.
0 مشاركت كاركنان؛ ايجاد فرصتهابى براي كاركنان براي مشاركت در تصميمكيرىها و داش
كنترل بر محيط كار خود.
0 آموزش مهارتهاى مقابلداى: أموزش كاركنان برلى مقابله مؤثر با استرس و فشارهلى كارى.
راهكارهاى بيشكيرانه براى كاهش استرس
+ طراحى كار: طراحى شغل بدكونهاى كه تيازهاى فردى و شغلى هماهدك باشد.
© آموزش رهبرى: أموزش مديران براى شتلسانى علائم استرس و حمايت از كاركنان در مديريت فشارهاى شفلى.
+ برنامدهاى رفاهى سازمائى:اائه برنامههاى رفلعى مائند مشاوره. جلسات حمايتى. و كلاس هاى مديريت استرس
بای LE
۸ استرس و تنوع فرهنگی
+ تفاوتهاى فرهدكى و استوس: افراد با فرهدكهلى مختلف ممكن است بهطور متفاوت به استرس واكنش تشان
دهند يععنوان مثال. در برخى فرهدكدها فشار يدعنوان يك جالش در نظر كرفته مىشود. هر حالى كه
فرهنگهای ديكر ممكن لست فشار منقى تلقى شود
موجه با استرس در محيطهاى جند فرهتكى: سازمانها بايد به تفاوتهاى فرهنگی در نحوه مديريت لست
توجه كنند و روش ها متفلوتى براى حمايت از كاركنان از فرهدكهاى مختلف ايجاد ند
٩ استرس و سلامت روان
0 استرس و بيمارىهاى رواتى: استرس مىتوائد به اختلالات روائى مائند اشطرابء افسردكى و اختلالات خواب
منجر شود
پیشگیری از استوس رواتی: برنمه‌ایبیشگیری اد شام آموزش مدیریت ترس اه نیع حمایتی: و
EOI يراى ath sly
انكات كليدى براى امتحان:
١ تعریف استرس و تفوتهای استرس مثبت و مفی.
؟.. عوامل إيجاد استرس در سازمانها افردى و سازماتى).
+ نظريات استرس افشار وباستخ: توازن. تناس
۴ علائم استرس و آثار آن بر سلامت فيزيكى و روانى.
a
صفحه 42:
تأثير استرس بر عملكرة سازمانی(کاهش کارای.غیبت: کاهش نوآوری)
مدیریت استوس در سازمانها (راهکارهای فردی و سازمائي).
راهكارهاى بيشكيرانه براى كاهش استرس.
تأثير تنوع فرهدكى بر استوس.
.استرس و بيمارىهاى روات و راههاى بيشكيرى.
2
